Bartin Universitesi IIBF Cilt 2 Sayi 4

 

Embed or link this publication

Description

Fakulte Dergisi

Popular Pages


p. 1



[close]

p. 2



[close]

p. 3



[close]

p. 4



[close]

p. 5



[close]

p. 6



[close]

p. 7



[close]

p. 8

Yönetici Eskimesi ve E itimi Yrd. Doç. Dr. aban Esen Bartın Üniversitesi . .B.F. letme Bölümü, Yönetim ve Organizasyon A.B.D. sesen@bartin.edu.tr Özet: De i im öylesine hissedilir olmu tur ki, yeni bilgilerle donanımlı bir üniversite mezunu ki inin bilgilerinin, mezuniyetini takip eden 4-5 yıl içinde eskidi i ifade edilmektedir. Bu nedenle, eskiyen bilgilerin yenilenmesi için kendini geli tirme veya bu amaçla düzenlenen e itim aktivitelerine katılmak bir zorunluluk haline gelmi tir. Di er taraftan dünya, globalle meyle fiziki sınırların ortadan kalktı ı daha küçük bir yapıya bürünmü , internet vasıtasıyla da ekonomistin tam rekabet olarak tanımladı ı, tüketicilerin ve üreticilerin piyasada olup bitenlerden anında haberdar oldu u bir ortama dönü mü tür. Böyle bir ortamda, i letmelerin ve onların sevk ve idaresinden sorumlu yöneticilerin i leri eskiye oranla çok daha zorla mı tır. Bu çalı mada, yönetici eskimesi kavramı incelendikten sonra, i letmelerde yönetici pozisyonunda çalı an ki ilere uygulanan e itim yöntemleri üzerinde durulacaktır. Anahtar kelimeler: Yönetici eskimesi, yönetici e itimi, i ba ında e itim, i dı ında e itim. Managerial Obsolescence and Training Abstract: Change is such intensively felt in today’s world that a wellequipped university graduate student’s knowledge becomes old in the following 4 or 5 years. Therefore, developing oneself to refresh his knowledge or participation in training activities organized for this aim has been a necessity. In a globalizing world, on the other hand, world has now become smaller with physical boundaries removed, and turned into a full competitive environment by use of internet, as described by the economists, in which producers and consumers keep abreast of the most recent developments instantly. In such an environment, compared to past, now, it is much more 1

[close]

p. 9

difficult to survive for both enterprises and their executives, who are responsible for conduct and management of these businesses. In this study, first the concept of managerial obsolescence will be examined and following, we will focus on the training methods and practices on people working as executives. Key words: Manager Obsolescence, manager training, on-the-job training, off-the-job training. Giri Gerek sistem yakla ımı ve gerekse stratejik yönetim yakla ımları i letmeleri bir sistem olarak ele almakta ve bu sistemin üst ve alt sistemlerden olu tu unu, i letmenin bu sistemlerdeki de i iklikleri iyi algılaması gerekti i aksi takdirde uzun vadede varlı ını sürdüremeyece i ifade edilmektedir. Gerçekten de gerek i yapma biçimleri ve gerekse insanların ihtiyacını kar ılayan mal ve hizmetler çok kısa sürede de i ime u ramakta ve tıpkı dinozorların yok olmasına neden olan ani iklim de i ikli i gibi, mal ve hizmetler de çok hızlı bir ekilde de i mekte, günümüz i hayatında da çok ani sayılabilecek de i imler olmaktadır. Bu de i im kendisini i letmeleri yöneten yöneticiler üzerinde de hissettirmektedir. Bugün artık bilgi ileti im sistemlerini kullanmayı bilmeyen bir yöneticiden bahsedilemez. Bu nedenle yöneticilerin de i en çevre ko ullarına kar ı ba arılı olabilmesi için kendilerini yenilemeleri ve hatta bu yenilemenin sürekli bir hale dönü mesi gerekmektedir. Bu çalı ma yöneticilerin kendini yenileme yöntemleri üzerinde durmaktadır. 1. Yönetici Eskimesi Üretimde kullanılan makinelerden birinin (örne in bir torna tezgahının) her parçası belirli kurallara göre yapılmı tır ve bu parçalar kendi kapasiteleri ölçüsünde çalı ırlar. Bu makine düzenli olarak bakıma girer ve eskiyen parçaları de i tirilirse, ilk kapasitesi hemen kaybolmaz, verimi hemen azalmaz, yıpranma hızı daha dü ük olur (Haas,1987:1). Yönetici eskimesi pek çok nedene dayalı olarak gerçekle ebilir. Bunlardan bazıları, üretim teknolojilerindeki de i iklikler, i yapma usullerinin 2

