Libro de Planeacion Estrategica

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Administracion Estrategica de las Empresas

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planeacion estrategica aplicada nota aclaratoria este material ha sido preparado por la cátedra de control interno y organización de sistemas contables de la facultad de ciencias eonómicas y de administración de la universidad de la república con el exclusivo propósito de poner a disposición de sus estudiantes una versión resumida en idioma español del libro titulado applied strategic planning ­ how to develop a plan that really works escrito por leonard goodstein timothy nolan y j william pfeiffer y editado por mcgraw-hill inc usa capítulo 1 ­ introducción a la planeación estratégica aplicada introducción muchas organizaciones realizan algún tipo de planeación ya sea de largo plazo o estratégica y desde hace más de treinta años que se realiza un proceso formal de planeación estratégica sin embargo la mayoría de los procesos planeación estratégica están poabremente concebidos y ejecutados el proceso a menudo es muy poco creativo y es más bien táctico que estratégico y el así llamado plan estratégico raramente impacta las decisiones diarias de las organizaciones para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso debe proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relación al cual dichas decisiones puedan ser evaluadas cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratégico de sus organizaciones frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de su escritorio el que obviamente no es funcional generalmente la planeación estratégica es vista como un ejercicio de la alta dirección que tiene poco o nada que ver con el desenvolvimiento real de la organización wayne widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes decisiones decisiones estratégicas y decisiones estratégicamente orientadas la alta dirección debe estar íntimamente involucrada en las primeras ya que esas funciones siendo las más importantes funciones ejecutivas le corresponden a su vez la alta dirección debe estar segura de que las segundas son adecuadamente tomadas y ejecutadas la administración estratégica es la ejecución del plan estratégico definiciones planeación es el proceso de establecer objetivos y elegir antes de tomar acción los más adecuados medios de lograr estos objetivos planear es decidir por anticipado es el proceso de decidir antes de que se requiera la acción planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la organización crean una visión de imaginan su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro la visión del futuro estado de la organización provee la dirección en la cual la misma debe moverse y la energía para iniciar el movimiento este proceso es muy diferente de la planeación a largo plazo usualmente esta es sólo la extrapolación de las presentes tendencias del negocio la creación de una visión es más que un intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo eon el mismo implica la la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en función de lo que hacemos hoy page 1

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factores críticos a considerar para comprender integralmente el concepto de planeación estratégica 1 estrategia es un modelo de decisiones coherente unificador e integrador el desarrollo de la estrategia es consciente explícito y proactivo 2 estrategia es un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo los planes de acción y la asignación de recursos 3 estrategia es una definición del poder de competencia de la organización 4 estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja competitiva 5 estrategia deviene en un sistema lógico de diferenciar tareas y roles de dirección y de ejecución a nivel general de la organización a nivel de la realización de las actividades comerciales y a nivel funcional de modo que la estructura se adecue a la función 6 estrategia es una forma de definir la contribución económica o no que la organización hara a cada uno de los interesados en su buen desempeño accionistas empleados clientes proveedores comunidad etc planeación táctica y planeación operativa ambas están relacionadas con cómo hacer el trabajo por su lado planeación estratégica está asociada con qué deberá hacerse los planes tácticos y operativos están asociados con el establecimiento de objetivos específicos y cuantificables y de metas a ser cumplidas por divisiones departamentos grupos de trabajo e individuos en una organización generalmente en un marco temporal más coro y más específico planeación estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes ¿dónde van sin un claro sentido de dirección ­ sin una declaración de misión sin un claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas ­ una organización está a la deriva ¿cómo es el entorno al responder esta pregunta la organización está forzada a realizar un examen duro y objetivo de si misma su entorno exterior sus competidores y las amenazas y oportunidades que estos representan además la organización debe medir el desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos ¿cómo llegarán esto es ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden permitir a la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser asignados los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen la necesidad de crear una visión de futuro es central al concepto de planeación estratégica al crear la visión de futuro no se debe pensar en los productos y servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer levitt sostiene que si las empresas de ferrocarril americanas hubieran definido su misión como empresas de transporte podrían muy bien ahora tener camiones aviones y ómnibus y constituir ahora un grupo de empresas importantes desde el punto de vista económico político y social planeación estratégica es mucho más que un proceso de creación de una visión de futuro requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante específicos periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado estas metas deben ser desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas objetivas y conseguibles los objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeación page 2

