Filo Diretto (Federmanager Bologna) Nr. 04/2014 - Agosto

 

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Rivista online Federmanager Bologna

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cod. ISSN 2281-3888 News Magazine Ufficiale di Federmanager Bologna SPEDIZIONE IN A.P. Poste Italiane Spa D.L. 353/2003 (convertito in legge 27/2/2004 n. 36) art. 1 comma 1-d C.B. Bologna Prezzo abbonamento euro 12,00 compreso nella quota associativa Rivista inviata agli associati Federmanager - Anno 28 - N. 4 In caso di mancato recapito rinviare al CMP Bologna per la restituzione al mittente, previo pagamento • Federmanager: il rifugio dei manager e delle alte professionalità • Lean Philosophy - Le radici profonde del TPS • Come cambia il profilo del manager nell'orizzonte della società complessa • Organi sociali in carica nel triennio 2014-2017 • Patto dei Sincaci: le nuove opportunità della transizione energetica

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LA NOSTRA STRUTTURA SINDACALE E LAVORO - NEWSMAGAZINE Fornisce consulenza sindacale, contrattuale, legale ai Soci ed è di supporto strategico alle Rappresentanze Sindacali Aziendali in sede di trattativa con le Aziende. Si occupa della segreteria di redazione del newsmagazine “FD – Filo Diretto”. Referente: SERGIO MENARINI - Tel. 051 54.29.19 - sergio.menarini@federmanagerbo.it. PREVIDENZA E FISCO Supporta l’associato in tutte le problematiche connesse ai rapporti con gli Enti Previdenziali (INPS, ex INPDAI, PREVINDAI, PREVINDAPI, FASI-GSR), sia in fase di ricostruzione di posizioni previdenziali che in fase di richiesta delle prestazioni. Referenti: CARLA GANDOLFI - Tel. 051 54.55.26- carla.gandolfi@federmanagerbo.it GAIA MONTI - Tel. 051 54.32.58 - gaia.monti@federmanagerbo.it ASSISTENZA SANITARIA Segue l’associato nel disbrigo delle pratiche di Assistenza Sanitaria (FASI e ASSIDAI), fungendo da terminale e raccordo con la struttura centrale degli Enti. Referente: ANNALENA GARDINI – Tel 051 49.59.66 - annalena.gardini@federmanagerbo.it AMMINISTRAZIONE E ISCRIZIONI Provvede alle attività di Contabilità ed Amministrative e a quanto attiene l’iscrizione, il trattamento dei dati personali, le quote associative e per tutti gli aspetti amministrativi che interessano il socio. Referente: PAOLA FASOLI - Tel. 051 49.59.85 - paola.fasoli@federmanagerbo.it FONDIRIGENTI Agenzia per l’intermediazione fra domanda ed offerta di lavoro dirigenziale. Referenti: CARLA GANDOLFI - Tel. 051 54.55.26 - carla.gandolfi@federmanagerbo.it SERGIO MENARINI - Tel. 051 54.29.19 - sergio.menarini@federmanagerbo.it SEGRETERIA DI PRESIDENZA - SEGRETERIA GENERALE - CONVENZIONI Supporta tutte le iniziative di comunicazione e l’organizzazione dei convegni, dei corsi di formazione e degli eventi dell’Associazione. Promuove convenzioni commerciali presso primarie strutture del nostro territorio ricercando condizioni di favore. Referente: SARA TIRELLI - Tel. 051 62.40.102 – sara.tirelli@federmanagerbo.it Ricordiamo a tutti gli associati che non l’avessero ancora fatto di regolarizzare la propria posizione associativa versando l’importo della quota tramite: - bonifico bancario su: BANCA FINECO - IT61C03015 03200 000003122522 oppure - BANCA POPOLARE DELL’EMILIA ROMAGNA - IT34T0538702401000001803346 - bollettino di c/c postale sul conto 13367404 Sindacato Dirig. Az. Ind. - assegno bancario - direttamente presso i nostri uffici anche con Bancomat o Carte di Credito. QUOTE ASSOCIATIVE 2014 I nostri uffici rimarranno chiusi per ferie dal 4 Agosto al 24 agosto compresi. Auguriamo agli associati e alle loro famiglie Buone Vacanze. 2 Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014 CHIUSURA UFFICI PER FERIE ESTIVE

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www.bologna.federmanager.it - E-mail: segreteria@federmanagerbo.it I nostri numeri Presidenza ELIANA GROSSI - Tel 051/6240102 E-mail: presidente@federmanagerbo.it Riceve su appuntamento CONSULENZA SINDACALE/AGENZIA LAVORO SERGIO MENARINI - Tel. 051/542919 E-mail: sergio.menarini@federmanagerbo.it CONSULENZA PREVIDENZIALE CARLA GANDOLFI - Tel 051/545526 E-mail: carla.gandolfi@federmanagerbo.it GAIA MONTI - Tel. 051/543258 E-mail: gaia.monti@federmanagerbo.it FONDIRIGENTI / AGENZIA LAVORO CARLA GANDOLFI - Tel. 051/545526 E-mail: c.gandolfi@agenzia.fondirigenti.it SERGIO MENARINI - Tel. 051/542919 E-mail: s.menarini@agenzia.fondirigenti.it FASI - ASSIDAI ANNALENA GARDINI - Tel. 051/495966 E-mail: annalena.gardini@federmanagerbo.it SEGRETERIA - CONVENZIONI GAIA MONTI - Tel. 051/543258 E-mail: gaia.monti@federmanagerbo.it SARA TIRELLI - Tel. 051/6240102 E-mail: sara.tirelli@federmanagerbo.it ISCRIZIONI E AMMINISTRAZIONE PAOLA FASOLI - Tel. 051/495985 E-mail: paola.fasoli@federmanagerbo.it sommario 5 6 EDITORIALE Federmanager: il rifugio dei manager e delle alte professionalità ATTUALITA’ Consulta Seniores Federmanager: quando soffia il vento del cambiamento, alcuni costruiscono muri…altri mulini MANAGEMENT Lean Philosophy - Radici profonde del TPS. Tutto quello che avreste voluto sapere e che nessuno vi ha mai spiegato ATTUALITA’ Come cambia il profilo del manager nell’orizzonte della società complessa FORMAZIONE Women on board ORGANI SOCIALI IN CARICA NEL TRIENNIO 2014 - 2017 EVENTI Summer party 2014 Federmanager Bologna. Il 19 giugno presso il Golf Club Casalunga CONVEGNO Patto dei Sindaci: le nuove opportunità della transizione energetica CULTURA a Si fa presto a dire austriaci (8 parte) 8 11 14 15 19 21 27 Uffici - Orari di ricevimento Lunedi 9,30-13,30 Martedì - Venerdì 8:30 - 13:30 Fasi 8,30-12,30 Periodico di Federmanager Sindacato Dirigenti Azienda Industriali per la Provincia di Bologna Iscritto al ROC al numero 5294 Direzione, Redazione e Amministrazione: Presso FEDERMANAGER Bologna Via Bombicci, 1 - 40139 Bologna tel. 051/6240102 - Fax 051/6242195 Direttore responsabile: ELIANA GROSSI Comitato di redazione: Cesare Bassoli, Giancarlo Biondi, Loris Cocchi, Fausto Gabusi, Beatrice Plateo Segreteria di Redazione: SERGIO MENARINI E-mail: sergio.menarini@federmanagerbo.it Impaginazione e Stampa Tipografia Irnerio Via Irnerio, 22/c Tel. 051.241452 - Fax. 051.246268 E-mail: tipografiairnerio@tin.it Gli articoli firmati non rispecchiano necessariamente l’opinione di federmanager In Copertina Casa delle Tuate, via Saragozza,6 Bologna. Capitello salvato dal guasto del palazzo Bentivoglio (1507). Profilo di Giovanni II Bentivoglio. Le "tuate", nel Medio Evo a Bologna, corrispondono alle odierne osterie. Foto di Fausto Gabusi