[close]

p. 10

de i mesi, yöneticilerin kendilerini de i en çevre ko ullarına göre yenilememeleri, global anlamda yenilikler sayılabilir (Burack, 1986:83, Goetz, 1986: 93) Di er taraftan Reeser (1986:27), yönetici eskimesinin nedenleri arasında, de i ime kar ı durma, kendini yenileme konusunda gayret sarf etmeme ve amaç belirleme konusunda kararsız olmayı da eskime nedenleri arasında saymaktadır. Bir i letmede çalı an yöneticileri de buna benzetmek yanlı bir kar ıla tırma olmaz. Fiilen bir i letmede çalı an veya bir i letmeye yeni giren bir yönetici (herhangi bir çalı an da olabilir) o an için ihtiyaçlara cevap verebilir. Ama i letmenin dı ındaki çevresel faktörler asla yerinde durmamaktadır, sürekli de i mektedir. Dolayısıyla da yöneticilerin görevlerinden birincisi ve belki de en önemlisi i letmeyi de i en çevre artlarında ayakta tutabilmektir. Bunun için de kendisini de i en çevre ve i letme ko ullarına uyarlayabilmesi gerekmektedir. Bunu ba arabilmesi için de, çevredeki de i ime ayak uydurabilmesi yani, yeni olaylar kar ısında nasıl bir tutum takınaca ını ö renmesi gerekmektedir. Bu ö renme yöntemlerinden bir tanesi de i letmelerin kendi personeli için düzenledi i hizmet içi e itim faaliyetleridir. Bu faaliyetlerde de i en çevre ve i ko ullarında yöneticilerin ve di er çalı anların nasıl bir yöntem belirleyecekleri, nasıl bir strateji geli tirecekleri üzerinde durulur. nsan Kaynakları Departmanı tarafından daha önceden hazırlan e itim ve geli tirme planları (belirlenen personel veya personellere) belirli periyotlarla hayata geçirilir (Shearer ve Steger, 1986: 263). 2. E itimin Tanımı, Önemi ve Yakın Kavramlarla li kisi 21. Yüzyıl toplumları bilgi i çilerinden olu acak ve sürekli kendilerini yenilemek zorunda kalacaklardır. Bu ça da bilgiyi bilmekten çok onu ço altmak ve yaymak önem ta ır. Ancak bilgiye ula mak ve onu ço altmak oldukça pahalı bir i lem olup, ileri teknoloji gerektirir (Özçelik, 2009). Makro açıdan bakıldı ında e itim; toplumun yaratıcı gücünü ve verimini artıran, kalkınma çabası için gerekli nitelik ve nicelikte elemanların yeti mesini sa layıcı ve toplumda ki ilere yeteneklerine göre yeti me olana ı veren en etkili bir araçtır. Bilim ve politika adamları e itimi ço u kez kalkınmanın motoru olarak tanımlarlar. E itimin en açık ve kolayca akla gelen tanımı, yeteneklerin geli mesinde bir araç olmasıdır. 3

[close]