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estratégica deben proveer a una organización sus prioridades centrales y un conjunto de lineamientos para la toma de la mayoría de las decisiones gerenciales diarias nuestra definición de planeación estratégica focaliza en el proceso de planeación y no en el plan que se produce aunque los documentos de una organización pueden delinear declaraciones de misión metas estratégicas indicadores críticos de éxito objetivos funcionales etc la planeación estratégica exitosa está caracterizada por el proceso de auto evaluación la confrontación de difíciles elecciones el establecimiento de prioridades y cosas por el estilo los documentos muy a menudo son simplemente archivados hasta que un agente externo requiera una revisión de los mismos la planeación estratégica es un proceso reiterativo la planeación estratégica y la administración estratégica implantación día a día del plan estratégico constituyen las tareas más importantes y de nunca terminar de la gerencia especialmente de la alta gerencia una vez que el ciclo de planeación estratégica finaliza la tarea de la gerencia es asegurar su implantación y luego decidir con respecto a cuándo comenzar el próximo ciclo de planeación estratégica ¿por qué hacer planeación estratégica 1 porque provee una estructura para la acción que está incrustada en las formas de pensar de la organización y de sus empleados esta estructura para la acción permite a gerentes y empleados evaluar en forma similar situaciones estratégicas analizar alternativas con un lenguaje común y decidir en base a valores y entendimientos compartidos sobre acciones que deben ser tomadas en un razonable lapso de tiempo 2 porque permite a los líderes de la organización liberar la energía de la misma detrás de una visión compartida y una creencia compartida de que la visión puede ser lograda 3 porque aumenta la capacidad de la organización de implantar integralmente y en forma oportuna el plan estratégico 4 porque ayuda a la organización a desarrollar organizar y utilizar una mejor comprensión del entorno en el cual trabaja de la industria en la que opera de sus clientes y de sus propias capacidades y limitaciones 5 porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente sobre una base por lo menos anual a los acontecimientos y acciones de sus competidores 6 porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los gerentes clave de la organización ¿qué no es planeación estratégica 1 planeación estratégica no es realizar pronósticos pronosticar implica la extrapolación al futuro de las presentes tendencias del negocio estas extrapolaciones raramente son correctas porque el entorno está constantemente cambiando y el ritmo de los cambios aumenta en forma exponencial 2 planeación estratégica no es simple mente aplicar técnicas cuantitativas a la planeación de los negocios requiere más bien creatividad análisis honestidad y un nivel de reflexión que podría no estar lejos de un análisis cuantitativo aunque es necesario realizar algunos análisis cuantitativos estos no son lo más importante page 3

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3 planeación estratégica no sólo tiene que ver con decisiones futuras más bien se trata de tomar decisiones hoy que afecten la organización en el tuturo 4 planeación estratégica no elimina el riesgo más bien ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir a través de una mejor comprensión de los parámetros involucrados en sus decisiones capítulo 2 ­ el proceso de creación de una visión futura envisioning planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la organización crean una visión de imaginan su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro aquí va el esquema gráfico del proceso creación de una visión del futuro es el proceso a través del cual individuos o grupos desarrollan una visión o un sueño de un futuro estado de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez suficientemente clara y potente como para despertar y sostener las acciones necesarias para que ese sueño o visión se concrete en la realidad en 1963 martín luther king trasmitió su sueño de igualdad libertad y justicia para los negros de los eeuu este sueño ayudó a modelar y sostener el movimiento de derechos civiles en eeuu y permitió cambia r la sociedad de ese país ¿existen sueños o visiones que puedan tener un tan profundo efecto en las organizaciones una investigación realizada con líderes de 90 organizaciones de todo tipo concluyó que una característica que todos tuvieron en común fue tener una visión de la organización que centró su atención de los miembros de esa organización y delineó su desenvolvimiento en inigualables y exitosas formas el sueño que esos líderes fueron capaces de compartir con sus seguidores permitió a estos creer que era posible alcanzar extraordinarias proezas y que a través de las mismas una organización inigualablemente exitosa emergería sueños y visiones pueden parecer ser flojos y no manejables por lo que a veces tenerlos puede aparejar incomodidad para los visionarios y también para quienes reciben el impacto de aquellos no obstante sin perjuicio de cómo se le llame ­ un propósito una meta una agenda personal un legado una visión o un sueño ­ son claras las consecuencias positivas de tener uno provee a los miembros de la organización un panorama del futuro que puede ser compartido una clara sensación de orientación una movilización de energía y una percepción de estar comprometido en algo importante provee a la organización una imagen proyectada e idealizada de si misma y de su singularidad estas visiones proveen a las organizaciones una sensación de cómo pueden ser las cosas ­ a qué se parece la tierra prometida ­ y de que realmente se puede llegar sanos y salvos a dicha tierra prometida da a los miembros de la organización una sensación de orgullo y utilidad ­ una sensación de ser única que inculca un espíritu y un nivel de motivación que permite a la organización funcionar a un nivel más alto que aquel que previamente se pensara como posible ejemplos de visiones página 39 baker dice que el éxito de una organización está ligado a la existencia de un sueño de éxito futuro y que el papel de los líderes es desarrollar y compartir ese sueño es page 4

