Controladoria: Uma Proposta de Estrutura Organizacional para Ambientes de Hiperc

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O artigo pretende propor uma forma moderna de estruturar organizacionalmente uma Controladoria que esteja submetida a um ambiente de hipercompetição, utilizando um modelo organizacional denominado Estrutura Neural, que permitirá às empresas um alinhamento

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controladoria uma proposta de estrutura organizacional para ambientes de hipercompetição maria augusta soares machado e walter gassenferth resumo o artigo pretende propor uma forma moderna de estruturar organizacionalmente uma controladoria que esteja submetida a um ambiente de hipercompetição utilizando um modelo organizacional denominado estrutura neural que permitirá as empresas um alinhamento entre as visões do back-office e das áreas de produção quanto à definição e implementação de estratégias e planos de ação a comparação do modelo tradicional de organização de uma controladoria com o modelo proposto destacando vantagens e desvantagens na utilização de cada modelo também será alvo deste artigo hoje não existem empresas que utilizam esta forma proposta de estruturação ostensivamente por toda a organização mas apenas algumas empresas que a utilizam parcialmente em áreas de produção com excelentes resultados mas que não caracteriza seu uso de forma empresarial ou corporativa o artigo será desenvolvido de forma descritiva e explicativa e se utilizará de apoio bibliográfico a partir de literatura especializada palavras-chaves controladoria estrutura neural modelo organizacional hipercompetição 1

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abstract this article intends to propose a modern way to structure the controller office organization submitted to a hyper competition environment using a model called neural structure which will make companies able to promote an alignment between back-office and fieldwork team s visions with regard to strategies definitions and implementation as well as action plans the comparison between traditional organization models and the proposed model including advantages and disadvantages in the use of each one will be also a target of this document today there are no enterprises using ostentatiously this proposed organizational structure model just a few companies are using this model partially in some operational areas with excellent results but without a characteristic of corporative use the document will be developed in a descriptive and explanatory way and will use bibliographical support with specialized literature key words controller office neural structure organizational model hyper competition 2

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introduÇÃo no início deste milênio o planeta encontra-se no limiar de uma mudança dos principais paradigmas que regeram o mundo nestes últimos trezentos anos a concepção mecanicista cartesiana do universo cede pouco a pouco espaço para uma abordagem mais holística orgânica e sistêmica do cosmo e de nosso planeta nestes tempos de final de modelos todos eles são estressados ao máximo para garantir a sustentabilidade e continuidade da sociedade organizada até a gradativa instauração de uma nova ordem no área dos negócios caminha-se para um cenário de hipercompetição com lançamentos de novos produtos num ritmo cada vez mais acelerado e com o aparecimento de um número maior de competidores devido à globalização alguns segmentos como a indústria de telecomunicações e informática já vivem este cenário há alguns anos cada um destes competidores necessita de ferramentas diferenciadas para atuar neste ambiente dando continuidade à sua atuação no desenvolvimento tecnológico e material da sociedade como um agente do sistema econômico peleias 2002 o órgão de controladoria numa organização moderna desenvolve e acompanha as funções otimizadoras que conduzam a empresa ao melhor resultado estas funções percorrem desde a fase do planejamento até a execução e controle das atividades empresariais o perfeito domínio de cada função da cadeia de valor da empresa e conseqüentemente de seus processos produtivos dará a controladoria um alto grau de eficácia no suporte às decisões de seus executivos através do provimento de informações estruturadas para o desenvolvimento e acompanhamento de um bom plano de negócios além do fornecimento de ferramentas apropriadas ao desenvolvimento de processos operacionais de baixo custo e alta aderência aos objetivos empresariais figueiredo e caggiano 1997 para que este domínio das funções da empresa seja maximizado uma estrutura organizacional 3