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Centro Odontoiatrico Marconi srl Dir. San. Dott. PAOLO VOLPE Medico Chirurgo Specialista in Odontostomatologia Studio: Via Aurelio Saffi, 12 Bologna - Tel. 051524236 - Fax 0515280737 Studio: Galleria G. Marconi, 6 Sasso Marconi (Bo) - Tel. e Fax 051840002 email:centroodontoiatrico1@libero.it (autorizzazione sanitaria PG 260455 del 07/12/2005) PRESTAZIONI CLINICHE IGIENE ORALE PREVENZIONE con VELSCOPE sistema di immunofluorescenza non invasivo per lo screening dei tumori orali CONSERVATIVA con LASER ERBIUM e CO2 ENDODONZIA ORTODONZIA tradizionale e con mascherine trasparenti RADIOGRAFIA DIGITALE ortopantomografia, tac digitale 3D, videoradiografia PROTESI sistema CEREC ricostruzione ceramica computerizzata CHIRURGIA ORALE con laser a diodi IMPLANTOLOGIA computer assistita IMPLANTOPROTESI A FUNZIONE IMMEDIATA con sedoanalgesia L’utilizzo del LASER ERBIUM consente molte volte la cura dei denti senza applicazione dell’ anestesia locale, in assenza di dolore. L’utilizzo del LASER CO2 a DIODI ugualmente permette di evitare l’applicazione dell’anestesia locale, senza dolore, nella microchirurgia orale (frenulectomie ecc.) CEREC: capsule in ceramica computerizzata. L’utilizzo del sistema CAD-CAM permette di effettuare intarsi, capsule, rifacimenti denti anteriori in un unico appuntamento, senza impronte mediante una telecamera intraorale 3D. IMPLANTOLOGIA COMPUTER GUIDATA NO BISTURI NO PUNTI: La riabilitazione di pazienti totalmente edentuli viene eseguita in circa quattro ore, mediante inserimento di 4 impianti nella mandibola e 4 nella mascella, senza apertura chirurgica di campi, mediante mascherina guidata dal computer, con successivo fissaggio immediato di 12 denti per arcata in circa 24 ore. Questa tecnica permette di contenere notevolmente i costi per il paziente, dato che viene usato un numero limitato di impianti, viene ridotto il numero di interventi, e sono quasi totalmente eliminati i grandi innesti e trapianti di osso. LA SEDOANALGESIA è indispensabile per curare adulti e bambini che hanno paura, i pazienti “a rischio” e i portatori di handicap; è ideale per le persone stressate ed emotive. Elimina stress, dolore, ansia, lasciando una piacevole senzazione di benessere. Tutte le nostre diagnosi pretrattamento sono eseguite con tecniche di RADIOLOGIA DIGITALE (endorali e panoramiche) e TAC DIGITALE 3D (utilissima per la rapidità nelle diagnosi e nell’inserimento degli impianti osteointegrati). La tecnica digitale riduce l’esposizione ai raggi del 80% e oltre. CONVENZIONE DIRETTA FASI: Unisalute - Primadent - Banco Posta

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EDITORIALE di Eliana Grossi - Presidente Federmanager Bologna FEDERMANAGER: IL RIFUGIO DEI MANAGER E DELLE ALTE PROFESSIONALITÀ Cari Colleghi, nel mio primo esordio da “Presidente”, desidero presentarmi coniugando una passione privata con l’impegno pubblico che mi attende assieme al nuovo Consiglio Direttivo. Sono appassionata di trekking, amo le lunghe camminate nel verde, che, portandoci alla meta, ci consentono tuttavia dei momenti di riflessione sulla nostra vita professionale e privata e, spesso, ci aiutano a ritrovare la strada maestra. Chi condivide con me questa passione, sa che raggiungere un rifugio dopo una notevole fatica o dopo il maltempo, rappresenta un momento di grande sollievo e di condivisione con gli altri. Nel rifugio anche gli estranei diventano amici, condividono esperienze, informazioni, cibi, suppellettili, con intimità e familiarità rassicurante. Mi piace pensare a Federmanager negli stessi termini: ad un luogo dove i manager ed i professionisti del management trovino accoglimento ed opportunità di arricchimento umano e professionale, e ciò non solo nel momento del bisogno, ad es. dopo una risoluzione del rapporto di lavoro, ma nell’agire quotidiano. I miei predecessori, che vorrei ricordare e ringraziare, Longo, Consolini, Molza, tutti esperti di Risorse Umane, hanno rinnovato e rafforzato una struttura interna disponibile e competente, consentendo al nuovo Direttivo, composto in una certa parte da tecnici, in primis ingegneri, di allargare lo spettro di attività oltre l’azione di tutela sindacale pura e semplice. Non sono certo originale nel dire che il momento che stiamo vivendo attualmente è il peggiore dal dopoguerra. Ma è pur vero che l’Italia nel dopoguerra ha conosciuto il periodo del suo maggior sviluppo economico e sociale, mobilitando tutte le risorse umane e materiali disponibili, sostenute dalla speranza e dalla voglia di ripartire ed animate anche da tanto spirito di solidarietà. Come classe dirigente abbiamo la responsabilità di ricreare, per noi e per i nostri figli, gli stessi presupposti per la rifondazione del nostro Paese. Ce lo chiedono le future generazioni, che non hanno colpe per il presente. Possiamo farcela. Non possiamo più delegare totalmente il nostro futuro alla classe politica, che, anche quando è onesta e responsabile, spesso non ha la minima idea di come funzioni il mondo reale, perché non ha mai lavorato in ambienti produttivi, perché non viaggia in seconda classe su un treno regionale, perché non si mescola mai realmente alla gente comune con una vera propensione all’ ascolto. Quante volte vi sarà capitato di partecipare a convegni in cui viene invitato il politico di turno, che, se si presenta, è sempre di corsa, fa il suo discorsetto elettorale e fugge quando è il momento delle domande e del confronto con i cittadini? Pensiamo veramente che, senza il nostro contributo intellettuale e professionale, questa classe politica sia in grado di ricreare una seria politica industriale, decidendo su quali settori strategici investire, quali politiche di welfare e di formazione attuare, che siano coerenti con i settori trainanti? Pensiamo veramente che siano in grado di favorire la riqualificazione e ricollocazione delle migliaia di persone che restano senza lavoro orientando gli sforzi laddove si possano ottenere risultati apprezzabili? Noi manager siamo un enorme capitale di esperienza e conoscenza che può e deve essere messo al servizio del nostro Paese, per elaborare proposte concrete, che discendano dal nostro metodo pragmatico di lavoro e dalla conoscenza delle buone pratiche messe in atto dai Paesi esteri vincenti, che conosciamo in virtù dei nostri rapporti di business. La buona politica industriale e di sviluppo sociale non è di destra, né di sinistra, è di chi vuole vivere in un Paese degno di questo nome. Ho accettato di svolgere questo mandato, supportata dai tantissimi voti che mi avete tributato, e di cui sono onorata, perché credo fermamente che noi manager non siamo la casta dei privilegiati che appare quotidianamente sui media, attenti solo al proprio stipendio, ai propri benefits ed alla difesa delle pensioni d’ oro. Siamo persone che ogni giorno, con competenza e spirito di responsabilità e sacrificio creano ricchezza, ma, purtroppo, dobbiamo dimostrarlo. E senza un impegno visibile e costante, soprattutto su temi di interesse collettivo, siamo destinati al declino, e con noi, il nostro Paese. Concludo quindi invitandovi a frequentare la nostra associazione, sia i dirigenti in quiescenza, che hanno ancora un importante contributo di esperienza da offrire alle giovani generazioni, sia i colleghi in fase di ricollocazione, per trovare ascolto e supporto in questo momento di transizione, sia i giovani manager, i quali, tramite la familiarità con i nuovi media digitali, possono conciliare più agevolmente i propri ritmi lavorativi contribuendo comunque a creare una comunità ricca di stimoli intellettuali, utili al singolo ed alla società. Nel mese di settembre verrà avviata la fase di ricostituzione delle nostre Commissioni, per i cui dettagli riceverete comunicazione in futuro; ad esse verrà aggiunta quella relativa alle proposte di Politica Industriale, da veicolare con opportuna visibilità alle sedi istituzionali preposte. Nella speranza di vedervi numerosi ed agguerriti, vi auguro di cuore un ottimo lavoro. A presto! Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014 5