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importante que esta visión sea positiva y estimulante para dar a los miembros de la organización la clara sensación de que vale la pena esforzarse para que la visión se concrete mientras los líderes necesitan escuchar las reacciones de los seguidores es responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una visión final la aceptación de ese sueño sintetizado y final por parte de los subalternos de la organización casi invariablemente conduce al éxito el sueño final debe ser a la vez integral y detallado una visión de una organización como clase mundial o líder de la industria carece de la especificidad que dispare estas aspiraciones en vías que den energía a las acciones bakers dice que la visión sin acción es meramente un sueño que acción sin visión es simplemente pasar el tiempo pero visión con acción puede cambiar el mundo razones para crear una visión de futuro una investigación realizada con 19 líderes de muy diferentes organizaciones analizó las motivaciones que tuvieron para desarrollar una visión permitió identificar las siguientes 1 se ha percibido la necesidad de una visión común y de un sentido de trabajo en equipo se aprecia en organizaciones con creciente conciencia de que los miembros de las mismas no están trabajando en pos de una meta común ejemplo:página 40 2 se experimenta el deseo de controlar el destino de la organización los continuos acontecimientos sorpresivos junto al crecimiento de competidores imprevistos han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no están controlando sus destinos 3 se aspira obtener más recursos para el crecimiento cualquiera sea su tipo las organizaciones necesitan tener una visión completa y coherente de su futuro y de qué manera los recursos adicionales facilitarán el logro de ese futuro 4 dado que las condiciones que afectan a una organización cambian cada vez más rápidamente los directivos pueden llegar a darse cuenta que el negocio tal cual es ahora simplemente no es más una adecuada prescripción para el futuro aún cuando se es exitoso al comenzar a pensar seriamente en el futuro los directivos reconocen que a efectos de volver a ser exitosos ellos deben desarrollar sus propios sueños con respecto a lo que el futuro debe ser y empezar a trabajar hacia la implantación de esos sueños 5 organizaciones que están teniendo serios problemas operativos que no son exitosas empiezan a entender que desarrollar un sueño de un mejor mañana es una de las pocas vías de reenfocar las energías de la organización y de generar esperanzas 6 las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas identifican nuevas oportunidades y nuevas amenazas estas llevan a los directivos a reconocer que ellos necesitan una visión superior o al menos un conjunto de metas visionarias que provean un sentido global de dirección un conjunto de lineamientos para tomar decisiones sobre el futuro 7 las organizaciones continuamente están experimentando el cambio de líderes al realizar la transición la necesidad de una visión global se hace más evidente cualquiera de estas razones o cualquier combinación de las mismas son suficientes para instigar el desarrollo de una visión no obstante cualquiera sea la motivación es claro que el proceso de creación de una visión y su producto ­ una clara visión de la organización y su futuro deseado ­ son necesarios para la supervivencia y vitalidad de una organización page 5

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el proceso de creación de la visión de futuro es un acto creativo inapropiado para ser formal las visiones o metas vicionarias son desarrolladas como dramas donde una idea inicia el desarrollo de una visión una representación más completa de esa idea la visión se hace cada vez más elaborada como el guión del dramaturgo se hace cada vez más elaborado a medida que pasa el tiempo y los detalles de la trama emergen de la imaginación del dramaturgo en la medida que ver el futuro estado de la organización ayuda a asegurar el respaldo necesario para su adopción es importante considerar la forma de comunicación de la visión la visión debe ser comunicada reiteradamente por los líderes a los seguidores de modo que éstos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la consideran una meta lograble aunque claramente requiera tiempo de las personas y de la organización algunos autores sugieren que tales visiones deben emerger completamente desarrolladas de la cabeza del líder generalmente después de una especie de retiro de un monje en la cima de la montaña esta perspectiva se ofrece como una característica si no la más importante característica de un líder carismático los autores no comparten esta posición estas percepciones estratégicas pueden emerger de manera más ordinaria en una organización o industria en relación a la noción o idea de un producto un mercado o una tecnología es necesario que esa noción o idea sea expandida considerando de qué manera las cosas pueden ser diferentes cómo pueden ser verdaderamente mejores cómo ser innovador cómo aplicar nuestra natural creatividad a nuestra organización y de esa manera legitimizar esas tendencias naturales que usualmente están inhibidas o impedidas por las diarias demandas de la vida de nuestras organizaciones la capacidad de crear una visión existe en la mayoría de nosotros y necesita ser liberada y respaldada en cuanto emerge pocos de nosotros hemos sido entrenados en pensar conceptualmente puede ser necesario aprender como pensar en cómo puede ser nuestro futuro ideal y nutrir a nuestros líderes en este esfuerzo pero tener una visión o establecer metas visionarias no es suficiente la visión debe ser compartida solamente al ser compartida la visión vive la visión debe involucrar directamente a los seguidores y darles fuerza las imágenes contenidas en las metas visionarias suponen más que un flujo unidireccional una interacción entre el líder y los seguidores la excitación generada por la visión excita a la vez al líder cuya propia excitación excita todavía más a la audiencia y así sucesivamente este proceso ocurre tanto al compartir la visión como al implantarla lo que se sugiere es que el proceso de creación de la visión del futuro puede ocurrir a través de la solitaria introspección de un líder puede ocurrir a través de la interacción de un grupo de líderes y puede ocurrir a través de la interacción de un líder con sus seguidores o a través de cualquier combinación de ellas puede emerger súbitamente y como un todo puede surgir lentamente o aceleradamente a través de interacciones entre grupos de miembros puede ser inductiva o deductiva puede ser fija o cambiar en el tiempo pero siempre está centrada en el futuro involucra un alto grado de éxito es relativamente estable en el tiempo y es inspiracional el proceso se concentra en la meta final estado futuro deseado y no en los medios para llegar a la misma sin dudas una forma en que los seguidores pueden desarrollar un sentido de propiedad de la visión es desarrollar la misión los medios a través de los cuales la visión será lograda los líderes que intentan a la vez desarrollar el estado futuro deseado y prescribir los medios para lograr ese estado pueden encontrarse a sí mismos sin seguidores page 6

