HSM Agenda 2020 - Drucker e Senge

 

Embed or link this publication

Description

Crédito: HSM Management 2002

Popular Pages


p. 1

AG E N DA 2 0 2 0 Mentes que brilham Num bate-papo inédito, os supergurus Peter Drucker e Peter Senge discutem tendências dos negócios e concordam: é crucial mudar a mentalidade dominante nas empresas para construir um futuro melhor Peter Senge: Se você tivesse de indicar dois cenários radicalmente diferentes no futuro próximo, quais seriam? Peter Drucker: Primeiro, muitos executivos –provavelmente a maioria– não permanecerão em seu emprego atual ou em sua área de trabalho até a idade de aposentadoria tradicional. Eles deixarão o emprego muito mais cedo e talvez também se aposentem “oficialmente” mais cedo. No entanto, continuarão trabalhando mais ou menos em tempo integral até quase os 80 anos. Em segundo lugar, à medida que continuarem trabalhando, provavelmente até o fim de sua vida, eles retornarão aos bancos escolares de uma forma ou de outra pelo menos a cada três anos. Não quero dizer apenas ler um livro ou participar de um seminário. Significa voltar para a escola. Acho que essas mudanças são previsíveis e certas, mas pouquíssimos executivos, sejam de empresas, sejam de organizações sem fins lucrativos, estão preparados para elas. Senge: Concordo. Vi diversas pessoas nos últimos anos darem início a uma nova carreira bem antes do que esperavam, e de uma maneira que elas nunca imaginaram. Muita gente descobriu que o trabalho independente é muito mais interessante, em alguns aspectos, do que sua carreira principal, sua primeira opção. Sinopse Um deles é reconhecido como o “pai da administração moderna”; o outro, como o “pai do aprendizado organizacional”. Peter F. Drucker e Peter M. Senge há anos têm sido dois dos maiores nomes do pensamento do management. Recentemente, eles se reuniram por mais de três horas na casa de Drucker para discutir um de seus temas favoritos: mudanças. Eles deixaram para as empresas e os executivos recomendações valiosas, como a necessidade de ter coragem de abandonar produtos, mesmo quando estes ainda têm bom desempenho, em nome da inovação constante. Ambos concordam em várias tendências de futuro, como fortalecimento do mercado consumidor da terceira idade e o surgimento de novas atividades econômicas poderosas, tais como a criação de peixes em cativeiro. HSM Management 31 março-abril 2002 Drucker: Quarenta anos atrás, todos falavam sobre como a empresa e seu departamento pessoal tomariam conta da carreira dos funcionários. Os japoneses ainda acreditam nisso. Uma das coisas que os profissionais terão de aprender é que eles mesmos deverão tomar conta de sua carreira. Precisarão saber onde se posicionar e quando é hora de pedir demissão. Liderança da inovação Senge: As mudanças que experimentamos hoje se acelerarão no futuro? Drucker: A maioria das pessoas pensa que os últimos anos foram de grandes mudanças. Na verdade, essa impressão se deve ao fato de os 30 anos anteriores terem tido tão pouca descontinuidade.

[close]

