La gestione dei ‘Fornitori Dominanti’

 

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Aspettative e realtà nelle relazioni con i ‘fornitori strategici’ divenuti ‘fornitori dominanti’

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Red-Paper La gestione dei ‘Fornitori Dominanti’ Aspettative e realtà nelle relazioni con i ‘fornitori strategici’ divenuti ‘fornitori dominanti’ Autori: Guido Albertini, Filippo Albertoni, Marco Bozzetti, Giancarlo D’Andrea, Italo De Feo, Cosimo Delfino, Stefano Elia, Ornella Fouillouze, Paola Galasso, Emanuela Grandi, Serena Grigolli, Carlo Guastone, Giovanni Hoz, Franco Marconcini, Paolo Marnoni, Fabio Musso, Renzo Passera, Fausta Pavesio, Andrea Pellegrino, Armando Priegue, Claudio Tancini, Marco Tosi, Marco Trevisan, Paolo Zaza MILANO - 18 03 2014

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Indice 1. EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................................................................ 3 2. PREFAZIONE .................................................................................................................................................................... 4 3. INTRODUZIONE ............................................................................................................................................................... 5 4. ASPETTATIVE E REALTÀ NELLE RELAZIONI DI OUTSOURCING DALLA PROSPETTIVA DEI CLIENTI E DEI FORNITORI (VESPERTINO - 22 OTTOBRE 2012) ....................................................................................... 7 5. QUALI SONO GLI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DI UN BUYER PER GESTIRE OPPORTUNAMENTE UN FORNITORE DOMINANTE? (INTERVISTA DI APPROVIGIONARE - 6 NOVEMBRE 2012) ........................... 38 6. LE LEVE OPERATIVE DISPONIBILI AL CONTRACT MANAGER PER RIPORTARE UN FORNITORE DOMINANTE VERSO UNA RELAZIONE DI TIPO STRATEGICO (GIORNATA DI STUDIO AIEA - 7 GIUGNO 2013) ................................................................................................................................................................ 44 7. LA GESTIONE DEI FORNITORI DOMINANTI (VESPERTINO - 30 SETTEMBRE 2013) .................................. 49 8. COME GESTIRE SITUAZIONI DI FORNITORE DOMINANTE (CORSO ADACI - 02 NOVEMBRE 2013) ..... 79 9. IL PRESIDIO DEI RISCHI NEI RAPPORTI CON L’OUTSOURCER: IL CASO DELLA GESTIONE DEI RAPPORTI CON UN FORNITORE DOMINANTE. (GIORNATA DI STUDIO LSE - 02 DICEMBRE 2013) .... 80 10. CONSIDERAZIONI AGGIUNTIVE ............................................................................................................................... 87 11. GLOSSARIO E BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 103 12. AUTORI .......................................................................................................................................................................... 107 13. RINGRAZIAMENTI ....................................................................................................................................................... 119 19/03/2014 P2/121

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1. Executive Summary L’outsourcing è tra i modelli operativi che hanno maggiormente caratterizzato il contesto di business degli ultimi dieci anni e ha contributo ad accelerare il processo di globalizzazione della economia. E’ un modello che, pur offrendo importanti benefici, comporta anche dei notevoli rischi e può portare all’insoddisfazione delle aziende clienti e al conseguente conflitto cliente-fornitore distruggendo valore in tutto l’ecosistema di business. “Nel Mondo oltre il 30% dei progetti di outsourcing nel periodo 2010-2013 sono stati dichiarati ‘falliti’ e si è attuato l’insourcing. Inoltre una percentuale rilevante dei progetti non falliscono solo perché il costo di tale fallimento sarebbe troppo rilevante e il cliente preferisce portare a termine il contratto” Fonte Gartner. I progetti di ‘Outsourcing’ sono spesso di entità economica così rilevante che il loro fallimento può implicare un impatto economico talmente significativo da peggiorare di alcuni punti percentuali l’EBIT sia dell’azienda cliente che del fornitore. Quali sono le motivazioni di tassi di fallimento così elevati? Come riportato nel Red Paper, le ragioni sono da ricercare:  nelle modalità che hanno caratterizzato la nascita del contratto;  in una gestione artigianale e poco strutturata del ‘rapporto’ fornitore-cliente dove gli aspetti sostanziali, di relazione e di comunicazione non sono costantemente allineati alle strategie aziendali;  nella sottovalutazione del problema da parte del top management del cliente. Il top management spesso tarda nel raggiungere la piena consapevolezza che il rapporto sta distruggendo valore. Uno dei motivi di questo ritardo è da attribuire al fatto che, a volte, chi gestisce operativamente il fornitore privilegia gli aspetti relazionali e di comunicazione cercando di rimandare i problemi più sostanziali per timore di essere messo in difficoltà nel breve. Se i problemi di sostanza non vengono affrontati e risolti tempestivamente si accumulano e possono compromettere definitivamente il rapporto. La buona notizia è che, come emerso dalle testimonianze, spesso è possibile riportare tutto l’ecosistema verso la creazione di valore allineando il rapporto cliente-fornitore in modo strutturale trasformando:  i processi;  l’organizzazione;  le competenze;  le metriche;  i sistemi informativi di supporto. 19/03/2014 P3/121