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transformación organizacional el proceso de creación de una visión de futuro asume que la organización ha experimentado o está experimentando una necesidad de transformación es decir la organización ahora comprende por lo menos en alguna medida que su futuro debe ser discontínuo con respecto a su pasado y su presente este reconocimiento puede derivarse de diferentes circunstancias el cometido de la organización puede estar cuestionado de una manera fundamental ejemplo de la vacuna antipolio pag.44 hay ejemplos de organizaciones que tienen dificultades para abandonar su habitual modo de hacer negocios ejemplo de las 3 grandes fábricas de automotores ­ pag.44 puede ocurrir que en virtud de cambios demográficos una organización gubernamental debe cambiar su cometido un nuevo ejecutivo puede traer ideas muy diferentes a quien haya sucedido un nuevo invento o una nueva línea de productos puede requerir una redefinición de la misión de la organización planeación de largo plazo versus planeación transformacional en la planeación a largo plazo se asume un futuro continuo y que no es necesario mirar el estado futuro como algo sustancialmente diferente al estado pasado y al estado presente esta situació n puede darse y realmente se da en este caso no es necesario realizar planeación estratégica la experiencia de los autores sin embargo indica que estos casos son muy pocos y esporádicos las organizaciones que no examinan sistemáticamente el impacto de los cambios que ocurren en nuestra sociedad cada vez con mayor intensidad sobre sus éxitos futuros probablemente verán como ese éxito los elude independientemente de su éxito pasado cuatro enfoques para la planeación la tipología de planeación de ackoff provee una provocativa y útil forma de comprender el proceso de planeación y por qué es a menudo difícil a las organizaciones comprender sus propias necesidades de transformación ackoff plantea cuatro formas de planeación 1 reactiva planeación a través del espejo retrovisor ocurre en entornos estáticos donde organizaciones bien establecidas conservadoras y tradicionales tienen una larga historia de éxitos tienden a focalizar en el pasado más que en el futuro avidamente esperan el retorno de su ayer de oro y la mayor parte de su planeación está enfocada a prevenir los cambios que están ocurriendo alrededor de ellas ejemplo de las empresas ferrocarrileras pag.46 2 inactiva seguir la corriente simplemente se ignora la necesidad de planear y se confía en ingeniárselas es lo que hace la mayoría de la gente al manejar sus asuntos personales y aunque puede servir para muy pequeñas organizaciones en negocios sencillos involucra un alto grado de riesgo 3 preactiva preparándose para el futuro la mayoría de las organizaciones utilizan este modelo implica que la organización comprenda tanto como pueda como será el futuro que la afectará y prepararse para ese conjunto de acontecimientos implícitamente se asume que el futuro es un dato y que su mejor estrategia consiste en anticiparlo y prepararse para él se le llama a esta forma de planeación manteniendo la estrategia justa 4 proactiva diseñando el futuro y haciendo que acontezca la organización cree que sus propias acciones pueden dar forma al futuro este no está pre-ordenado o fijo y que las organizaciones pueden diseñar su propio futuro se le llama a esta forma de planeación palanqueando los recursos focaliza en qué la page 7

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organización debe hacer distinto en el futuro aunque una organización debe dar respuesta a las oportunidades y amenazas que están fuera de su control dar forma a su futuro puede ser un esfuerzo interactivo y permite a la organización conformar proactivamente su mejor futuro posible ejemplo de procter gamble pag.47 la resistencia al proceso de creación de una visión de futuro la creación de una visión de futuro inspira resistencia las resistencias al cambio están presentes cuando se trata de pensar en un futuro discontínuo diferente del pasado y del presente barker sugiere que también los paradignas son una importante razón para que la gente no acepte nuevas ideas paradigmas son conjuntos de reglas reconocidas que ponen las fronteras en nuestro pensamiento y proveen un conjunto de lineamientos para resolver problemas dentro de dichas fronteras ejemplo de la unión de 9 puntos pag.48 y 49 los paradigmas sirven de filtros para prevenirnos de involucrarnos en información y experiencias que son contrarias a la sabiduría prevaleciente ejemplo de las fábricas de automotores pag.48 un proceso exitoso de creación de una visión de futuro rompe el paradigna existente preguntando ¿qué debe hacerse en su organización que no esté siendo hecho hoy ejemplo de xerox pag.48 la función de creación de una visión de futuro en el proceso de planeación estratégica es permitir a los líderes de la organización hacer un cambio de paradigma donde sea necesario desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad para cambiar la ubicación de la creación de una visión en la planeación estratégica aplicada dado el importante y central rol de este proceso en la planeación estratégica aplicada cabe preguntarse cuando ocurre el mismo como se aprecia en el esquema del proceso ningún elemento del modelo está identificado con esta denominación la respuesta a esta aparenta paradoja es una sola el proceso puede ocurrir en varias partes del proceso de planeación estratégica a veces un individuo el ceo frecuentemente o un grupo de individuos desarrolla tal visión y el interés en la planeación estratégica se deriva del deseo de desarrollar un proceso para compartir e implantar tal visión cuando los que están en uso del poder tienen una visión esta necesita ser explicitada cuanto antes y los miembros del grupo de planeación necesitan probar su pertinencia y poder sin embargo esto no es frecuente y existe una cantidad de lugares en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede ocurrir el proceso de creación de una visión de futuro uno de ellos es claramente el proceso de formulación de la misión en qué negocio operará la organización quienes serán sus clientes cómo desarrollará su negocio como una organización y cuál es la razón de ser de la organización estas son preguntas que deben involucrar una visión de un futuro deseado similarmente el desarrollo de modelos estratégicos de negocio que líneas de negocios desarrollará y focalizará la organización qué impulsos estratégicos son necesarios así como pensar en la necesaria cultura futura de la organización involucran procesos de creación de una visión de futuro sin dudas el proceso de creación de una visión es tan central para el modelo y tan extendido que es imposible confinarlo a un simple elemento del modelo la visión tiene que estar creada antes de pasar de la etapa de identificación de modelos estratégicos de negocios a las etapas de auditoría del desempeño y análisis de desvíos page 8