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mais otimizada deve ser implementada na controladoria visando estender sua capacidade de obtenção e análise de informações aos níveis mais operacionais da organização a controladoria na atualidade pode-se apresentar a função controladoria de duas formas a primeira como sendo o ramo do conhecimento responsável pela definição da base conceitual do controle da gestão de uma empresa a segunda como unidade administrativa responsável pela disseminação do conhecimento modelagem e implantação de sistemas de informações como ramo do conhecimento a controladoria deve definir o modelo de gestão econômica e definir o sistema de informações num contexto de tecnologia de gestão já como unidade administrativa deve coordenar e disseminar os modelos e tecnologias de gestão além de direcionar os esforços dos gestores para a otimização dos resultados da organização de acordo com catelli 2001 define-se como missão da controladoria assegurar a otimização do resultado econômico da organização para atingir sua missão a controladoria é responsável pelas seguintes atividades a desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica b subsídio ao processo de gestão com informações em todas as suas fases c gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às decisões e d apoio à consolidação avaliação e harmonização dos planos das áreas catelli 2001 segundo kanitz 1976 a função básica do controlador consiste em implantar e dirigir os sistemas de informação motivação coordenação avaliação planejamento e acompanhamento já para nakagawa 1993 o controller desempenha sua função ao organizar e reportar dados relevantes exercendo uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa 4

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de acordo com gomes e salas 2001 dentro do conceito de controle pode-se definir duas perspectivas diferenciadas uma limitada que associa o controle organizacional a um acompanhamento dos aspectos financeiros da empresa e outra mais ampla que considera também os aspectos ligados à estratégia estrutura organizacional comportamento individual cultura organizacional e contexto social competitivo padoveze 2003 define a controladoria estratégica como aquela que abastece os responsáveis pelo planejamento estratégico da companhia com informações financeiras e não financeiras para apoiar o processo de análise planejamento implementação e controle da estratégia empresarial quanto a estratégia sua abrangência e desdobramentos padoveze 2003 relata também que há 3 níveis ligados e interdependentes a a estratégia competitiva que visa à manutenção de uma vantagem competitiva ao longo de das diversas áreas da empresa b a estratégia funcional que devem ser desenvolvidas para cada área como produção marketing e recursos humanos mas planejadas e administradas de modo coordenado permitindo que as estratégias competitivas sejam implementadas de forma coletiva c a estratégia corporativa que decide de quais negócios a empresa irá participar e como o grupo de atividades pode ser estruturado e administrado definidos o objetivo e as funções da controladoria é importante conhecer as estruturas organizacionais que podem dar forma a este órgão 5

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estruturas organizacionais tradicionais para que sejam entendidas as estruturas que dão forma à controladoria faz-se necessário que se conheçam as estruturas organizacionais tradicionais de uma empresa serão descritas a seguir seguindo mintzberg e quinn 2001 as sete formas tradicionais de se configurar uma organização utilizadas no mercado organização empreendedora estrutura simples não muito mais que uma grande unidade consistindo de um ou alguns gerentes de cúpula um dos quais domina pela atração para liderar e um grupo de operadores que executa o trabalho básico pouco no comportamento da organização é formalizado e um uso mínimo é feito do planejamento do treinamento ou dos dispositivos de ligação a ausência da padronização significa que a estrutura é orgânica e tem pouca necessidade de analistas de staff mantém a estrutura sem gorduras e a organização é flexível organização de maquinário ou maquinal foi criada na revolução industrial quando os empregos se tornaram altamente especializados e o trabalho altamente padronizado requer uma grande estrutura para o design e manutenção dos seus sistemas de padronização notadamente aqueles que formalizam seus comportamentos e planejam suas ações quantidade limitada de descentralização horizontal com grande hierarquia de gerentes intermediários para controlar o trabalho altamente especializado da essência operacional o poder reside no topo o que cria uma tendência na estrutura de ser um tanto centralizada no sentido vertical organização profissional aqui a atração para profissionalizar é o que domina depende de profissionais altamente 6