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ATTUALITÀ di Cesare Bassoli, Consigliere Federmanager Bologna CONSULTA SENIORES FEDERMANAGER: QUANDO SOFFIA IL VENTO DEL CAMBIAMENTO, ALCUNI COSTRUISCONO MURI …ALTRI MULINI Il 24 giugno si è svolta a Milano la riunione annuale della Consulta Seniores di Federmanager. L’incontro si è aperto con una relazione di Marcello Garzia, Presidente del Comitato Nazionale di Coordinamento dei Gruppi Pensionati. Il tema dell’intervento “Ripensare al futuro”. Partiamo con ordine: i pensionati iscritti a Federmanager sono 33.111, dei quali 4.287 di età inferiore ai 65 anni; 7.288 compresi fra i 66 e 70; 8.331 fra 71 e 75; 6.216 fra 76 e 80 e 6.989 oltre gli 80. Dunque gli over 65 sono l’87% del totale e gli over 70 il 65%. I temi di cui si occuperà la consulta seniores (i “nostri” temi): invecchiamento attivo, solidarietà tra generazioni, longevità, welfare, tutela della salute, crescita, pensioni “d’oro”, perequazione-contributo di solidarietà, nuovi paradigmi. Gli obiettivi: Essere tempestivamente documentati; Comunicare/ informare in modo qualificato e indipendente i colleghi sul territorio, per far crescere la conoscenza del nostro sindacato, così da creare l'opportunità di un maggior proselitismo; Raccogliere idee, elaborare proposte, coinvolgere i nostri colleghi silenti; Elaborare documenti a supporto delle nostre iniziative. In sintesi, come procedere ed organizzare il nostro intervento. Invecchiamento attivo - Invecchiare in buona salute, partecipare appieno alla vita della collettività e sentirsi più realizzati nel lavoro, in poche parole, 6 Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014 vuol dire essere più autonomi nel quotidiano e più impegnati nella società. Qualunque sia la nostra età, possiamo svolgere un ruolo attivo nella società e beneficiare di una migliore qualità di vita. L'obiettivo è di trarre il massimo vantaggio dalle enormi potenzialità di cui continuiamo a disporre, anche se siamo avanti con gli anni. Solidarietà tra le generazioni Combattere le cause vere e strutturali del conflitto tra le generazioni che risiedono: • nei macroscopici mutamenti demografici nei quali è evidente l’invecchiamento della popolazione, la diminuzione delle nuove generazioni dovuta ai profondi mutamenti dell’assetto economico delle famiglie ed alla assenza di qualsiasi politica di sostegno; • nella crisi economica, la decrescita, l’iniqua distribuzione della ricchezza e dei redditi, l'iniquità fiscale e la macroscopica evasione fiscale; • negli sprechi di denaro pubblico, per assenza di una adeguata ristrutturazione della pubblica amministrazione e dei servizi; • nella totale assenza di politiche di sviluppo e di una grande riconversione economica e produttiva e risistemazione del sistema finanziario; • nella disoccupazione giovanile crescente e nella precarizzazione della occupazione dei giovani e degli over 40; • nella disoccupazione ed inoccupazione femminile; • nella marginalizzazione del lavoro di cura, con particolare riferimento a quello non formale della famiglia. Longevità - Il peso degli adulti over 65 sul totale della popolazione è andato aumentando e nelle proiezioni degli istituti di statistica demografica, oggi è pari al 20% e raggiungerà il 41% entro il 2050, non tanto per l’innalzamento della durata massima della vita, quanto per l’allungamento della durata media della vita, causato dal ridimensionamento della mortalità precoce. Welfare - L’equilibrio finanziario del «benessere sociale» è oggi messo a rischio dalla sfida demografica. Con l’invecchiamento aumenta la spesa a seguito della domanda di cure sanitarie (mediche, farmacologiche, ospedaliere) e di assistenza personale e allunga la durata dell’età delle pensioni. La sostenibilità finanziaria dei sistemi previdenziali basati sulla solidarietà intergenerazionale è aggravata dalla crisi finanziaria, mette a rischio la tenuta degli impianti di finanza pubblica. Tutela della salute - E’ oggettivo che la nostra salute peggiora con l’avanzare dell’età. Disponiamo tuttavia di molte risorse per rallentare questo fenomeno naturale e possiamo garantire un ambiente più sereno alle persone che soffrono di problemi di salute o disabilità. Invecchiare attivamente vuol dire anche darci la possibilità di conservare il controllo della nostra vita il più a lungo possibile. Nuovi strumenti - Oggi sono disponibili nuovi strumenti che possono aiutarci : Scienze dei servizi, Domotica, Robotica, Integrazione telematica dei dati e delle conoscenze. Riprendiamo il tema “Ripensare il futuro”. Il sistema valoriale che è integrato in