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el grupo de planeación debe haber explicado su futuro ideal por lo que ese futuro debe ser probado mientras el equipo desarrolla los siguientes pasos en el proceso esta visión debe servir para dar energía tanto al proceso de planeación como a su implantación capítulo 3 ­ cultura y planeación estratégica aplicada este capítulo está relacionado con la cultura organizacional como el contexto en el cual se debe desarrollar cualquier planeación estratégica un claro ejemplo de la crítica interrelación entre la planeación estratégica y la cultura organizacional se encuentra en los dramáticos cambios operados en la british airways el cambio en british airways cuando en 1983 colin marshall fue designado ceo de la ba el chiste popular era que ba significaba tremendamente espantoso bloody awful en 1982 ba había perdido 900 millones de dólares estaba perdiendo participación en el mercado y estaba mostrando servicios no confiables y generalmente de pobre calidad en aquel año el gobierno de thatcher había resuelto que la ba debía transformarse en una compañía de capital privado que vendiera sus acciones en la bolsa de londres marshall fue contratado para transformar ba y hacerla suficientemente rentable como para que sus acciones fueran vendibles el premio por el éxito sería la concesión de un título nobiliario viniendo del área del marketing y la publicidad marshall entendió que se necesitaba una visión para que ba sobreviviera y progresara una visión que el conjunto de los empleados comprendiera y respaldara la visión de marshall fue y es hacer de ba la aerolínea favorita del mundo un franco y elegante panorama del futuro sin embargo en el mercado fieramente competitivo de la aviación internacional la calidad de los servicios es el primer determinante de la opinión y elección del consumidor especialmente el viajero de negocios soporte básico de la industria la calidad del servicio a su vez está conducida por la cultura de la organización enseguida de tomar posesión marshall solicitó un estudio sobre la cultura existente en ba el estudio reveló que la entonces existente cultura en ba era burocrática militarista y no responsiva a clientes marshall reconoció rápidamente que la visión solamente podría ser lograda a través de un cambio dramático en la cultura cambiándola por una orientada al servicio y al mercado el cambio cultural fue conseguido a través de un conjunto de ininciativas incluyendo entrenamiento un sistema de personal totalmente renovado y el cambio de una cantidad de empleados el cambio cultural implica invariablemente el reemplazo de personal colocando en los roles importantes a nuevos miembros que tengan muy diferentes convicciones sobre cómo funcionan las cosas por unos cuantos años marshall escribió y habló sobre la necesidad de este cambio y su importancia en la exitosa ejecución de la estrate gia de ba cambios significativos se operaron en la cultura de ba y ésta es otra vez una organización altamente exitosa principalmente por dichos cambios culturales en 1987 ba colocó exitosamente sus acciones en la bolsa y ha generado un razonable dividendo page 9

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definición de cultura organizacional deal and kennedy la forma como hacemos las cosas aquí esta definición es muy focalizada y no expresa por qué y cómo tales normas se desarrollan en una organización schein a un modelo de suposiciones básicas b inventadas descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo c al aprender a arreglárselas con sus problemas de adaptación externa e integración interna d que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado válido y e es enseñado a los nuevos miembros como f la correcta forma de percibir pensar y sentir schein agrega que existen tres niveles de comprensión de la cultura de una organización 1 el nivel de los elementos observables incluyendo el comportamiento 2 el nivel de los valores y 3 el nivel de las suposiciones básicas subyacentes solo el primero puede ser directamente observado los otros dos son solamente inferibles a partir de los observables sin embargo existe suficiente evidencia pública con respecto a la cultura de la organización casi en cualquier parte en su entorno en su estructura física y locales en cómo se responde a los visitantes en sus informes anuales y de otra índole en sus intentos de manejar las relaciones con diversos públicos en sus historia s de guerra contadas con respecto tanto a los buenos como a los malos días en quienes ella mira como héroes y villanos en sus ritos y rituales etc pero todos estos datos deber ser decodificados ¿qué nos dicen estos elementos observables de la cultura con respecto a los más profundos valores y las aún más profundas suposiciones que la organización hace con respecto al mundo en el cual la misma opera esta a menuda frustrante y difícil pregunta necesita ser respondida a efectos de probar el alineamiento de la cultura con el sueño futuro de la organización cuando falta este alineamiento como en el caso de la ba o el sueño o la cultura deben ser modificados falta de alineamiento cultural ­ el caso browning-ferris bf consideremos un caso de falta de alineamiento entre la cultura y la visión bf era una compañía administradora de basura fundada en 1969 por tom j fatjo un hombre de negocios tejano sin experiencia en la industria en unos pocos años bf fue la mayor compañía administradora de basura de eeuu principalmente a través de la adquisición de centenares de pequeñas compañías en el país su lema era la compañía que construyó una industria estaba enfocada en las adquisiciones prestando poca atención a la gestión y al cumplimiento de las regulaciones en 1976 la falta de conocimiento de la industria comenzó a lastimarla y había cada vez menos compañías para adquirir fatjo entregó el control de bf a harry phillips un ejecutivo experto en administración de basura en los doce años siguientes los ingresos y las ganancias crecieron de la misma manera que las dificultades con los reguladores en 1988 en la medida que más y más controles empezaron a impactar a la compañía y a la industria la cultura de crecimiento de bf entró en colisión con dichas presiones en 1987 william ruckelshaus ex-director de la agencia para la protección del ambiente fue nombrado ceo con el cometido de resolver los problemas de la compañía con las diversas agencias reguladoras wr era un completo burócrata que además había trabajado en el departamento de justicia de los eeuu y tenía cierta experiencia de negocios por haber trabajado en weyerhauser la compañía maderera no tenía sin embargo experiencia práctica de manejo de negocios y poco conocía de los pormenores de manejar una gigantesca compañía administradora de basura aparentemente wr aplicó su tiempo a manejar directamente los problemas regulatorios de la compañía y a ser portavoz de la misma el manejo del día a día de la compañía fue page 10