p. 11

letme açısından bakıldı ında e itim; çalı tırılan insan gücünün daha verimli olması için çe itli e itim programlarının devreye sokularak i görenlerin bilgi, beceri ve davranı larında olumlu geli me sa lanması olayıdır (Ta kın, 1993). Daha geni tanımıyla e itim, bireylerin yada onların olu turdu u grupların i letmede yüklendikleri yada ilerde yüklenecekleri görevleri daha etkili ve ba arılı yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını geli tiren, dü ünce, rasyonel karar alma, davranı ve tutum, alı kanlık ve anlayı larında olumlu de i meler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve beceri artıran e itsel eylemlerin tümüdür, denilebilir. 3. Üst Düzey Yönetici Kavramı letme organizasyonlarında i lerin yükü örgütün yönetim kurulu ile birlikte çalı an genel müdürün üzerindedir. Genel müdür, bu sorumlulu unu, üst kademe yönetimini te kil eden bir di er kademe mensubuyla payla maktadır. Bu kademelerin üyeleri ise örgütün genel müdür yardımcısı ve i letmenin ana fonksiyonlarının ba ında bulunan di er üst düzeydeki yöneticilerdir ( nsan kaynakları, muhasebe, finansman müdürleri gibi). Bu üst kademeyi meydana getiren yöneticiler bir nevi kabine te kil etmektedirler. Bu yöneticiler, sık sık bir araya gelerek mü terek politika ve davranı larını, birbirleriyle fikir alı veri inde bulunarak birbirlerinin hareket tarzlarını ö rendikten sonra tespit etmektedirler. Üst kademe yöneticileri, ba lı bulundukları organizasyonun, dı rekabet artları ve di er i letmelerle olan ili kilerinde yakından ilgilidirler. Gerek di er i letmelerle gerekse devletle olan ili kilerinde üst kademe yöneticilerinin basiretli kararlar alması örgüt için büyük önem ta ır. Ayrıca, irketin satı , finansman, üretim gibi ana faaliyetlerinin ba ında bulunan üst kademe idarecilerinin, bu faaliyetlerinin, gerek örgüt içinde, gerekse dı ında ba arılı bir ekilde yürütülmesinde büyük sorumlulukları vardır (Telimen,1972:76). 4. Üst Düzey Yöneticilerin Görevlerinin Arz Etti i Özellikler Üst düzey yöneticilerin görevleri gere i, orta ve alt kademe yöneticilerden farklılıkları vardır. Bu ayırım kesin hatlarıyla belirli olmamakla, i letmeden i letmeye ve sektörden sektöre de i mektedir. Genel olarak üst düzey yöneticilerin görevlerinin arz etti i özellikler a a ıdaki bir sıralamaya tabi tutulabilir (Esen,1996:45). 4

[close]

p. 12

1. En üst kademede bulunan yöneticiler küçük bir grup te kil etmekte ve aralarındaki daha samimi bir esasa dayanmaktadır. Bu havayı devam ettirmek aralarındaki kar ılıklı anla manın devamı ile mümkündür. te bunu sa lamak için de üst kademe yöneticileri grup toplantılarına önem vermektedirler. 2. Son senelerde yapılan ara tırmalar bilgisayarların geli mesiyle i letmelerde, orta kademe yöneticilere artık ihtiyaç kalmadı ını ortaya koymu tur. Bu husus üst kademe yöneticileri için aksi bir durum yaratmakta ve onlara kar ı özel bir ihtiyaç do urmaktadır. 3. Üst kademe yöneticileri genellikle kararlarını tek ba larına verirler. 4. Üst kademe yöneticilerinin yapabilecekleri hataların do uraca ı sonuçların etkileri büyüktür ve bunların giderilmesi de güçtür. 5. Üst kademelere do ru çıkıldıkça idarecilerin tolerans alanları geni ler. 6. Organizasyon kademelerinde gittikçe yükselen yönetici, örgütün hedeflerine ve i letmenin daha üst kademedeki ki ilerine hissi olarak ba lanmı durumdadır. 7. Üst kademe idarecileri genellikle psikolojik endi eleri olan ki ilerdir. Onların i gal ettikleri mevkiler, herkesin dü ündü ü gibi daima yeniliklerle dolu, heyecanlı ve enteresan de ildir. 8. Toplum üst kademede bulunanların hareket ve performanslarıyla daha yakından ilgilenir. 9. Üst kademe yöneticilerinin ba arıları ve verimlilikleri tüm i letme basamaklarında çalı anlarla olan iyi i ili kilerine ba lıdır. 5. Yöneticilerin Sahip Olması Gereken Özellikler yi bir yöneticinin niteliklerini kesin hatlarıyla belirlemek çok zordur. Çünkü insanlar birbirinden farklı yetenek ve niteliklere sahiptir, bu durum yöneticiler için de geçerlidir. Ayrıca her i alanında i ler ba kadır ve hatta aynı i lerin de i ik bölümlerinde de farklı nitelik ve yeteneklere gerek duyulur. Bu nedenle yöneticilerin sahip olması gereken özellikler konusunda de i ik yakla ımlar vardır (Esen, 1996:12). Yönetici ba ardı ı görevler ve ta ıdı ı yetki ve sorumluluklar bakımından toplumun çok önemli bir ki isidir. Bu insanlar fonksiyonlarını etkin ve verimli bir ekilde yapabilmek için birtakım nitelik ve özelliklere de sahip olmalıdır. Bunları üç ana grupta toplayabiliriz. 5.1 Yöneticilerin Entelektüel Özellikleri Yöneticinin dü ünen, yorumlayan, akıl yürüten, kara veren, plan yapan bir ki i olabilmesi için u entelektüel özelliklere sahip olması gerekir (Eren,1994:7). 5