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especializados mas com considerável controle sobre seu trabalho hospitais e universidades utilizam-se desta configuração em suas estruturas organizacionais para dar cabo das tarefas a organização abre mão de boa parte de seu poder não apenas para os próprios profissionais mas também para as associações e instituições que os selecionam em primeiro lugar portanto é uma estrutura consideravelmente horizontalizada nos níveis mais altos gerenciais mas o poder sobre muitas decisões tanto operacionais como estratégicas flui hierarquia abaixo aos profissionais da essência operacional organização diversificada apesar de ser esta uma organização integrada também é um conjunto de entidades independentes unidas por uma estrutura administrativa não muito rigorosa É composta por unidades na linha intermediária geralmente chamadas de divisões que não possuem uma estrutura completa mas parcial sobreposta às demais cada divisão tem sua própria forma de se estruturar É muito utilizada por empresas que possuem linhas de produtos muito diversificadas organização inovadora indústrias modernas da nossa era como a aeroespacial a petroquímica a consultoria grupal e a cinematográfica precisam inovar de maneiras muito complexas estas indústrias requerem estruturas de projetos que possam fundir especialistas de diferentes campos de atividades em equipes criativas funcionando harmoniosamente este tipo de configuração também chamado de adhocracia é uma estrutura orgânica que depende da coordenação do ajuste mútuo entre seus peritos altamente treinados e altamente especializados através do extenso uso de dispositivos de ligação normalmente os peritos são alocados em unidades funcionais para efeito de trabalhos internos mas designados em equipes de pequenos projetos baseados em 7

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mercado para realizarem seu trabalho organização missionária quando uma organização é dominada por sua ideologia seus membros são encorajados a se unir e portanto existe a tendência de haver uma divisão não muito rígida de trabalho pouca especialização de cargos bem como uma redução das diferenças hierárquicas do ápice estratégico para os restantes do staff para a linha ou da administração para operações o que mantém unida a organização missionária e proporciona sua coordenação é a padronização de normas o compartilhamento de valores e crenças entre todos os membros e a chave para assegurar isto é a sua socialização efetuada através da doutrinação assim que um novo membro tenha sido doutrinado na organização ou seja ter se identificado com as crenças em comum poderá receber considerável liberdade para tomar decisões organização política É caracterizada pelo menos estruturalmente pelo que lhe falta quando uma organização não tem uma parte dominante nenhum mecanismo de coordenação e nenhuma forma estável de centralização ou descentralização ela poderá ter dificuldade em restringir os conflitos em seu meio e poderá resultar uma forma de organização chamada política o que caracteriza seu comportamento é a desintegração de suas partes esta caracterização pode ser temporária por necessidade ou definitiva por opção estruturas organizacionais em rede em ambientes competitivos as formas tradicionais de se organizar chamadas de mecânicas devem dar lugar às configurações mais orgânicas entretanto mesmo estas organizações em ambientes de hipercompetitividade como ocorre hoje em dia demonstram algumas fraquezas 8

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que as organizações mecânicas têm como virtude portanto neste tipo de ambiente é improvável que companhias bem sucedidas sejam puramente orgânicas ou mecânicas pelo contrário precisam combinar estas duas vertentes para obter o melhor de cada uma delas visando obter vantagens competitivas nesta hora surgem as organizações em rede que serão conhecidas a seguir segundo mintzberg e quinn 2001 uma organização complexa é normalmente composta de várias unidades para propósitos diferentes com pontos fracos e pontos fortes também diferentes eles sugerem que a organização em rede como foi empregado o termo não é uma forma única de organização mas abrange uma complexa variedade de formas fundamentalmente diferentes de se organizar cada uma representa um modelo diferente de como a empresa traz intelecto para dar cabo dos desafios e como enfrenta isso a empresa mescla e combina estas formas conforme necessário dependendo dos problemas que precisa resolver serão descritas a seguir de forma sucinta cada uma destas cinco formas organização infinitamente plana assim são chamadas pois não há limites inerentes à sua expansão neste tipo de configuração o ponto central da rede contém uma forma altamente especializada de intelecto por exemplo o conhecimento operacional de uma organização de franchising de fast food ou um imenso volume de dados em poder de uma corretora de valores.cada nódulo se torna o local de novidade o ponto no qual o know-how do centro é aplicado aos problemas dos clientes parece não haver limites para o número de nódulos que podem ser ligados diretamente a um centro através do qual uma organização pode tornar útil o conhecimento analisado eficientemente sobre o mundo exterior e a curva da experiência cumulativa de seus muitos nódulos para cada nódulo individual 9