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largamente descuidado y los problemas comenzaron a crecer la cultura de la compañía se desarrolló en una era de rápido crecimiento adquisiciones sin fin y un entorno de regulaciones permisivas ni conciencia de costos ni estrechos controles de gestión ni atención a las regulaciones ambientales fue parte de la cultura de bf el ambiente de hoy es completamente diferente por lo que una organización necesita una cultura diferente para ser exitosa en este nuevo ambiente la cultura de una organización provee el contexto social en el cual y a través del cual una organización desarrolla su trabajo ella guía a los miembros de la organización en la toma de decisiones en determinar cómo se invierte el tiempo y las energías en elegir qué hechos examinar con cuidado y cuales son rápidamente desechados en decidir qué opciones son miradas con favorablemente desde el inicio y que tipo de gente es seleccionada para trabajar en la compañía y prácticamente todo lo que se hace en la organización cultura y valores cultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en común por los miembros de una organización estas creencias a su vez dan lugar a valores the end state of being que son apreciados por la organización y sus miembros estos valores a su vez dan lugar a normas específicas para un lugar y un tiempo determinados que son evidenciadas en el comportamiento observable este comportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validación de las creencias y valores de los que provienen las normas este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de desarrollo cultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura los miembros que violan las normas organizacionales son inicialmente presionados para ajustarse a las mismas si la presión no produce el ajuste deseado el ostracismo u otras severas sanciones son aplaicadas al violador harshbarger distingue entre violador y hereje el primero es quien viola una norma en forma impensada o seriamente para probar el sistema el hereje es aquel que cuestiona las suposiciones básicas y las creencias del sistema y entonces son mucho mas peligrosos para el orden establecido es para los herejes que no se arrepienten que se reservan las sanciones más severas un cambio cultural en gran escala requiere sin embargo cuestionamientos heréticos que puedan precipitar la emergencia de un nuevo orden el mero desvío comportamental no es suficiente para producir tal grado de cambio el comportamiento herético es mucho menos riesgoso para aquellos que están en el tope de la organización que para los que ocupan los niveles inferiores cuyas carreras pueden ser sacrificadas en la búsqueda de cambios organizacionales esto explica la crítica necesidad de un compromiso público de la alta dirección en relación a cualquier esfuerzo serio de cambio cultural el rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de valores es claramente demostrada por el análisis que hace schein de dos organizaciones reales que identifica como action company y multi company en ac la atmósfera es muy informal y la gente es abierta argumentadora y espontánea en sus interacciones mientras tanto en mc la atmósfera es formal y cortés y la gente es muy premeditada en la forma como se expresa el análisis de schein explica las suposiciones básicas que sostienen estas normas la creencia básica de ac es que el individuo es la fuente de las buenas ideas esta creencia lleva al valor de la sinceridad por lo cual a través del discurso directo ­ a menudo al punto de argumentación ­ surge la verdad esto explica las normas de informalidad y espontaneidad mc tiene una muy diferente base de suposición es decir la verdad y la page 11