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Consulta Seniores 2014 ATA HOTEL - Milano, 24 giugno 2014 questo complesso scenario un ruolo totalmente nuovo. sta maturando un sistema Se pensiamo alle tecnoloORE 9,30: Registrazione partecipanti regolatorio autonomo: il gie dei trasporti, delle teORE 10,30: Apertura dei lavori e introduzione termine inglese “ageism” lecomunicazioni, dei nuovi ben rappresenta l’insieme materiali, delle forme Intervento di Marcello Garzia – Presidente del dei luoghi comuni e dei abitative, fino a quelle farComitato Nazionale di Coordinamento dei Gruppi pregiudizi che accompamaceutiche, terapeutiche Pensionati – Relazione “Ripensare al futuro” gnano il fenomeno dell’ine alimentari, la longevità Intervento di Paolo Cannavò – Relazione vecchiamento della popolarizza la direzione della “Villaggio integrato per Seniores” polazione sul calendario ricerca e dello sviluppo 0-25-60-75 anni. verso l’ampliamento della ORE 12,00: Intervento di Giorgio Corradini – Presidente Comitato Pensionati ALDAI - Presentazione Si tratta della percezione convivenza sociale. dei risultati su “Indagine su Dirigenti Senior” ALDAI della longevità in termini Questo approccio consentiMilano della sua manifestaziorà di rendere palesi bisogni e ORE 12,30: Dibattito ne secondo il modello stati di fatto, creare nuove op“scorso”, che si esprime in portunità di mercato, offrire ORE 13,00: LIGHT LUNCH tutta la sua obsolescenza e modelli si sviluppo aderenti che alimenta uno scontro al bisogno di realtà sostenibiORE 14,00: Intervento di Marcello Garzia - Proposte organizzate attività di rete dei responsabili senior tergenerazionale già in atto, li, proporre la fruizione attiva ritoriali ma destinato ad acuirsi della vita sociale, condividere se non affrontato per sistemi produttivi ( e quindi ORE 14,30 - Intervento di Mario Cardoni tempo. Il prolungamento economici ) di nuova conceDIRETTORE GENERALE FEDERMANAGER dell’aspettativa di vita e la zione. ORE 15,00: Dibattito possibilità di raggiungere In sostanza “ripensare al un’età avanzata in condifuturo” è un nuovo modo ORE 16,30: Conclusioni del PRESIDENTE FEDERMANAGER Giorgio Ambrogioni zioni di salute accettabili o di articolare l’attività delle addirittura ottimali è l’occatradizionali Commissioni ORE 17,00: Chiusura dei lavori sione per elaborare riflespensionati, di farle “uscire” sioni più articolate rispetto da una linea di difesa dei all’usuale e limitata categorizzazione di energia che possono scaturire in un diritti acquisiti ma di farsene carico della popolazione in giovane, adulta e lasso temporale che può raggiungere trasformando una minaccia in opporqualche decennio. La rimessa in circo- tunità, di proporre i “Seniores” come anziana. Il tutto avendo presente il bradisismo lazione, cioè, di esperienze e di abilità, portatori di idee moderne e innovative in atto verso la società della conoscenza ad oggi escluse dal sistema produttivo che perseguendo la coesione attiva fra che, ridisegnando ruoli e funzioni, ci sta ed educativo, che rappresentano un pa- generazioni, contribuiscano anche ad consegnando giorno dopo giorno saldi trimonio silente, che esorta al ridisegno un uso più efficace delle risorse dispodi sistemi di convivenza più idonei alla nibili, contribuendo alla realizzazione di occupazionali negativi. commistione generazionale, insieme a un modello di ripresa dell’economia in scenari coabitativi e co-funzionali mai un modello di sviluppo sostenibile. Riflettendo su questi temi: Alle classiche considerazioni sui valori esplorati. dell’età anziana (saggezza, memoria La longevità crea il pretesto di una storica, tolleranza, capacità di media- riconfigurazione totale dell’habitat zione) vanno aggiunte le nuove forme umano, dove le tecnologie assumono Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014 7

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MANAGEMENT di Vittorio Mascherpa, formatore e consulente nell'area del comportamento manageriale e del benessere organizzativo. Tutto quello che avreste voluto sapere e che nessuno vi ha mai spiegato Era il 1991 quando tre autori – americani Womack, Jones e Roos – con il loro libro “La macchina che ha cambiato il mondo”, imposero all’attenzione del mondo imprenditoriale americano il sistema produttivo adottato dalla Toyota Motor Company, e che aveva consentito a questa di balzare – dalla posizione del tutto marginale che aveva nell’immediato dopoguerra – al secondo posto della classifica mondiale dei produttori di automobili. Già qualche anno prima il principale artefice di tale sistema – l’ingegnere giapponese Taiichi Ohno – ne aveva trattato ne “Lo spirito Toyota”, ma con un linguaggio e un approccio forse ancora non adatti al pubblico occidentale, come invece fecero in seguito Womack e Jones traducendo in chiave applicativa e procedurale quelli che per Taiichi Ohno erano fondamentalmente principi(1). Sta di fatto che negli ultimi vent’anni l’interesse per i metodi della “produzione snella” si è progressivamente diffuso, fino a trasformarsi in un vero e proprio fenomeno man mano che un numero di imprese sempre maggiore ha scelto di abbandonare il tradizionale modello della produzione di massa per seguire la via della “lean transformation”. Anche nel nostro paese si è cominciato a guardare con crescente interesse alle possibilità offerte da tale modello (1) È significativo il fatto che Taiichi Ohno non si riferì mai al Sistema Toyota come a una metodologia, ma sempre e solo come a una filosofia manageriale LA LEAN PHILOSOPHY LE RADICI PROFONDE DEL TPS produttivo, né mancano certo – specialmente negli ultimi anni – esempi di successo nella sua applicazione. Eppure, proprio nel momento in cui il Toyota Production System si avvia verso una diffusione su larga scala, coinvolgendo non solo le aziende produttive, ma anche il mondo dei servizi e del commercio, si sta evidenziando con sempre maggior chiarezza che qualcosa non va come dovrebbe. Il sistema, dove applicato con serietà e costanza, funziona – questo è innegabile – tuttavia i risultati sono spesso inferiori alle aspettative, discontinui e differenti nelle diverse realtà, e in qualche modo non sembrano seguire la logica consequenzialità contenuta nelle premesse teoriche. Nel resto del mondo, cioè, il Sistema Toyota non sembra funzionare come in Toyota. Al di là di eventuali – e certo non trascurabili – errori di metodo, la ragione principale, a nostro avviso, è da ricercarsi soprattutto in un equivoco di fondo che ha segnato l’approccio occidentale al TPS fin dall’inizio della sua diffusione in questa parte del mondo. Un errore che potremmo sintetizzare come “superficialità”, nell’accezione più letterale del termine. Immaginate un bimbo che, affascinato dalla bellezza e dal profumo di un fiore incontrato durante un viaggio in un paese esotico, decida di coglierlo, recidendone il gambo, per poi infilarlo nel terreno del suo giardino, con la speranza di vederlo crescere e prosperare. E ora a quel bimbo sostituiamo i primi studiosi americani giunti in Giappone per studiare il fenomeno Toyota, affascinati dai risultati che spiccavano in tutta la loro evidenza. A loro volta, hanno appuntato l’attenzione su ciò che avevano davanti agli occhi: ciò che poteva essere visto, descritto, studiato e analizzato, e cioè tecniche, processi, strategie, comportamenti. E questo hanno colto, per poi piantarlo nel loro giardino. Con la stessa ingenuità di quel bimbo, attratti da ciò che era evidente, hanno del tutto trascurato ciò che non lo era: il terreno nel quale il fiore era cresciuto, le radici che gli avevano permesso di trarne nutrimento, e l’intero habitat nel quale era nato e aveva potuto svilupparsi. In una parola: la cultura nella quale il metodo Toyota affonda saldamente le sue radici e dalla quale trae sostegno e vita. Una cultura che è radicalmente diversa – e per molti versi diametralmente opposta – rispetto a quella nata negli stabilimenti della General Motors di inizio Novecento e che ancora definisce il modo di fare impresa occidentale, in gran parte tuttora modellato, lo si voglia o no, sui paradigmi della produzione di massa e della catena di montaggio: un contesto cioè in cui ai lavoratori era fondamentalmente richiesto di eseguire fedelmente e con la massima cura le direttive provenienti “dall’alto”, mentre ai capi spettava il ruolo di assegnare i compiti – secondo le direttive stabilite dagli “organi pensanti” della dirigenza – e di controllare che questi venissero eseguiti puntualmente. Ben diversa la visione di fondo che nutre il “pensiero snello” e che è alla base di ognuna delle sue metodologie operative, metodologie che invariabilmente prevedono (o meglio: esigono) una partecipazione attiva e costante di tutti i lavoratori, e la loro volontà a impegnarsi in prima persona non 8 Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014