p. 2

AG E N DA 2 0 2 0 “Existe uma lei antiga: é o grupo populacional maior e de crescimento mais rápido que determina a mentalidade e o estado de espírito de uma era. Hoje, o grupo etário de mais rápido crescimento é o de mais de 55” Estamos no ponto em que a transição muda de curso. Experimentamos duas grandes transições nos últimos 500 anos no Ocidente: uma a partir de Gutenberg e a outra a partir da máquina a vapor. Nesses casos, depois de 40 ou 50 anos, houve uma mudança total. Estamos justamente nesse ponto. Em razão disso, todas as empresas terão de se transformar em líderes de mudança. Não é possível gerir a mudança; você só pode estar à frente dela. Além do mais, a revolução da informação está apenas começando a causar impacto. O e-commerce é uma mudança fundamental e ninguém o previu. Acima de tudo, o e-commerce tornará obsoleta a empresa multinacional na forma como hoje a conhecemos. Ao mesmo tempo, posso dizer com certeza –ou 90% de probabilidade– que os novos setores da economia que estão prestes a surgir não terão relação alguma com informação. Biotecnologia, por exemplo. O mais importante entre os novos setores dos próximos 30 anos será o de criação de peixes em cativeiro. Estamos evoluindo de caçadores e coletores dos oceanos para “aqüicultores”. E há outros setores sondando terrenos que, tecnologicamente, não têm nada a ver com informação, mas muito com uma nova mentalidade. Por último, não tenho isso como certeza, porém é bastante provável que o único fator dominante em todos os países desenvolvidos e em desenvolvimento serão as mudanças demográficas. Apenas no mundo de língua inglesa ainda existe uma taxa de crescimento populacional mais ou menos adequada para manter a população, e somente por causa de altos índices de imigração. No resto do mundo desenvolvido, não há gente jovem. Na Itália, a taxa de natalidade é hoje apenas um terço do que era; no Japão, é metade. E em todos os países, exceto Estados Unidos, Canadá, Grã-Bretanha e Austrália, o número de pessoas abaixo dos 15 anos está em queda. É um fenômeno sem precedentes. Ninguém tem experiência para lidar com essa situação. Isso significa que os jovens se tornarão mais importantes e poderosos? Ou o pêndulo tenderá para um grupo etário bem mais velho, acima dos 60? Acho que dentro de dez anos, o mercado jovem (nos países desenvolvidos) estará acabado. Talvez nos afastemos da cultura, salvo nos países de língua inglesa, de extrema juventude vigente nos últimos 40 anos. Existe uma lei antiga: é o grupo populacional maior e de crescimento mais rápido que determina a mentalidade e o estado de espírito de uma era. Desde 1950, em todos os países desenvolvidos, esse grupo tem sido o de 15 a 30 anos ou o de 12 a 25 anos. Hoje, o grupo etário de mais rápido crescimento é o de mais de 55. E, por todas as analogias históricas, é esse grupo que estabelecerá a mentalidade e o estado de espírito desta era. Ninguém sabe muito bem como será isso. “Melhor idade” Senge: Tendemos a projetar quais serão as necessidades desse grupo de mais de 55 anos pensando em seus integrantes como pessoas que um dia foram jovens, mas não são mais. Em outras palavras, a cultura jovem dominou tanto a forma como raciocinamos que tendemos a encarar os mais velhos como pessoas que perderam sua juventude, em vez de como pessoas que, na verdade, estão entrando numa fase realmente fundamental da vida. Um antigo ditado chinês afirma que a mente humana só se torna interessante depois dos 50 anos. Drucker: Sim, mas as pessoas acima dos 55 hoje são bastante diferentes –física e mentalmente– das pessoas dessa faixa etária no passado. Quando eu nasci, mais de 90% da força de trabalho, independentemente do país, exercia trabalho manual árduo para ganhar a vida. Esse índice hoje caiu para 20% nos Estados Unidos e o trabalho já não é mais tão pesado. Posso até contar uma história pessoal: meu bisavô, que foi ministro do Trabalho na Áustria, em 1910 deu uma medalha de ouro para a siderúrgica onde menos trabalhadores haviam morrido durante aquele ano. A vencedora registrara 11 mortes para cada mil trabalhadores. O único risco ocupacional de hoje para a maioria das pessoas são hemorróidas, que sabemos como curar. Atualmente as pessoas mais velhas têm horizontes. Gostam de viajar, correm HSM Management 31 março-abril 2002

[close]