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2. Prefazione ANTONELLA FERRARI Presidente ClubTI di Milano e Partner K4Value Srl ferrari.anto@fastwebnet.it Il tema del rapporto tra clienti e fornitori sui contratti di servizi pluriennali è molto rilevante anche in Italia: l’innovazione dei processi produttivi, la globalizzazione e la delocalizzazione negli ultimi dieci anni hanno cambiato la fisionomia delle nostre aziende. Nei prossimi anni questi cambiamenti trasformeranno ulteriormente il nostro modo di lavorare. “Il manager che non sia in grado di innovare i prodotti i servizi ed il suo modo di operare non riuscirà a competere nella economia globale. *” (Pasquale Pistorio) Antonella Ferrari *Fonte: Competitività nell’era globale, Dirigenti Industria Mensile Aldai Ottobre 2013 RENZO ZARANTONELLO Presidente ADACI renzo.zarantonello@tin.it La gestione delle relazioni strategiche di fornitura diventa sempre più rilevante per le aziende e per la funzione acquisti. Per essere in grado di gestire questa tipologia di relazioni occorre avere una chiara comprensione del business della propria azienda, saper governare la complessità e saper operare in gruppi di lavoro interfunzionali orientati alla creazione di valore. Come spesso accade mentre questi temi possono sembrare ancora futuribili per molte P.M.I. molte delle aziende più avanzate si stanno già confrontando con queste tematiche, sviluppando esperienze ed affinando modalità operative efficaci. Renzo Zarantonello 19/03/2014 P4/121

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3. Introduzione PAOLO ZAZA CEO di SC s.r.l. paolo.zaza@sourcing-consulting.it I clienti spesso hanno timore di sviluppare contratti di lungo periodo con i propri fornitori per il pericolo di perdere il controllo e per la difficoltà di mantenere nel tempo un business case solido. L’opportunità di sviluppare rapporti di tipo strategico con alcuni fornitori però non è da trascurare perché un contratto pluriennale consente dei forti vantaggi sia per cliente che per il fornitore. Spesso l’obiettivo del cliente è ridurre i costi e la complessità di gestione e in questa direzione si orientano le promesse dei fornitori di outsourcing. Se però la relazione cliente-fornitore non è gestita con attenzione, questi fornitori possono abusare del contratto e diventare elementi di rischio per il cliente. In questo caso da ‘fornitori strategici’ diventano ‘fornitori dominanti’. Il perdurare di questa situazione può trasformare una rapporto di lungo periodo in una rapporto conflittuale che distrugge valore per tutto l’ecosistema di business. Per gestire ‘rapporti’ di questo tipo sarebbe necessario creare e formare un team interfunzionale che si occupi della selezione e della gestione di questi fornitori, mentre troppo spesso tali responsabilità vengono affidate ad una sola funzione, a volte anche senza una specifica preparazione. Quali sarebbero dunque le competenze necessarie per gestire al meglio questo tipo di rapporti? Che processi, organizzazione e metriche utilizzare? Come si può trasformare un rischio di questo tipo in una grande opportunità? Il gruppo di lavoro misto ADACI (Associazione Italiana Acquisti e Supply Management) e Club TI (Il Club TI, Club per le Tecnologie dell'Informazione), in collaborazione con alcuni membri del “CPO Club” di ADACI, hanno realizzato nel 2012 e 2013 un programma di approfondimento su questa tematica:    Dal 24 Maggio al 3 Luglio 2012 ha realizzato una mini survey preliminare tra specialistici IT e di Supply Management. Il 22 ottobre 2012 è stato organizzato un incontro in Assolombarda sul tema: “Aspettative e realtà nelle relazioni di outsourcing dalla prospettiva dei clienti e dei fornitori”. Il 6 novembre 2012 la redazione di APPROVVIGIONARE (periodico associativo d’informazione e cultura di ADACI) ha intervistato alcuni professionisti specializzati in questo ambito. Il 7 luglio 2013 è stata organizzata una giornata di studio con AIEA. Il 30 settembre 2013 è stato organizzato in Assolombarda un secondo incontro sul tema “La gestione dei fornitori dominanti”, per raccogliere le esperienze più significative e trarne indicazioni utili per l’intera ‘Community of Practice’.   19/03/2014 P5/121