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delle procedure. Inutile dire che siamo lontani anni luce da quella visione che spinse Henry Ford a lamentarsi del fatto che ogni volta in cui chiedeva “un paio di braccia” gli venissero fornite “con un cervello attaccato”! Un’esternazione alla quale il TPS risponde, per bocca di Taiichi Ohno, affermando che “gli esseri umani sono straordinari: il loro ingegno non conosce limiti”, e che “tirar fuori l'ingegno dalle persone e utilizzarlo efficacemente sono la quintessenza del TPS”. Da qui la necessità non solo di una profonda e totale revisione della cultura aziendale, secondo un modello che ponga al centro l’uomo anziché il processo, ma anche di un’altrettanto profonda e radicale revisione del ruolo e della prassi manageriale, destinati ad allontanarsi sempre più dalle funzioni proprie del modello fordista-taylorista (definizione delle procedure, distribuzione dei compiti, controllo dell’esecuzione, verifica dei risultati), e sempre più decisamente incamminati verso la creazione di una nuova figura di manager e leader, il cui compito prioritario e di maggior valore strategico è proprio quello di “tirar fuori l’ingegno del genba”, recuperando e rendendo di- solo sul piano esecutivo ma anche su quello organizzativo e strategico, secondo un principio di responsabilità diffusa, piena disponibilità e totale coinvolgimento. A partire da quel jidoka – termine liberamente traducibile come “automazione con un tocco umano” – che assegna a ogni operaio non soltanto il compito di indagare e risolvere le cause di un arresto automatico della macchina a seguito di una qualche anomalia, ma anche la possibilità di attivarsi in prima persona e di arrestare lui stesso gli impianti, o anche l’intera linea (!), nel caso in cui dovesse riscontrare i segnali di una irregolarità nel processo produttivo. Una prassi, questa, nata con il preciso intento di stimolare e di utilizzare “l’ingegno del genba(2)” e cioè le potenzialità di ognuna delle persone attive in azienda, ben al di là del semplice concetto di “forza lavoro”. Proprio come il più famoso principio del “miglioramento continuo”, o kaizen, di fatto irrealizzabile senza un capillare coinvolgimento di tutto il personale, ad ogni livello, in una instancabile caccia agli sprechi (muda) e nell’escogitare occasioni di continuo perfezionamento sponibile, in questo modo, la principale risorsa aziendale. Non a caso, infatti, l’intera filosofia che sottende al sistema Toyota può essere riassunta in un principio espresso dai padri del metodo con l’affermazione che “Monozukuri(3) è Hitozukuri(4)”, stabilendo così una precisa corrispondenza – o meglio: un’identità – fra la performance produttiva di un’impresa e la formazione delle persone che in questa operano, laddove però il concetto di “formazione” non è da intendersi soltanto nei termini di un semplice addestramento tecnico, ma anche e forse soprattutto come mezzo per portare alla luce e sviluppare le potenzialità di ciascuno. È in questo modo che il lavoro in azienda assume una nuova connotazione che va ben al di là di quella che riduce il lavoro stesso unicamente a un mezzo – necessario, ancorché scomodo – per assicurarsi un vantaggio economico, secondo una concezione utilitaristica e punitiva del lavoro, ancora all’insegna della condanna biblica a “guadagnarsi il pane col sudore della fronte”. Qui, al contrario, il lavoro assume un significato ben più ampio e profondo, qualificandosi anche come uno strumento di crescita e di realizzazione personale, e aggiungendo così al vantaggio di tipo economico una valenza ulteriore che non sarebbe affatto eccessivo definire “esistenziale”. Una visione, questa, che certamente il (2) Genba = il «luogo della realtà», il «luogo in cui le cose accadono». Nel Sistema Toyota indica il reparto di produzione, inteso come il luogo in cui le idee si concretizzano nei prodotti. (3) Letteralmente “costruzione delle cose” (4) Letteralmente “costruzione delle persone” Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014 9

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pensiero snello ha assorbito dalla tradizione zen: una delle componenti che più fortemente hanno influito sulla cultura giapponese, non soltanto per quanto attiene all’ambito della religione e della filosofia, ma anche – e forse in modo ancora più incisivo – a quello delle arti pure e applicate, fino al mondo del lavoro e delle imprese. Molteplici e significative, a questo proposito, le analogie fra i cardini del TPS e l’approccio zen alla vita e all’azione, a partire dagli stessi concetti di “qualità totale” e di “miglioramento continuo”, le cui radici affondano in quella costante tensione all’eccellenza in ogni gesto e in ogni istante, così caratteristica dello zen, che considera e usa la perfezione nell’agire come via di perfezionamento individuale, applicando in modo rigoroso la concentrazione e l’attenzione ai dettagli, proprio come il miglioramento continuo si avvale di piccoli e costanti passi in avanti in contrapposizione ai “balzi” dell’innovazione. Una considerazione analoga vale per un altro dei principi fondanti del metodo kaizen, e cioè quell’orientamento al processo che, in netta contrapposizione con l’enfasi tutta occidentale sugli obiettivi (spesso da raggiungere ad ogni costo!), invita a cercare “la qualità per la qualità”, e non per il profitto, proprio come lo zen identifica l’azione perfetta con l’azione fine a se stessa, quella cioè che persegue “l’eccellenza per l’eccellenza”, e non in nome di un qualche risultato. Ma la rassegna potrebbe proseguire oltre, e considerare, ad esempio, quell’orientamento al presente (qui-e-ora) che lo zen identifica come unico tempo reale, e che può essere considerato come radice della produzione snella e just-in- time. Oppure la tipica essenzialità – in quanto ricerca dell’essenza, così evidente in tutte le forme di arte derivate dallo zen – che è madre stessa dell’avversione per ogni sovrastruttura inutile, intesa appunto come spreco(5) di energia e di creatività, e come perdita di valore reale. Un’ultima considerazione si impone nel momento in cui, a fronte delle difficoltà incontrate nel realizzare pienamente i principi del pensiero e della prassi lean, viene evocata la differenza culturale esistente fra il Giappone e l’Occidente contemporaneo. Una differenza che è certamente reale e profonda nei modi in cui si esprime, ma che non lo è altrettanto nella sostanza. A ben vedere, infatti, i principi base che caratterizzano il sistema – come la motivazione e la tensione all’eccellenza, la responsabilità individuale, la cura dei dettagli, la passione nella ricerca di soluzioni nuove e più adeguate – sono tutt’altro che propri della cultura giapponese e tutt’altro che sconosciuti all’occidente! L’unica differenza, semmai, sta nel fatto che in occidente questi atteggiamenti vengono spesi per lo più, se non esclusivamente, in contesti attinenti la vita privata – dagli hobby a ciò che si fa per passione o in nome di un valore o di un ideale – anziché nella sfera del lavoro. Una sfera, questa, che nella maggior parte dei casi è percepita unicamente come un mezzo finalizzato al solo obiettivo economico, laddove nella tra(5) Va rilevato, al proposito, che il concetto di “spreco” dizione giapponese che ha dato vita al TPS, invece, il luogo di lavoro è luogo e strumento per la realizzazione di valori più vasti e più elevati, e, conseguentemente, più capaci di produrre soddisfazione e gratificazione profonda. Ed ecco allora il nucleo fondante di una vera e propria rivoluzione umanistica del lavoro e dell’impresa: una rivoluzione che la filosofia lean implicitamente propone, attraverso la valorizzazione del lavoro stesso in quanto occasione di benessere globale e di crescita umana ed esistenziale. Un’azione finalizzata all’auto-sviluppo e all’auto-realizzazione che però non si pone come alternativa all’efficienza e all’efficacia produttiva, ma che, al contrario, le utilizza come strumenti preziosi e insostituibili. Per approfondimenti: Vittorio Mascherpa, Lean Philosophy. Dallo zen al metodo Toyota per una nuova cultura d’impresa, Guerini & Associati, 2014. (muda) nella cultura giapponese ha una valenza di tipo etico, prima ancora che economico o utilitaristico. “Sprecare”, cioè, è di per se indecoroso, indipendentemente dall’entità dello spreco. 10 Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014