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sabiduría residen en aquellos de mayor educación y experiencia esta creencia básica entonces conduce a los valores de proceder de acuerdo con lo que quieren los demás ­ de los que son mejores y mayores que uno ­ y estos a su vez conducen a las normas de formalidad cortesía y premeditación sin comprender esta causal cadena de eventos es muy difícil de entender la razón de mantener ciertos valores los valores son una parte integrante de la matriz que es la cultura organizacional modelos de culturas organizacionales deal and kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de cultura organizacional 1 cultura macho el tipo duro en esta cultura individualista se toman altos riesgos pero el entorno provee rápida respuesta con respecto a si la acción es correcta o no la industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplos de esta cultura 2 cultura work-hard/play-hard acción y diversión son la regala de esta cultura los empleados toman pocos riesgos y aún estos pocos proveen rápida reacción para tener éxito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividades de menor riesgo relativo las organizaciones orientadas a la venta especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son ejemplos destacadas de esta cultura 3 cultura apueste su empresa esta cultura requiere decisiones de alto riesgo donde es necesario esperar años antes de que el entorno de una clara reacción sobre la corrección de la decisión es una cultura de alto riesgo y lenta reacción muchas organizaciones de alta tecnología especialmente aeroespaciales son ejemplos de esta cultura 4 cultura del proceso se provee poca o nula reacción en esta cultura y para los empleados es difícil medir lo que hacen en vez de ello se concentran en cómo es realizado el trabajo la mayoría de las organizaciones reguladoras son ejemplos de esta cultura un modelo alternativo fue propuesto por harrison and stokes los modelos propuestos son los siguientes 1 cultura poder se basa en el supuesto de que la desigualdad de recursos dinero prestigio seguridad y sobre todo calidad de vida es un fenómeno natural es decir la vida es un juego de suma cero con claro corte entre ganadores y perdedores se necesitan líderes fuertes para manejar estas desigualdades y mantener el equilibrio global del sistema en organizaciones con esta cultura esto funciona bien los líderes son firmes pero justos y generosos con sus seguidores leales existe una aceptación de la estructura jerárquica de la organización mal manejadas estas culturas por otro lado están regidas por el miedo con abusos de poder para dar ventajas personales a los líderes y sus seguidores a menudo con mucha intriga y lucha esta cultura es apropiada para organizaciones de emprendedores o que están en su etapa de inicio donde los líderes son los que tienen la visión y orientan el desarrollo de la organización sin embargo a medida que la organización crece y se hace más compleja la necesidad de los líderes de tomar múltiples decisiones hace a esta cultura eneficaz surge la necesidad de sistemas y estructuras funcionales que ayuden a cumplir las tareas 2 cultura rol esta cultura reemplaza el poder desnudo por estructuras y sistemas racionalmente establecidas el supuesto básico es que la mejor forma de realizar page 12

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el trabajo es a través de la regla de la ley se desarrollan roles que determinan las responsabilidades y las recompensas potenciales para cada persona y se establecen sistemas para asegurar de que ello se cumple en forma justa el control es remoto a través de un sistema de delegación más que a través de un poder personal o de alto liderazgo bien manejadas las culturas de rol proveen estabilidad justicia y eficiencia la gente está protegida contra decisiones superiores arbitrarias y por lo tanto puede dedicar sus energías a la tareas más que a su auto-protección en entornos estables organizaciones orientadas por el rol burocaracias pueden ser muy eficientes porque el trabajo es rutinario y puede ser administrado por una serie de reglas impersonales con controles y rendiciones de cuentas cuando surgen nuevos problemas como ocurrirá ocasionalmente se desarrollan soluciones sistemáticas y se incorporan en los procedimientos operativos estandar la debilidad de la organización tipo rol está en la confiabilidad de estos procedimientos estos tienen a ahogar la creatividad y la innovación y son bastante inflexibles lo que es peligroso para la vitalidad de la organización en ambientes rápidamente cambiantes 3 cultura logro el supuesto básico de esta cultura es que toda la gente quiere hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfruta su interacción tanto con clientes como con compañeros de trabajo la satisfacción por el trabajo bien hecho y proveniente de interacciones significativas con otros en el lugar de trabajo son las reales recompensas para la gente y el trabajo debe ser organizado a efectos de permitir tanto recompensas intrínsecas como interacciones satisfactorias ninguna de las dos anteriores culturas permite esto el papel de la dirección en esta tales culturas es desarrollar situaciones de trabajo que comprometa seriamente a la gente que la ayude a sentir que está contribuyendo a alguna alta meta que esta articulada en una clara declaración de misión que permita a la gente supervisarse a sí misma en equipos de trabajo auto-dirigidos con gerentes disponibles para dar respaldo y asistencia técnica cuando sea necesaria donde exista comunicación abieta ­ hacia arriba hacia abajo y hacia los costados ­ y donde la gente tenga la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo aunque estas culturas tienen reglas y estructuras como la cultura del rol ellas tienen el propósito de servir al sistema más que ser un fin en sí mismas el poder de la cultura del logro está centrado en la creación de la misión y en el monitoreo posterior de su logro el lado flaco de esta cultura es la dificultad de mantener la energía y el entusiasmo encontrados en el temprano desarrollo de la organización tipo logro tales organizaciones a menudo no ponen suficiente atención en el desarrollo de útiles sistemas y estructuras dependiendo mucho de la visión común para desarrollar el trabajo 4 cultura respaldo el supuesto básico de esta cultura es que la confianza y respaldo mutuos debe ser la principal base de relacionamiento entre la persona y la organización la gente debe ser valuada como seres humanos no sólo como contribuyentes al trabajo o responsables del desempeño de roles organizacionales la gente es vista como básicamente buena y se espera que florezca en este ambiente enriquecedor las organizaciones con cultura respaldo generan afecto e incluso amor entre sus miembros pero no entusiasmo por dirigir la gente trabaja en organizaciones con cultura respaldo porque se preocupa profundamente por las personas con las cuales trabaja en virtud de este cuidado ellos mantienen estrecho y afectuoso relacionamiento con sus clientes y otras personas con quienes tratan durante el trabajo la comunicación entre la gente en tales organizaciones es extremadamente abierta y respaldante y page 13