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Il 2 dicembre 2013 è stata organizzata una giornata di studio con la London Stock Exchange Group. Questo documento nel formato di “Red-Paper” raccoglie e sistematizza gli spunti che sono emersi, integrandoli con un approccio strutturato (tratto dal Method P1) per la gestione di questi rapporti. Nell’elaborare questo Red-Paper ci siamo posti alcuni obiettivi:   Fornire un punto di vista ampio (dando spazio a molti professionisti con background eterogenei), ma conciso (contributi di massimo dieci pagine); Dare uno strumento solido dal punto di vista metodologico, ma soprattutto pratico perché sperimentato nella soluzione di alcuni casi di rapporto cliente – fornitore ad elevata criticità; Fornire anche una prospettiva internazionale.   Si è cercato di usare:    Un linguaggio non specialistico; Un taglio poco accademico; Dialoghi riportati fedelmente perché testimoniano esempi concreti. Siamo anche convinti che, come dicono gli anglosassoni, “we learn less only by reading a text”, per cui abbiamo indicato le mail degli autori, affinché il lettori più interessati possano contattarli direttamente. Ora ci affidiamo al giudizio dei lettori, di cui sarà graditissimo ogni feedback. 19/03/2014 P6/121

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4. Aspettative e realtà nelle relazioni di outsourcing dalla prospettiva dei clienti e dei fornitori (vespertino - 22 ottobre 2012) Vespertino Lunedì 22 ottobre 2012- ore 18.00- ore 20.00 ASSOLOMBARDA - SALA ERBA Via Pantano, 9 - Milano Agenda: 18:00 - Benvenuto e introduzione alla serata. Fausta Pavesio, Co-founder and Director presso Easynex, e consigliere del ClubTi Milano 18:15 – Presentazione dei risultati della mini- survey sull’outsourcing 18,45 Esperienze a confronto Franco Marconcini, Partner SC Paolo Marnoni, CPO Sia e VP ADACI Lombardia Serena Grigolli, Partner SC Carlo Guastone, VP Sernet e consigliere Club TI Milano Marco Tosi, CPO Fujtsu e consigliere ADACI Lombardia Marco Trevisan, Partner SC 18:45 Il Method P1 applicato alle relazioni di outsourcing Paolo Zaza, CEO SC, consigliere ADACI Lombardia e consigliere del Club Ti di Milano 19:00 – Testimonianze: risultati del Method P1 in pratica Andrea Pellegrino, Responsabile di area per i contratti sulla pubblica amministrazione locale di un importante fornitore di outsourcing nazionale. 19:30 – Dibattito 19/03/2014 P7/121