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ATTUALITÀ di Massimiliano Cannata, giornalista professionista, esperto di social innovation, formazione e cultura manageriale. COME CAMBIA IL PROFILO DEL MANAGER NELL'ORIZZONTE DELLA SOCIETÀ COMPLESSA Presentazione dell’indagine “Risorse Sovrumane: autoritratto dei manager italiani di oggi” realizzata da Federmanager ed Episteme di Milano lismo, non potevano rimanere estranei dirigenti e manager che dei territori rimangono il punto di riferimento imprescindibile, oltre che il principale motore propulsivo. Gli esiti della ricerca mostrano con chiarezza il salto di paradigma in atto. Il manager di oggi risulta meno attento alla carriera, ma anche meno legato al denaro. Se si analizzano con attenzione le risposte dei dirigenti emerge una importante dialettica tra la "persona" e il "ruolo", che si riverbera nelle sembianze di una tensione etica del nostro tempo". Questa polarità fa emergere il profilo a tutto tondo di un manager che vuole riconciliare vita e lavoro, dimostrando come l'identità non sia più leggibile come un codice chiuso, rigido. Oggi, ragionare sulla identità vuol dire piuttosto valorizzare il dialogo, ampliare la superficie della comunicazione, aprendosi, per dirla con il filosofo tedesco Jurgen Habermas, all'"inclusione dell'altro". L'importanza che viene attribuita al confronto, al networking, al valore della fiducia e al peso delle relazioni, sono aspetti che fanno comprendere come il lavoro dei dirigenti debba alimentarsi della dimensione della "diversità plurale", in cui la civiltà planetaria è ormai immersa. Per rispondere alle sfide che si pongono dinanzi, i manager dovranno coltivare il confronto, sapendosi appropriare delle logiche della business collaboration. Il dirigente che sappia farsi interprete delle esigenze della knowledge society dovrà in sintesi: • superare ogni pregiudizio di "genere" (ormai fuori dal tempo); • dimostrare di avere i piedi ben saldi sui territori da cui proviene la ricchezza dell'esperienza e di tante importanti best practices; • saper esercitare una "testa globale", che gli permetta di catturare tutti i segnali del cambiamento per tradurli in strategie per la crescita. Il management del futuro dovrà Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014 11 Giorgio Ambrogioni Massimiliano Cannata Una "fotografia" in movimento. È questa la percezione che si ricava leggendo "Risorse sovrumane: autoritratto dei manager italiani di oggi", la ricerca realizzata da Federmanager e condotta dall'Istituto Episteme di Milano. "L'indagine che abbiamo condotto - spiega Giorgio Ambrogioni Presidente di Federmanager nella prefazione al volume (curata da Monica Fabris ed Emma Villa, edita da Franco Angeli) - intende evidenziare come i dirigenti italiani intendono il loro ruolo e la loro funzione sociale. Abbiamo ideato e promosso questo studio consapevoli dell'esigenza di far cogliere alla collettività soprattutto i valori e la valenza strategica del lavoro che svolge questa categoria, che negli ultimi tempi è stata oggetto di giudizi sommari e demagogici, provenienti da una parte della politica e del mondo dell'informazione". Di certo quella del manager oggi "è una condizione sfuggente". Nell'era delle mutazioni non potrebbe probabilmente essere altrimenti. Stiamo assistendo ad una profonda metamorfosi dei territori e dei soggetti, persino gli stessi "marcatori identitari" sono cambiati. A questo processo, che su vasta scala porterà ad una modificazione dei tratti distintivi del nostro capita- e nella dimensione di una sensibilità sociale, che va interpretata come il segno di "una nuova tendenza fondamentale