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organização invertida nesta forma o foco principal do intelecto são os nódulos contatando os clientes não o centro hospitais ou clínicas médicas unidades de cuidados terapêuticos ou empresas de consultoria de engenharia são exemplos destas situações o ponto de novidade criativa também está no nódulo tipicamente porque é aqui que um serviço é adaptado de forma singular e entregue ao cliente os nódulos tendem a ser profissionais e auto-suficientes da mesma forma não há ligação direta para mudar o intelecto rotineiramente de um ponto ao outro quando o knowhow crítico se dispersa ele o faz formalmente do nódulo para o centro e daí para os outros nódulos diferentemente da organização infinitamente plana onde os nódulos se intercomunicam para tal organização teia de aranha esta forma de organização é uma rede verdadeira para evitar confusão com outras formas parecidas particularmente as que são mais apegadas à organização-matriz foi usado o termo teia de aranha para descrevê-la muitas vezes não há hierarquia interferente ou centro emissor de ordens entre os nódulos nestas organizações o local do intelecto é altamente disperso localizado mais nos nódulos de contato como na organização invertida entretanto o ponto de novidade é um projeto ou problema que requer a íntima interação de nódulos ou a procura de outros que por acaso tenham conhecimentos ou habilidades especiais que o problema ou projeto requerem o know-how da organização é essencialmente latente até que um projeto a force a materializar através de conexões que as pessoas fazem entre si organização aglomerada assemelha-se superficialmente a uma teia de aranha porque o modo de transporte de knowhow é feito novamente de nódulo para nódulo no entanto o local do intelecto reside em 10

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aglomerados não muito bem definidos que normalmente executam alguma atividade relativamente permanente como análises de staff inovação técnica de longo prazo ou relacionamentos com clientes e requerem profunda competência em disciplinas específicas mills 1991 os membros dos aglomerados que tendem a ficar próximos uns dos outros poderão formar-se e reformar-se em pequenas equipes para resolver problemas específicos importantes para o sucesso do aglomerado organização raios de sol quando os mercado são muito diversificados pode observar um tipo especial de organização em rede o tipo raios de sol esta organização é tecnicamente uma rede interorganizacional mas que por motivos especiais as unidades organizacionais estão sob a mesma propriedade compartilhada as organizações raios de sol são geralmente entidades criativas que deslocam unidades mais permanentes embora separadas de suas matrizes como estrelas cadentes subsidiárias segregadas permanecem parciais ou totalmente pertencentes à matriz e geralmente conseguem captar recursos externos independentemente são controladas basicamente via mecanismos de mercado estruturados como organizações raios de sol podem ser citados estúdios de cinema fundos mútuos e grupos de desenvolvimento tecnológico uma novidade gerada a partir da combinação das melhores características dos modelos formais de organização em rede é a chamada estrutura em rede neural ou simplesmente estrutura neural que será apresentada a seguir estrutura organizacional em rede neural para definir estrutura organizacional neural ou estrutura em rede neural utilizaremos a declaração de fernando c de almeida para a revista de administração de empresas 1995 11