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el relacionamiento es extremadamente estrecho la armonía es un valor importante y se evitan las confrontaciones que puedan afectar dicha armonía la debilidad de las organizaciones con cultura respaldo está en priorizar su compromiso con los propios miembros en lugar del cumplimiento de tareas externas su fortaleza está en el enriquecimiento y desarrollo de sus miembros la cultura respaldo satisface muchas necesidades humanas que muy a menudo son ignoradas por las organizaciones el modelo de harrison and stokes no requiere clasificar una organización en una de las cuatro categorías más bien la pregunta es en qué medida en una organización se encuentran elementos de cada una de las culturas ninguna organización encajará exactamente en alguno de las categorías de culturas estas son útiles para formular ideas sobre cómo pensar con respecto a la cultura de una organización y pueden ayudar a focalizar esa cultura como parte del proceso de planeación estratégica los miembros de una organización involucrados en la planeación estratégica deben examinar la cultura de su propia organización comprenderla y encontrar vías de integrar ese conocimiento en su visión del futuro de la organización efectos de la cultura sobre la planeación el impacto de la cultura organizacional tanto sobre el proceso de planeación como sobre el plan estratégico resultante es considerable estos efectos pueden ser directos o indirectos pero en cualquier caso necesitan ser comprendidos y administrados a los efectos de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de ese proceso surja un plan útil primero y posiblemente lo más importante debemos preguntarnos si la organización considerará seriamente comprometerse en planeación estratégica las organizaciones que tienen una fuerte cultura macho tipo duro una cultura tipificada por la creencia de que la organización es lo suficientemente dura para sobrevivir cualquiera sea el entorno en que se encuentre y florecer a pesar de tal adversidad usualmente no tienen la disposición de por lo menos comenzar un proceso de planeación serio ellos tienen la extrema perspectiva de que la planeación es para personas sin carácter cuando tales organizaciones son forzadas por las circunstancias a entrar en un proceso semejanteusualmente a través de la presión de algún organismo de supervisión o de contribuyentes financieros de la organización ellos simplemente no toman seriamente la actividad una segunda influencia de la cultura de la organización sobre el proceso de planeación tiene relación con el realismo implícito en el proceso organizaciones con una cultura que evita ordinariamente confrontar realidades crueles encontrarán difícil si no imposible la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditoría del desempeño y análisis de desvíos tales organizaciones asumen alegremente que las cosas son mejores de lo que son que los obstáculos pueden ser siempre superados y que la realidad puede ser convenientemente reconstruida un error comúnmente cometido por tales organizaciones es creer que su propia cultura puede ser ajustada a la estrategia y no al revés como se ha expresado la estrategia usualmente está limitada por y se ajusta a la cultura existente tercero las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno harán supuestos sobre lo siguiente 1 su misión básica 2 las metas operativas especificas derivadas de esa misión 3 los medios por los cuales esa misión puede ser lograda page 14

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4 las vías apropiadas para evaluar el éxito de la organización en el cumplimento de la misión 5 cómo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planes la organización bf por ejemplo clara pero explícitamente asumió que su misión era crecer a través de la adquisición de otras empresas que los detalles operativos se cuidarían a sí mismos que el crecimiento en ingresos y ganancias era la única medida de éxito y que burlar las regulaciones era una táctica importante y necesaria par lograr el éxito cuando experimentó problemas por continuar implementando esta estrategia su fuerte cultura aparentemente impidió a la compañía tomar las medidas correctivas parciales necesarias cuarto en términos de los procesos internos las organizaciones harán supuestos sobre lo siguiente 1 los mejores sistemas de comunicación para difundir tanto la naturaleza del proceso de planeación como el plan en sí mismo así como el marco conceptual en el cual se incrustan esas comunicaciones 2 el criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el proceso de planeación 3 el sistema de control que administrará el proceso de planeación 4 la naturaleza del inter-relacionamiento interpersonal del grupo de planeación 5 la forma como serán administradas las recompensas y sanciones por participar y por no participar 6 cómo será administrado lo imprevisto el rol central de la cultura en la vida de una organización no puede ser enfatizado de más un productor de bajo costo a efectos de proteger y aún expandir su participación en el mercado ha sido un despiadado recortador de costos reacio a contratar personal y tolerante de la calidad mediocre después de todo dice la compañía usted recibe por lo que usted paga y ¿qué puede usted esperar de un productor de bajo costo en los últimos años sin embargo ha encontrado algunas resistencias de sus clientes cuyos requerimientos han sido aumentados por las elevadas expectativas de los usuarios basados en estos nuevos requerimientos de calidad empezó a adoptar una estrategia de mejoramiento de calidad de su producto asumiendo que pocos cambios en el proceso de fabricación satisfarían este propósito la idea de que sería necesario reemplazar su cultura de recorte de costos por una cultura orientada a la calidad solamente apareció cuando el esfuerzo inicial de mejoramiento de la calidad falló y se empezó a entender qué implicaba producir productos de alta calidad una vez comprendido lo anterior la organización pudo decidir si tenía o no los recursos y el deseo de hacer los cambios necesarios o si existían otras estrategias que estuvieran más en línea con su cultura si bien el proceso de planeación estratégica puede cambiar partes de la cultura es un proceso que lleva tiempo y esfuerzo el cambio exitoso de british airways tomó cinco años y el proceso continuo para mantener la nueva cultura prosigue muchos millones de dólares in costos directos fueron gastados en este esfuerzo y los costos indirectos son incalculables desde que pocas organizaciones pueden o dedicarán este nivel de recursos a cambiar la cultura organizacional y tan pocas conocen la forma de encararlo la mayoría de los esfuerzos por cambiar la cultura son mucho más modestos y rinden modestos resultados page 15

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