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insomma dimostrarsi adatto ad operare dentro quell'itinerario di trasformazione organizzativa in cui tutti i termini quali capitalismo, conflitto e comunità hanno subito una profonda trasformazione. Il tempo del "fare" "Dopo la coscienza della crisi - riprende Ambrogioni - crediamo che sia venuto il tempo del fare. La società, nelle sue varie articolazioni, se ne sta accorgendo in ritardo, soprattutto tardi se ne è accorta la politica, troppo presa da una ritualità che non trova più risposte nella contemporaneità. Per manager e imprenditori abituati ad essere misurati sulla produttività, sui risultati, ad essere valutati sul merito e non sulla base delle "amicizie influenti" potrebbe aprirsi un momento finalmente favorevole, a patto, però, di non lasciarselo scappare, di non cedere alla tentazione "pilatesca" che troppo spesso nel passato ci ha fatto assumere atteggiamenti "riluttanti", giustificati dalla delega facile, e dall'idea che dovesse toccare sempre alla politica occuparsi del progetto Paese". Ed è proprio su questo terreno, ben evidenziato dal Presidente di Federmanager, che emerge l'altra importante novità di questo interessante studio. La percentuale di manager che vengono classificati se non proprio "eroi" e quindi (ripercorriamo la stessa definizione data dai ricercatori) " battaglieri e fortemente impegnati sul fronte del cambiamento", almeno "good citizen", cioè focalizzati con dedizione e diligenza a eseguire il proprio compito, risulta in crescita. Tale fenomeno dimostra quanto sia determinante la prospettiva dell'impegno sociale dentro l'universo del lavoro, tradizionalmente inteso. In questo caso il termine critico diventa 12 Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014 "cittadino". Mentre, infatti, la società italiana nel suo complesso è in una fase di profonda trasformazione degli assetti istituzionali e politici, la battaglia che va combattuta riguarda la salute della democrazia e la difesa degli spazi di partecipazione. Ben si comprende allora come oltre alla dimensione esistenziale che vive il dirigente, avvertibile nella dialettica persona - ruolo e giornalmente esercitata nel rapporto tra individuo e organizzazione, tra singolo e totalità, si stia facendo strada una nuova stagione in cui, come sostiene molto bene il Cardinale Bagnasco in una delle testimonianze raccolte nel volume, "si sta affermando un'idea di managerialità diffusa, in cui il manager si auto percepisce sempre più come un attivatore di processi. Nella misura in cui a questa autopercezione seguiranno comportamenti conseguenti di ricerca delle sinergie, di valorizzazione delle potenzialità, di scommessa sugli uomini prima che sui soldi, la fine del tunnel sarà sempre più vicina". Se proviamo con più attenzione a interpretare le parole di Bagnasco, spiragli importanti si possono cogliere. Ridare spinta e, soprattutto, centralità ai valori che sono quelli stessi che contraddistinguono l'idea più alta della managerialità, è l'imperativo categorico di questa delicata fase. Parliamo di quei valori che hanno permesso all'Italia di passare nel dopoguerra dalla realtà di un piccolo paese contadino, segnato da un altissimo tasso di analfabetismo, alla "ribalta" riservata alle grandi potenze. Perseveranza, continuità operosa, onestà, attitudine al sacrificio, senso del progetto in un Paese distrutto moralmente e materialmente hanno di fatto rappresentato quell'ancora di salvezza, che ci ha permesso di affrancarci dalla fame e dalla miseria. Oggi si è aperta una "duplice" fase costituente, occorre ridare un progetto e uno slancio all'Italia e al progetto di una nuova Europa. Nelle fasi di ricostruzione, come dimostra la storia recente e passata, sono i valori che fanno da volano al cambiamento. Uscire dalla "spirale tecnocratica" Tra le righe della ricerca è facile scorgere un ulteriore messaggio, che attraversa numeri, statistiche e testimonianze: deve essere tutto il sistema paese a dare una risposta, per ottenere risultati apprezzabili. La politica sta facendo uno sforzo. Si è chiuso un ventennio, la II Repubblica ha fatto definitivamente il suo corso, stanno cambiando codici, linguaggi, comportamenti. Occorre uscire dalla "spirale tecnocratica" e colmare lo spread di identità e di fiducia che rimane ancora molto alto tra gli italiani e l’Europa, come ha dimostrato l'ultima tornata elettorale. Più che l'austerity servirà un orientamento illuminato, che possa dare corpo alla crescita. L'equilibrio non è sempre un bene in se, perché può diventare uno stato transitorio senza sbocchi, se non si darà spazio agli investimenti produttivi, e se l'Italia, insieme all'Europa, non cercherá di ridare certezza delle regole a manager e imprenditori, che devono ogni giorno stare sul mercato, per rimanere competitivi. Rimanendo nella prospettiva futura bisognerà tenere ben presente che per fare impresa sarà sempre più decisiva la

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qualità dell'eco - sistema, inteso nella più ampia accezione, quella che comprende: infrastrutture, ambiente, territorio. L’attenzione in questo ultimo anno rivolta verso una figura della tempra di Adriano Olivetti non ha colpito a caso un’opinione pubblica che, stordita dalla crisi e dal pessimismo ad oltranza, non sembra più abituata a fare i conti con il volto migliore del capitalismo made in Italy. La letteratura, divenuta molto ampia, che riguarda l'impresa sociale, l'enfasi che ormai viene attribuita a strumenti di misurazione e rendicontazione, fino a ieri sconosciuti ai più, sono la dimostrazione evidente che qualcosa è cambiato: si sta facendo strada una diversa sensibilità riguardo al delicato rapporto che gli attori del business devono sapere intrecciare con i territori in cui operano. Per coltivare infatti "La concreta utopia" che nasce sempre da un ideale bisogna comprendere che tra fabbrica e comunità deve instaurarsi un rapporto simbiotico; solo a queste condizioni si potrà realizzare quella globalità partecipata che Olivetti auspicava, in una particolare ottica che interpretava l'industrializzazione come un processo sociale globale. La condizione perché si possa arrivare a un nuovo assetto del capitalismo, più equilibrato e dal volto umano, è molto semplice e non ammette ambiguità: la nascita di un'impresa deve presupporre un intervento reale sulla comunità, capace di incidere sulla quotidianità, migliorando la vita dei cittadini. La delicatezza di questo compito spetta proprio a dirigenti e ai manager, che possono fare da intelligente "cerniera", colmando il “vuoto sociale”, che in questi anni si è scavato tra la Governance politica dei territori, i soggetti istituzionali e gli attori economici. Mentre ci chiediamo perché le ragioni della crescita debbano risultare contrarie alle ragioni del progresso umano e civile dei popoli, le élite che governano le scelte strategiche continuano a non dare risposte adeguate. Sempre più confinata nella separatezza di circuiti autoreferenziali, la classe dirigente ha gettato per troppo tempo la spugna, avendo rinunciato troppo presto a coltivare un progetto autenticamente riformista, della società e del lavoro. Bisogna voltare pagina. Il "popolo della sabbia" L'Italia non può rassegnarsi ad essere il "popolo della sabbia". Possiamo utilizzare l’efficace metafora di Giuseppe De Rita e Antonio Galdo per rendere molto bene l'idea della fragilità di un'Italia polverizzata, esposta ai rischi prodotti dal potere cieco dei mercati. Il nostro Paese ha salvato la pelle nel momento più drammatico della Grande Crisi , è rimasto in piedi, come sono in piedi le numerosissime piccole e medie imprese che esportano nel mondo e veicolano un'immagine alta dell'Italia e delle sue eccellenze. Certo questo non basta: sostenere la domanda e il mercato interno che continuano a pagare le conseguenze della depressione di questi anni risulterà decisivo. L'immagine del "popolo della sabbia" per rimanere dentro la metafora, spinge per contrasto a porre un freno a quell'industria della fragilità che sembra non soffrire per la congiuntura e il cui fatturato appare sempre più prospero, perché si alimenta continuamente di paure. L'apocalisse economica ha fatto apparire all'orizzonte l'uomo indebitato, un uomo che ha l'incurabile difetto di non "mangiare il futuro". Ed è proprio questa prospettiva che l'autoritratto dei manager italiani intende capovolgere in maniera definitiva: i dirigenti sia del settore pubblico che privato interpellati dai ricercatori hanno espresso il bisogno di rinsaldare le motivazioni, di investire sulle competenze, di valorizzare le intelligenze, definendo la strada maestra per ritrovare i ritmi dello sviluppo. "Consapevoli dello scenario che l'attualità propone - conclude Ambrogioni - ci stiamo confrontando con la politica con l'obiettivo di suggerire delle soluzioni per riformare il mercato del lavoro, definire politiche industriali e di settore che mancano da troppi anni, realizzare un'equa riforma fiscale, facilitare i processi di managerializzazione delle PMI, promuovere la ricerca e l'education. Siamo da sempre una categoria che fa dell'innovazione la sua regola di vita e siamo in prima linea tra chi vuole, con forza, ridisegnare il profilo di un'Italia migliore. Questo studio, che diffonderemo in maniera capillare al fine di aprire un dialogo ampio con tutto il fronte delle istituzioni e degli stakeholders, vuole ribadire l'impegno di tutta una categoria, che trova nell'etica della responsabilità la motivazione più profonda". Per approfondimenti M. Fabris, E. Villa, Risorse Sovraumane. Autoritratto dei manager italiani oggi, 2014, Franco Angeli Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014 13