[close]

p. 13

• • • • • • • • • Genel kültür, tek konuda uzmanla mak yerine bir çok konuda ve i letme fonksiyonu hakkında bilgi sahibi olmak, Mantıklılık, Analiz ruhu (bir olayın nedenlerini analitik olarak incelemek), Sentez ruhu (bir olayın de i kenlerini çözüm veya plan yapmak için bir araya getirmek), Sezgi gücü (imkan, fırsat ve tehlikeleri önceden görebilmek), Hayal gücü (Gelece e ili kin olayların muhtemel geli melerini zihinde canlandırmak), Muhakeme gücü ( yiyi kötüden, do ruyu yanlı tan, haklıyı haksızdan ayırt edebilmek), Dü üncelerini konu ve sorunlara odaklayabilme yetene i, Dü üncelerini açık ve seçik ifade edebilme yetene i. Bu nitelik ve özellikler, yönetici çevresindeki insanları etkileme, onlara yol gösterme, dü ünce ve kararlarını kabul ettirebilme ve onları yönlendirme becerisi kazandırır. 5.2 Yöneticinin Karaktere li kin Özellikleri Bir yöneticinin ba ladı ı i i ba arıyla bitirebilmesi ve hareketlerinde dengeli, etrafına güven veren bir kimse olabilmesi için u karakter özelliklerine sahip olması gerekmektedir. • • • • • • • • • • Akıl ile duygu arası denge (Objektiflik ve sübjektiflik arası uyum), De i en ko ullara, ortamlara ve de i ik ki ilikteki insanlara uyum gösterebilme, Dikkatlilik, htiyatlılık (A ırı riske girmeme), Giri kenlik, Hafıza gücü (Önemli olay, ki i ve de i kenleri akılda tutabilme), Dinamiklik (Birçok konu ve olayı yerinde ve zamanında izleme ve tedbir alma), Azim ve sabatkarlık (tehlike ve güçlükler kar ısında yılmamak, mücadeleyi elden bırakmamak), Tertiplilik ve düzenlilik (Her eyi yerli yerinde tutmak ve dosya ve ar ivleme sistemi içinde çalı mak), Yöntemlilik ( leri yaparken ve yaptırırken yararlılı ı tesbit edilmi yol ve yöntemlerden yararlanmak, i leri açıklık durumuna göre sıraya koyarak yürütmek), Süratlilik ( leri biriktirmeden ve geciktirmeden zamanında yürütmek), • 6

[close]

p. 14

• Ciddilik (her i e küçümsememek). gereken önemi vermek, tehlike ve sorunları 5.3 Yöneticinin Sosyal Özellikleri Yönetici, kendisini çevresine, i letme içindeki astlarına ve üstlerine kabul ettirebilmek için u özelliklere sahip olmalıdır. • • • • • • Dı görünü ü, giyim ku amı ile çevresinde kabul görmelidir, Grup yapılarına, ortak amaç, de er ve duygulara hitapedebilmelidir, i yaparken uygulanması gereken iyi alı kanlıkların yerle mesine çalı malı, kötü alı kanlıklarla mücadele edebilmesini bilmelidir, Kendisi ile beraber çalı acak her insandan yararlanmayı bilmeli ve onlarla i birli i edebilmelidir, Her ki i ve olayda özelli ine göre ölçülü ve dengeli hareket etmeyi bilmelidir, Bilgi, tecrübe, adalet, hakkaniyet, güven, özel hayattaki dikkatlilik ile çevresinde etkili, otorite sahibi ve ikna gücü olan bir kimse olarak tanınmalıdır. Entelektüel karaktere ili kin ve sosyal özelliklerin hepsine birden bir yöneticinin sahip olması oldukça zordur ama bir yöneticinin kendisini tahlil edebilmesi açısından ve eksikliklerini görmesi bakımından son derece yaralıdır (Özgen,1989:22). 6. Yönetim ve Yönetici Geli tirme le lgili Kavramlar letme yönetimi ve organizasyonu ile ilgili çe itli konulardaki iyile tirme, yeti tirmei e itim ve geli tirme gibi kavramlar ve yakla ımlar ço u kez birbiri ile e anlamlı olarak kullanıldı ı veya öyle kabul edildi i için pek çok anlam karı ıklıklarına yol açmaktadır (Koçel, 2010:76). Karı ıklık yaratan kavramların ba ında e itim, yeti tirme ve geli tirme gelmektedir. Esasında bu kavramlar birbirinden tamamen farklı olmayıp, belirli ölçülerde ortak anlama sahip bulunmaktadırlar. Örne in geni anlamda e itim,yeti tirme ve geli meyi de içermektedir. E itim (Education): Kapsamı en geni olan kavram e itim kavramıdır. E itim en genel anlamıyla, insanları belli amaçlara göre yeti tirme faaliyetidir (Ta kın,1993). letme içinde ve dı ında, formal programlar yolu ile veya kendi kendine veya tecrübe kazanma yoluyla bir ki in bilgi,yetenek ve becerilerinde de i iklik yapma faaliyetini e itim faaliyeti olarak tanımlamak mümkündür. 7