p. 3

AG E N DA 2 0 2 0 no parque, jogam tênis. Para meu pai, que tinha muito boa forma e viveu até os 91 anos, a idéia de jogar tênis após os 55 anos era inconcebível –jogava-se até os 40. Portanto, esse grupo etário não é nem um pouco tradicional, tanto física como mentalmente, e ainda não o entendemos de verdade. “Abandono organizado” Senge: Se essa é sua visão do futuro, o que as empresas e seus líderes devem fazer para lidar com esse mundo de mudanças tão rápidas e sem precedentes? Drucker: A primeira coisa é aceitar que é preciso lidar com a mudança, e não acreditar que isso é algo que você faz numa tarde de sexta-feira depois das 15 horas. A segunda é criar receptividade para a mudança, e há apenas uma forma de fazê-lo: construindo um sistema de “abandono organizado” de produtos. Um sábio da Grã-Bretanha do século XVIII disse que nada concentra mais a atenção de um homem do que saber que será enforcado pela manhã. Não há nada que concentre mais a atenção de um diretor do que saber que o atual produto será abandonado dentro de dois anos. De outra forma, ele não buscará a inovação, irá adiá-la. A inovação exige trabalho penoso; é preciso investir cinco anos antes de ver qualquer resultado. Enquanto isso, o diretor está sendo recompensado pelos resultados deste ano, o que o leva a colocar mais dinheiro e recursos humanos na produção do velho produto ou serviço. A cada três anos, toda organização, não apenas a empresarial, deveria avaliar seus produtos, serviços e políticas e se questionar: “Se já não oferecêssemos isso, sabendo o que hoje sabemos, iríamos oferecê-lo?”. Se a resposta for não, nem é preciso fazer outros estudos. Senge: A questão óbvia nesse caso é: “Por que isso é tão difícil para nós?”. As pessoas envolvidas com artes fazem uma boa abordagem dessa questão, porque nas artes você cria algo, abandona e segue adiante, cria algo e segue adiante, cria algo e segue adiante. Mas, quando se trata de organizações, de alguma forma essa dinâmica muda completamente. É extraordinariamente difícil para as pessoas nas empresas até falar sobre abandono. Como você disse, uma coisa é falar que o negócio está morto e estamos perdendo dinheiro pelo ralo. Mas muitas vezes, por causa do desperdício de possibilidades criativas que a manutenção de produtos ou serviços exige, o momento certo de abandoná-los é muito mais cedo. Drucker: Claro, muito mais cedo. Como você começou e sobreviveu aos primeiros anos, torna-se auto-sustentado. Mas começar é muito difícil. Por exemplo: um rapaz que, aos 22 anos, inventou uma caneta e ergueu sua carreira em torno dela. Hoje ele está no topo, mas então algum jovem ainda mais ousado desenha algo que torna obsoleta aquela caneta. O rapaz já passou mais tempo em torno de seu produto do que com sua esposa e filhos. Essa é sua criação, sua vida. Há um apego emocional. Senge: É sua identidade. Drucker: Já encontrei várias pessoas cuja personalidade está vinculada a seu produto. E isso é um problema. No entanto, abandonar o produto fica mais fácil quando o processo é iniciado e se aceita que a hora de se livrar de um produto ou serviço não é quando ele já não apresenta bom desempenho, mas quando alguém diz que ele ainda tem uns bons cinco anos de vida. Orientação para a criatividade Senge: Eu tinha um bom amigo que era presidente de uma empresa de computadores muito bem-sucedida. Em sua equipe havia um gênio da engenharia que ajudou a fundar a empresa. Esse homem todo ano construía um novo barco a vela. Como ele era do HSM Management 31 março-abril 2002

[close]

p. 4

AG E N DA 2 0 2 0 “Há uma carta de Beethoven ao jovem Schubert na qual ele diz para o novato: ‘Não gaste seu tempo terminando alguma coisa se ela for muito penosa. Comece algo novo. Dois anos depois, a coisa antiga se acabará por si mesma’” Estado de Minnesota, onde durante o inverno faz muito frio, trabalhava em suas horas livres para construir o barco até a chegada do verão. Mas Minneapolis não tem um verão muito longo, e ele punha o barco na água em meados ou final de junho e velejava por dois meses. Então, todos os anos em outubro, ele promovia uma festa e convidava todo mundo para sua casa. Sabe o que ele fazia na festa? Queimava o barco. Dizia: “A menos que eu queime o barco, há sempre uma parte de mim que sempre vai tentar consertá-lo. Eu tenho de queimá-lo, tenho de me livrar dele, de forma que essa parte de mim fique disponível para criar um barco novo”. Drucker: Tenho estudado bastante a música e seus mestres. Há uma carta de Beethoven para o jovem Schubert na qual ele diz para o brilhante novato: “Não desperdice seu tempo terminando alguma coisa se ela for muito penosa. Comece algo novo. Dois anos depois, a coisa antiga se acabará por si mesma”. Senge: Parece-me que estamos a caminho de algo realmente fundamental. Pensei muito sobre isso enquanto lia seu livro Desafios Gerenciais para o Século XXI. De fato há uma diferença entre a orientação para a criatividade e a orientação para a solução de problemas. Acho que nossos empreendimentos estão dominados por uma ética da solução de problemas. Drucker: Em parte isso é culpa dos cursos de administração –não podemos subestimar sua influência nas últimas cinco décadas. Solução de problemas é possível ensinar. Por outro lado, é também culpa do fato de as mesmas empresas que havia em 1939 ainda dominarem em 1979. Assim, por 40 anos o trabalho era fazer manutenção, o que é solução de problemas: se o telhado tem goteiras, troca-se uma ou outra telha –ninguém constrói uma casa nova. Senge: Sua menção às faculdades de administração é bastante apropriada. Também acredito que as raízes do problema estão em todo o sistema educacional. Conforme você destaca, é muito mais fácil ensinar respostas certas ou erradas. Dessa forma, as crianças crescem pensando que a vida significa resolver problemas e encontrar a resposta correta. Mudança de mentalidade Drucker: A criatividade não anda escassa. O que acontece é que a maioria das organizações se esforça para acabar com ela. Há diversas exceções, é claro, mas, em geral grande parte das empresas não está disposta a experimentar. O pior caso é o dos governos. Duas grandes fraquezas do governo são: primeiro, que tudo tem de ser imediatamente nacional; e segundo, o governo simplesmente não consegue “abandonar”, porque acha muito difícil fazê-lo. Mas mesmo empresas pequenas acham bastante difícil experimentar. Eu digo a meus clientes: “Não faça um estudo; vá para a rua e teste. Ache um mercado no qual ser forte e que seja suficientemente remoto, vá em frente e teste. Em três semanas dá para saber dez vezes mais do que qualquer estudo e por um custo muito menor”. As empresas relutam em fazer isso. Elas adoram o belo estudo de três volumes com montanhas de gráficos de computador. Mas tudo que é necessário é ir ao supermercado mais próximo e tentar vender o produto para descobrir que ninguém o quer. Senge: Deve haver uma disposição de correr riscos e experimentar coisas. O que mais é preciso para estar à frente da mudança? Drucker: É preciso difundir em toda a organização a mentalidade de que a mudança é uma oportunidade e não uma ameaça. É uma tarefa árdua. Então, deve-se abraçar sistematicamente as mudanças. No começo pode haver um sucesso inesperado, o que geralmente é o primeiro indicativo de uma oportunidade. Depois, estudar as mudanças que já aconteceram. HSM Management 31 março-abril 2002