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FORMAZIONE di Annarita Succi, Tesoriere di Federmanager Bologna WOMEN ON BOARD! Ebbene si, Federmanager si prende cura delle donne! L’obiezione che può sollevare questa affermazione è ovviamente la seguente: Federmanager non ha mai fatto discriminazioni sessiste, le colleghe sono sempre state considerate in modo paritario rispetto agli uomini, ecc. Appunto, la novità è proprio questa! Federmanager diventa sessista e organizza un progetto solo ed esclusivamente dedicato alle donne. Cari colleghi, rassegnatevi, nessuna speranza per voi di poter prendere parte a questo progetto! Il preambolo, volutamente provocatorio, desidera attirare l’attenzione dei lettori ma soprattutto delle lettrici un po’ distratte, su una nuova iniziativa, seppur ancora in fase di progettazione, promossa e voluta da Federmanager con la collaborazione dell’Associazione Industriali, tramite La Fondazione Aldini Valeriani. Anzitutto qualche cenno veloce sui riferimenti normativi. Il Parlamento Europeo in seduta plenaria a Strasburgo (novembre 2013) ha approvato una direttiva comunitaria che invita ad agevolare la presenza femminile nei posti di comando delle imprese europee: le donne dovrebbero occupare almeno il 40% dei posti nei consigli d’amministrazione delle società quotate in borsa. Per le società pubbliche si dovrebbe raggiungere l’obiettivo entro il 2018. Se quello dell’Europa è un invito, come sappiamo, in Italia, la legge 120/2011 Golfo Mosca (in vigore da agosto del 2012) rende obbligatorio il rispetto di un’equa rappresentanza di genere nei C.d.A. e nei Collegi Sindacali per una quota fissata al 20% per il primo mandato e al 33% per i successivi due. Si tratta di una misura temporanea per scardinare il disequilibrio di genere consolidatosi in 14 Filo diretto Dirigenti - Agosto 2014 Italia negli anni. Ad oggi è opportuno rilevare come la Legge 120/2011 abbia dato una spinta propulsiva raddoppiando nel solo arco di un anno la presenza femminile nei board delle aziende quotate. Secondo l’ultimo rapporto CONSOB, infatti, nel 2013, la percentuale delle donne nei C.d.A. raggiunge il 17% (a fine 2011 era del 7,4%) e rileva che in 198 imprese almeno una donna siede nel board (135 a fine 2011). Si stima che, in assenza dell’intervento legislativo, sarebbero stati necessari più di 60 anni per raggiungere il 33% previsto dalla legge stessa. Sull’onda di questa novità legislativa e volendosi impegnare affinché non resti soltanto un obbligo a cui le Società quotate debbano attenersi, ma trovi ampia applicazione in tutte le aziende del nostro territorio, anche e soprattutto attraverso la valorizzazione del merito e delle competenze, Federmanager vuole promuovere tra le nostre colleghe, i profili professionali di talento, renderle visibili ed agevolare l’incontro con le Aziende. Si parla di un format di formazione collegato a strumenti di supporto permanente. Gli obiettivi che Federmanager si propone di centrare con questa iniziativa sono molteplici, eccone alcuni, i più importanti: 1. formare un profilo di leadership femminile mediante l’attivazione di un circuito di conoscenza in grado di saper valutare le proprie attitudini e propensioni, fondare e sviluppare capacità adeguate al ruolo; 2. promuovere e facilitare l’accesso delle donne nei CDA e nelle posizioni apicali anche nelle aziende medio piccole; 3. rendere visibili le competenze femminili più qualificate; 4. creare una formula/strumento/ luogo che permetta alle donne con alta professionalità di promuovere la propria candidatura. Il format, come detto ancora in fase progettuale, seppur avanzata, prevede una durata di 60 ore, non concentrata solo su argomenti “tecnici” a carattere contabile finanziario, ma anche su governance societaria, marketing strategico, comunicazione finanziaria, ruoli e le relazioni interpersonali in azienda. Una giornata sarà infatti dedicata al “diversity management”, alle relazioni interne al Board, alle differenze di stile tra il manager maschile e quello femminile. Ci saranno testimonianze del mondo imprenditoriale e finanziario con l’obiettivo di dare trasparenza ed efficacia al ruolo delle relazioni e del network, per una più efficace gestione delle situazioni di business. Ma la caratteristica più qualificante del format, sarà sicuramente la fase di mentoring prevista al termine del corso, condotta da imprenditori del nostro territorio, che guideranno le partecipanti, in una sorta di stage all’interno dell’azienda, per facilitare l’assunzione del ruolo all’interno del Board. Insomma, non solo teoria, ma anche training on job. Certo, gli obiettivi del progetto sono numerosi ed ambiziosi e stiamo lavorando per produrre un evento capace di centrare tutti gli obiettivi previsti. La data di avvio, (il condizionale è d’obbligo in questa circostanza!) sarebbe all’inizio di Gennaio 2015 e informazioni più dettagliate saranno fornite con il prossimo notiziario. Pertanto, care colleghe, non perdetevi il prossimo numero di Filo Diretto. Infine con grande sincerità, un grazie di cuore ad Andrea Molza, ex Presidente di Federmanager Bologna, che, appena ha sentito parlare di questo progetto (ammetto in forma ancora molto vaga ed imprecisa), l’ha subito sostenuto e promosso fattivamente presso Fondirigenti. Un grazie altrettanto grande e sincero ad Eliana Grossi, la Presidente in carica, che, con altrettanto entusiasmo, lo sta supportando e pubblicizzando anche al di fuori della nostra associazione.

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Foto di gruppo di parte dei neo eletti in occasione dell’Assemblea Annuale di Federmanager Bologna, svoltasi il 13 giugno all’hotel I Portici, Bologna Organi Sociali In Carica Nel Triennio 2014-2017 PRESIDENTE - GROSSI ELIANA Stato: In servizio Studi: Laurea in Ingegneria Meccanica Azienda attuale: Ego Management SAS, società di consulenza di direzione, Vicepresidente Fondazione IDI Ruolo: Direzione Aziendale Contatti: presidente@federmanagerbo.it VICEPRESIDENTE VICARIO - MELEGA MASSIMO Stato: In servizio Studi: Laurea in Ingegneria meccanica Azienda attuale: Senzani Brevetti – Faenza Ruolo: Direttore di Produzione e Direttore Tecnico VICEPRESIDENTE - GIACÓÒ GIOVANNI Stato: In pensione Studi: Laurea in Ingegneria Elettrotecnica, Harvard Business School, Formazione manageriale Aziende in cui si è prestato servizio: Aziende del gruppo IBM Ruolo: Presidente ed Amministratore Delegato Contatti: gianni.giaco@alice.it TESORIERE - SUCCI ANNARITA Stato: In servizio Studi: Laurea in Economia Commercio, Dottore Commercialista, Revisore dei Conti, Revisore Enti locali Attuale azienda: CVS Ferrari srl Ruolo: Chief Financial Officer Contatti: annarita.succi@email.it SEGRETARIO - MENARINI SERGIO Stato: In servizio Studi: Laurea in Scienze Politiche, Master in Organizzazione e Sviluppo Economico Attuale azienda: Federmanager Bologna Ruolo: Segretario e Responsabile Area Sindacale Contatti: sergio.menarini@federmanagerbo.it

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