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4.1. Benvenuto e introduzione alla serata FAUSTA PAVESIO Innovation Strategy Advisor and Entrepreneur    Co-founder and Director presso Easynex Co-founder and President presso IMBIK Advisory Board member and shareholder presso FacilityLive L’outsourcing è uno dei modelli operativi che ha caratterizzato il contesto di business degli ultimi anni. È un modello che, pur offrendo una serie di importanti benefici, può comportare rischi e portare all’insoddisfazione degli utilizzatori finali e delle aziende clienti. Abbiamo organizzato, con il contributo del Gruppo di Lavoro Outsourcing e Insourcing di ADACI e del Club Ti Milano, un incontro per approfondire questo argomento, cogliendo l’occasione anche per illustrare il Method P1 e presentare alcuni casi della sua applicazione. 4.2. Presentazione dei risultati della mini-survey sull’outsourcing SERENA GRIGOLLI Partner SC srl, International Alliances Expert and Certified Professional for Alternative Dispute Resolution, Board Member Federmanager. serena.grigolli@sourcing-consulting.it È stata condotta dal gruppo di lavoro ADACI e Club TI nel periodo dal 24 Maggio al 3 Luglio 2012 tra specialistici IT e di Supply Management. Il campione è stato volutamente molto ristretto, per cui non ha la pretesa di fornire dati statistici, ma - in considerazione della autorevolezza dei professionisti che hanno partecipato (in gran parte Consiglieri di ADACI e del Club TI) - ci è utile per raccogliere alcuni dati di base su questo tema che spero potranno per alimentate i dibattiti di questa sera. 19/03/2014 P8/121

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Survey Outsourcing: Stato e considerazioni Totale: 10 domande chiuse. Periodo di rilevazione: 24 Maggio -3Luglio 2012 Rispondenti: 37 professionisti lombardi 11 Settore D2. Settore della tua azienda? 12 19/03/2014 P9/121

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Dimensione D3. Quale è il numero di dipendenti della tua azienda? 13 Dalla mini - survey è emerso che il tema dell’outsourcing IT è molto rilevante per le aziende italiane, sia in termini di potenziali progetti futuri, che per le criticità presenti nelle relazioni attualmente in essere con alcuni fornitori. Oltre il 60% degli intervistati hanno risposto che ‘sono stati realizzati progetti di outsourcing IT e sono in corso nuovi progetti’. Uso D4. Fate uso dell’outsourcing per l’IT? 14 19/03/2014 P10/121

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Dalla domanda ‘che cosa rallenta i progetti futuri di outsourcing?’ è emerso che il maggiore ostacolo ai progetti di outsourcing è il timore di perdere il controllo (41%) e la difficoltà di costruire un business case solido (24%). Ostacoli D5. Quale è il motivo principale che ostacola progetti di outsourcing IT? 15 Questo risultato non stupisce perché l’outsourcing implica la cessione di attività nelle quali l’azienda cliente non ha competenze distintive a un fornitore per cui le stesse attività sono ‘core’. È prevedibile quindi che se l’azienda cliente non si avvale di un supporto specialistico si trova in condizioni di forte asimmetria di competenze rispetto al fornitore. Dalla domanda “Quale è l’outsourcing che consideri più rilevante?” è emerso che è l’outsourcing per lo sviluppo e la manutenzione di applicativi (42% degli intervistati), seguito dall’outsourcing della capacità elaborativa (29%). L’outsourcing di storage e di postazioni di lavoro (PC/Laptop + Stampanti), anche se è diffuso, è considerato meno rilevante per la maggiore maturità delle offerte in questo ambito. 19/03/2014 P11/121

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Tipo di progetto di outsourcing D6. Quale è il progetto che consideri più rilevante? 16 Dalla domanda: “Quale è l’obiettivo prevalente di un progetto di outsourcing?” è emerso che l’obiettivo prevalente è ancora stato la riduzione dei costi (42%) e la riduzione delle complessità nella gestione (32%). Obiettivo D7. Quale era l'obiettivo prevalente del PROGETTO? 17 19/03/2014 P12/121