[close]

p. 5

AG E N DA 2 0 2 0 Em um livro que escrevi há 15 anos, indico as áreas que estudar: demografia e tecnologia estão sempre presentes, mas as outras diferem de acordo com o tipo de negócio. Pergunte-se: “Será isso uma oportunidade para nós?”. Se aparenta ser uma, ponha uma ou duas pessoas para trabalhá-la. Vale a pena. Ao mesmo tempo, é preciso ser receptivo. Poucas pessoas sabem que a IBM já existia em 1934 ou 1935, quando advogados redigiram um pedido de falência para a empresa. A IBM estava quebrando por causa da primeira máquina de calcular –Watson a projetara para os bancos, mas em 1934 nenhum banco norte-americano a comprou. Ele não havia vendido nem uma sequer. Então, em um jantar, sentou ao lado de uma mulher de meia-idade que ficou curiosa sobre o que ele fazia. Como ela nunca havia ouvido falar da máquina, Watson a descreveu para ela. “Precisamos de três amanhã mesmo”, disse a mulher. Ele perguntou por quê. “Sou a bibliotecária-chefe da Biblioteca Pública de Nova York e não conseguimos manter o inventário de nossos livros.” Então ele vendeu-lhe cinco no dia seguinte e foi isso o que salvou a IBM. A história é real. É preciso estar pronto para esse tipo de coisa. E essa deve ser a postura no topo, de alguém que não teme o inesperado. A coisa mais importante que eu tenho a dizer às pessoas no topo de organizações é que elas não estão sendo pagas para ser inteligentes. Estão sendo pagas para ser corretas. Senge: Há um elemento no que você está falando que é completamente deixado de lado no ensino formal de administração. Devemos encontrar soluções. Devemos fazer a máquina andar e corrigir problemas quando eles surgem. Mas, na verdade, ao criar algo, muitos dos resultados mais importantes são os que não estão previstos. É assim que reconhecemos e lidamos com o inesperado. É uma mentalidade bastante diferente. É como gostar do inesperado. Drucker: Nos próximos 20 anos, isso se tornará absolutamente crucial, porque haverá várias surpresas. Se cada surpresa for encarada como ameaça, não resistiremos por muito tempo. Não estou dizendo que toda surpresa é uma oportunidade, mas toda surpresa é algo a ser tomado com seriedade. SAIBA MAIS SOBRE DRUCKER E SENGE guru do management mais aclamado de todos os tempos, Peter Drucker dedica-se atualmente a comandar a Drucker Foundation, voltada para o gerenciamento de organizações sem fins lucrativos. Ele é autor de 31 livros, entre os quais Desafios Gerenciais para o Século XXI (ed. Pioneira). Criador do conceito de learning organization, Peter Senge foi considerado pelo Journal of Business Strategy um dos maiores especialistas em estratégia de negócios dos últimos cem anos. É professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e escreveu A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e A Dança das Mudanças (ed. Campus). Senge será um dos palestrantes da Expo Management 2002, que será realizada em novembro em São Paulo pela HSM Eventos Internacionais. O Sistema de subordinação Senge: O problema que acontece em um grande número de corporações é que as pessoas imediatamente desdenham a maior parte das surpresas como sendo irrelevantes. Drucker: O sistema de subordinação que adotamos encoraja o desperdício de oportunidades e surpresas, mas também é relativamente simples mudar. Cinqüenta anos atrás, um amigo e mentor inventou um sistema usado em uma grande empresa que se tornou muito bem-sucedida por causa dele. Todos os diretores, do mais alto ao mais baixo escalão, uma vez por mês escreviam uma carta com um tema: o inesperado –não o que deu certo ou deu errado, mas o inesperado. Depois eles se reuniam e estudavam as idéias com uma questão em mente: “Isso nos diz alguma coisa?”. A grande maioria não dizia coisa alguma, eram apenas pequenas histórias, mas havia três ou quatro que eram relevantes. E a partir delas essa empresa –um laboratório farmacêutico– transformouse de fabricante de commodities em uma das líderes mundiais do setor. Tudo isso a partir de surpresas clínicas, como quando um médico usa um remédio em uma moléstia para a qual ele não foi desenvolvido e tem resultados surpreendentes. É preciso se concentrar no sucesso, especialmente no sucesso inespera- HSM Management 31 março-abril 2002