[close]

p. 15

Hoyi (1998), e itimi ki i, grup ve/veya örgütlerin performanslarını geli tirmeye yarayan planlı ve düzenli etkinlikler olarak tanımlamaktadır. E itimin temel amacı davranı de i ikli i yapmaktır (Argun,1998). O halde yönetici e itimi denildi inde yöneticilerin çe itli yönlerden de i melerini(change) amaçlayan ve kapsamı çok geni olan faaliyetler toplulu unu anlamak gerekecektir.Bu faaliyetler i letmeler tarafından denetlenebilece i gibi yöneticinin kendisi de bu tür faaliyetlerde bulunabilir. Yeti tirme (Training): Yeti tirme olarak ifade edilen kavram ise belirli kademelerdeki belirli i leri yapabilmek için gerekli olan bilgi, yetenek ve davranı ların kazandırılması sürecidir. Bir üstkademeye yükseltilecek personele, o kademede yapaca ı i in gereklerini ö retmek, yeni alınan bir makinanın nasıl çalı aca ını ö retmek v.b. gibi yeti tirme faaliyetlerine örnektir.Yeti tirmeyi, verimli çalı abilmek için, gerekli i leri do ru yapmak (doing things right) olarak da tanımlayabiliriz (Koçel,2010:78). Uygulamada kar ıla ılan programların büyük bir kısmı bu anlamdaki yeti tirme programlarıdır.Yönetim geli tirme (Management Development), Yönetici Geli tirme (Manager Development), Yönetimsel(Yönetsel) Geli me (Managerial Development) adı altında uygulanan pek çok çe itli i letme –içi ve ya i letme -dı ı, formal olan veya olmayan bu yeti tirme programları, i tirakçilerin belirli konulardaki bilgi, yetenek, beceri ve davranı larını de i tirmeyi amaçlamaktadır. Yöneticilere çe itli yeni teknikleri ve kavramları ö retme, onlara ki ilerarası ili kilerde yetenek kazandırma yeti tirme programlarının en çok uygulandı ı konular olmu tur (Koçel,2010:78). Geli tirme (Development) olarak adlandırdı ımız kavram ise yeti tirme kavramı gibi belirli bir amacı gerçekle tirmek ve kısa vadeli olmak yerine, yöneticiyi organizasyonlarda de i im yapacak bir eleman olarak ele alarak, onun organizasyonun iç yapı ve i leyi ini, toplum içindeki yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme ve yapabilmesi için yeti trilme ve e itilmesini ifade etmektedir. Yukarıdaki kavramla ilgili bir di ier kavram da ö renme (learning) kavramıdır. Bunu da ki inin amaçlanan do rultuda de i mesi olarak tanımlayabiliriz. Örne in yöneticiye yeni teknik bilgi kazandırmayı amaçlayan bir yeti tirme programında, e er programdan sonra yöneticinin bilgi düzeyinde bir de i me olmu sa ö renme gerçekle mi tir denilebilir. Ki i istekli oldu u ve de i im için hazır oldu u zaman ö renme gerçekle ebilir. letme veya organizasyon ancak imkanları sa layabilir veya ortamı hazırlayabilir. Ancak ö renmek ki in kendisinin yapabilece i bir i tir (Koçel, 2010:78). 8

[close]

Comments

no comments yet