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Dalla domanda: “Chi ha scritto le specifiche tecniche del progetto?” è emerso che nella fase di selezione la linea tecnica interna ha un ruolo determinante (oltre 71% dei casi) mentre il coinvolgimento formale della ‘community of practice’ dei fornitore di servizi attraverso fasi di Q&A (question and answers, detto anche nel settore della Pubblica Amministrazione ‘dialogo competitivo’) sembra essere stato molto marginale (meno del 6% dei casi). Si nota anche quanto l’early involvement’ (cioè la partecipazione al progetto fin dalle fasi iniziali) della funzione acquisti sia stato limitato. Specifiche tecniche D8. Chi ha scritto le specifiche tecniche del PROGETTO? 18 Dalla domanda “Quale funzione aveva la responsabilità di gestire il transitorio del progetto?” è emerso che la funzione tecnica anche in questo caso ha il ruolo prevalente (69% dei casi) mentre la funzione acquisti è relegata ad un ruolo marginale (11% dei casi). 19/03/2014 P13/121

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Transitorio del PROGETTO D9. Quale funzione aveva la responsabilità di gestire il transitorio del PROGETTO? 19 Dalla domanda “Quale è il vostro principale fornitore di outsourcing IT?” è emerso un mercato molto polverizzato. Dato che il mercato dell’offerta ci risulterebbe essere molto più concentrato, secondo noi queste risposte sono state molto influenzate da esigenze di privacy. Fornitore D10. Quale è il vostro principale fornitore di outsourcing IT? 29 19/03/2014 P14/121

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4.3. Esperienze a confronto Fausta Pavesio. Secondo quanto emerso dalla survey, una delle cause di insuccesso di un progetto di outsourcing è la ‘Unconscious Incompetence’ (scarsa consapevolezza del cliente nel riconoscere la propria limitata competenza in riferimento alla complessità del tema). Cosa ne pensate?  Franco Marconcini. “In merito alla ‘Unconscious Incompetence’, la scarsa competenza di molti clienti a volte emerge fin dalle fasi iniziali del sourcing e porta all’uso di contratti standard del fornitore non adattati alle reali esigenze del cliente. Tali contratti si rivelano inadeguati per la gestione strategica della relazione, perché non sono ottimizzati per il contesto e non definiscono con sufficiente chiarezza le condizioni della relazione. Tipicamente tendono a creare nel cliente delle aspettative eccessive e a dare dei margini di manovra eccessivi al fornitore.” Ornella Fouillouze. “Quando abbiamo una situazione in cui gli SLA sono rispettati ed il cliente è scontento, spesso riscontriamo che non sono i KPI (Key Performance Indicators ) che il cliente avrebbe avuto realmente in mente. Il cliente quindi non è stato in grado di mettere i KPI utili sotto misurazione.” Andrea Pellegrino. “Un elemento importante da inserire sempre nei contratti è un KPI con relativo SLA (Service Level Agreement, cioè il valore numerico che il KPI dovrebbe avere secondo il contratto) sulla customer satisfaction, con una metodologia definita per misura. A noi è capitato di fare un’analisi di customer satisfaction per cercare di capire quale fosse lo SLA percepito rispetto a quello erogato, e questo ha fornito evidenze interessanti: anche se lo SLA era coerente con quanto dovuto (secondo il contratto), l’utente percepiva che non lo era perché nessuno lo aveva comunicato agli utenti e quindi si erano generate delle aspettative poco realistiche”. Renzo Passera. “Nel caso in cui gli SLA sono rispettati ed il cliente è scontento il problema è che abbiamo comprato la cosa sbagliata. Quando il contratto di sourcing si declina solo sul piano delle tecnologie focalizzandosi sulla Gestione (Execution), si corre sempre questo rischio anche a fronte di pieno rispetto dei KPI secondo gli SLA concordati. Per acquistare un servizio occorre avere innanzitutto la vista funzionale: ossia perché serva questo servizio. Il rischio che deriva da un approccio di sourcing tradizionale, è di non essere capaci di identificare che cosa realmente stiamo comprando. Il sourcing dell’IT non si misura quindi in tecnologia, ma in servizi che diamo alla azienda, ossia ciò che il cliente interno chiede al dipartimento IT: in altre parole il modello di riferimento è riconducibile all’AaaS (‘Application as a Service’), che richiede anche approcci e competenze diverse da quello puramente tecnologico.”    19/03/2014 P15/121

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