[close]

p. 6

AG E N DA 2 0 2 0 “Esta é uma das lições mais básicas para os líderes: descobrir para onde a energia quer fluir e trabalhar com isso. Tentamos [erroneamente] corrigir as pessoas erradas em vez de construir algo que está tentando acontecer” do. Os problemas, na maioria, não podem ser resolvidos; apenas podemos sobreviver a eles. Sobrevivemos aos problemas tornando-os irrelevantes em razão do sucesso. Isso é uma questão, acima de tudo, de alocar pessoas. O que aprendi a fazer é pegar uma folha de papel e listar oportunidades e riscos. Então seleciono algumas prioridades –já que não se pode fazer tudo. Faço também uma lista das pessoas de melhor desempenho e maior capacidade na organização e tento combinar as duas listas. Lições para os líderes Senge: Acho que esta é uma das lições mais simples e básicas para os líderes: descobrir para onde a energia quer fluir e trabalhar com isso. Às vezes há uma parte dentro de nós tentando corrigir as pessoas que estão erradas em vez de construir algo que está tentando acontecer. Não sei se você já percebeu isso, em sua vida. Anos atrás, quando comecei a lecionar, vi que eu tinha um hábito estranho quando estava diante de um grupo de pessoas. Dentre 25 pessoas atentas haveria uma de braços cruzados e cabeça baixa. E em quem eu concentrava toda minha atenção? Na pessoa que estava desatenta. Drucker: Todos tivemos de aprender isso. Senge: Mas é preciso ter consciência do problema, ou seja, deixar a pessoa ficar lá e trabalhar com aquelas que estão realmente interessadas. É uma das lições mais simples e básicas de todo tipo de liderança em qualquer ambiente: para onde a energia está tentando fluir e como trabalhar com ela. Drucker: Dizem que a distância entre quem está no topo e quem está em posição mediana é uma constante. E é terrivelmente difícil trabalhar com essa imensa média. Trabalhar os poucos que estão no topo e levantá-los faz com que o resto os siga, mesmo aqueles que estão sentados de braços cruzados e cabeça baixa. Tenho feito um trabalho relativamente grande com escolas que funcionam, em sua maioria pertencentes a paróquias cristãs. A diferença é bastante simples. Nas escolas públicas de hoje, concentramo-nos em problemas. As escolas paroquiais se concentram nas crianças que querem aprender. Isso faz toda a diferença. E elas tornam possível o aprendizado para essas crianças. Elas forçam, forçam e forçam os alunos. O resto da classe vai atrás. Não estou dizendo que é fácil, mas funciona. Também trabalhei com alguns maestros, como o falecido Georg Solti, que em cinco anos chacoalhou a Orquestra Sinfônica de Chicago de sua confortável mediocridade para atingir padrões internacionais. Perguntei-lhe como chegou a esse resultado. Ele respondeu: “Analisei os 128 membros da orquestra, achei os 20 que mais se destacavam e buscavam a excelência e trabalhei com estes últimos. Claro, tive de demitir um segundo oboé, mas para a maioria dos outros, de repente, os padrões, a visão haviam mudado”. Prazer no trabalho Senge: Isso me leva a algo que você mencionou anteriormente, quando disse que não há escassez de criatividade nas organizações. A questão é: estamos prestando atenção à criatividade que está lá, tentando fazê-la frutificar? Ou estamos ocupados demais fazendo a coisa toda se mexer? Drucker: Em todas as organizações, os executivos, na grande maioria, passam a maior parte de seu tempo preocupados com a necessidade ou não de uma quarta cópia de um relatório e muito pouco tempo voltados para a utilidade daquele relatório. Organizações têm uma gravidade, um peso que puxa constantemente em direção à solução de problemas e à mediocridade. É preciso lutar contra essa força 24 horas por dia. Além disso, não há muitas organizações boas no que eu denomino “exploração do sucesso”. Veja qual é hoje a maior empresa de aparelhos eletrônicos de entretenimento do mundo –a Sony. Basicamente, tudo que ela sempre fez foi andar por aí com um HSM Management 31 março-abril 2002

[close]

p. 7

AG E N DA 2 0 2 0 gravador e explorar esse sucesso. Se criarmos isso dentro da organização e o exigirmos de todos, então estamos criando receptividade para sermos um empreendimento concentrado em oportunidades e não em problemas. E, acima de tudo, criamos prazer. Sei que não é um conceito muito respeitável do ponto de vista acadêmico, mas organizações que realmente apresentam bom desempenho têm prazer no que fazem. Sempre me perguntam como eu sei que tipo de organização aceitar como cliente. Quando entro pela porta, percebo em dois minutos se a empresa tem prazer no que faz. Se ela não o tem, prefiro não oferecer meus serviços. Mas é um clima totalmente diferente se a empresa gosta de seu trabalho e sente que amanhã as coisas vão ser melhores. Senge: Lembra que certa vez conversamos sobre o que diferencia as organizações voluntárias das comuns? Tendemos a pensar que em uma organização tradicional as pessoas estão produzindo resultados porque a diretoria quer resultados, mas a essência de uma organização voluntária é que as pessoas produzem resultados porque elas querem os resultados. O que você disse é verdade. É curioso o motivo pelo qual achamos tão difícil entender que, se as pessoas gostam realmente de seu trabalho, elas vão inovar, correr riscos, confiar umas nas outras, porque todas estão realmente dedicadas ao que estão fazendo. E é divertido. Edwards Deming (um dos pais do conceito de qualidade total) costumava mencionar o direito ao prazer no trabalho. Os norte-americanos consideravam isso muito ingênuo, romântico. Até hoje não entendo por que as pessoas acham essa idéia tão estranha. Drucker: Não é nem um pouco romântico –é puro realismo. Uma razão para essa mentalidade é o legado de que o trabalho é um fardo. É incrível quão rapidamente as pessoas se acabam na aposentadoria; a maioria delas se deteriora. O trabalho é uma das duas dimensões do ser humano. A outra é o amor e a família. Só tem bom desempenho quem ama o que faz. Não estou dizendo que é preciso gostar de tudo que se faz, o que é algo bem diferente. Todo mundo tem de conviver com uma série de coisas rotineiras. Os grandes pianistas precisam exercitar três horas de escalas todos os dias. E ninguém poderá dizer que eles amam fazer isso. Eles têm de fazê-lo. Não é divertido, mas eles gostam, porque mesmo após 40 anos eles ainda sentem seus dedos evoluírem. O mesmo vale para pessoas que encontrei nos negócios e que apreciam seu trabalho. A rotina delas é: isso tem de ser feito e eu gosto de fazê-lo porque gosto de meu trabalho. Essa é a diferença, eu creio, não entre mediocridade e desempenho, mas entre uma learning organization (organização que aprende) –aquela na qual todos crescem e então o processo muda– e uma que talvez se saia muito bem, mas da qual ninguém sente falta depois das cinco da tarde. © Across the Board HSM Management 31 março-abril 2002

[close]

Comments

no comments yet