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as organizações administrativas têm se espelhado em novos modelos organizacionais para sobreviverem o mais novo é o neural que faz analogia direta com o cérebro humano cada neurônio representa uma célula autônoma dentro dos processos organizacionais as células podem ser um grupo de trabalho uma área da empresa ou uma rede de empresas trabalhando em conjunto elas são responsáveis integralmente por um processo ou um subprocesso da empresa por conseqüência a geração de seus produtos é feita de forma rápida e eficaz grande parte do produto gerado é elaborado e recebido pelas células e após convertido em informação e conhecimento outra característica do modelo neural é que não existe uma coordenação central e sim uma descentralização do controle das atividades das decisões e dos processos na forma tradicional as estruturas hierárquicas são centralizadoras sendo que cada área é controlada por uma entidade ou órgão superior na estrutura organizacional nesse processo a informação flui de maneira lenta e não direcionada a transformação de uma estrutura empresarial tradicional para uma neural requer a adoção de um processo denominado implosão trata-se do total abandono e substituição de estruturas processo que exige grande apoio da alta administração pois acarreta transformação radical as organizações conscientemente ou não estão caminhando para o modelo neural em decorrência das vantagens deste modelo em relação aos tradicionais ou seja são estruturas organizacionais descentralizadas com capacidade de autogestão da sua parte no negócio utilizando um órgão central apenas para garantir um padrão para a passagem das informações necessárias entre as células no prazo requerido este órgão garante a inteligência das partes gerando um padrão bem estruturado de objetivos e de formas de intercâmbio de informações entre as células que atendam o negócio como um todo 12

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desafios trazidos pelo uso de uma estrutura neural não se faz uma rede neural sozinho a evolução no domínio das técnicas de comunicação o uso habilidoso e criativo das ferramentas tecnológicas a internalização dos fundamentos não podem ser processos apenas individuais têm que ser coletivos os maiores desafios são apresentados no campo das relações internas a estrutura em rede neural rompe com as relações tradicionais piramidais de poder e de representação possibilitando vivenciar nas relações corporativas as idéias e princípios emancipatórios de empowerment de pessoas e organizações organizar-se em rede resgata o conceito de fé no ser humano como um ser de capacidade na rede neural o poder que tradicionalmente é vivido como poder sobre os outros ou sobre as estruturas surge como potência para realizar coletivamente as organizações em rede neural questionam frontalmente as relações interpessoais e institucionais de poder participar verdadeiramente de uma rede neural implica em aceitar o desafio de rever as formas autoritárias de comportamento as quais se está acostumado e que são reproduzidas nos papéis de dominadores e de subordinados apesar dos discursos e intenções democratizantes numa rede neural tem poder quem tem iniciativa assim a localização do poder muda constantemente e não se concentra num só lugar esse fenômeno causa um certo atordoamento já que se está acostumado a obedecer ou mandar a partir de funções fixas determinadas hierarquicamente não se está acostumado a decidir e compartilhar não há o hábito de conviver com diversos focos de poder atuando simultaneamente e de forma independente compartilhando objetivos comuns numa só estrutura sempre se quer ter o conforto de uma instância central que tome as iniciativas decida e assuma as responsabilidades nas estruturas em rede neural se tem que ir além da prática da consulta democrática pois existe a necessidade de vários focos de iniciativas de 13

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multi-lideranças autonomia e insubordinação são conceitos chaves nesse sentido participar de uma rede assumindo seus fundamentos representa uma revolução política individual uma nova forma de organizar e vivenciar espaços de poder É necessário que pessoas sejam preparadas formadas para as tarefas de sustentação para manter a malha íntegra o fluxo contínuo sejam chamadas de facilitadores ou de cabeças de rede essas pessoas necessitam do desenvolvimento de competências do domínio de instrumentos e técnicas de comunicação e mobilização da internalização dos fundamentos da nova cultura organizacional a formação de facilitadores capazes de constituírem os nós das redes neurais é um desafio urgente só assim pode-se efetivar a desconcentração do poder e a multi-liderança a conectividade e o fluxo permanente de informação a participação e a cooperação aspectos fundamentais das estruturas em rede neural as estruturas organizacionais em rede neural não substituem as organizações piramidais e não são alternativas viáveis para todos os tipos de organizações e objetivos É impensável uma igreja ou um exército com sua organização em rede neural no entanto para um órgão de staff como a controladoria que tem que operar como um consultor da alta gerência ou de toda a cadeia gerencial e também como um especialista em diversas áreas tais como planejamento controle orçamentário e de resultados sistemas de informação gerencial processos operacionais e viabilidade de projetos este tipo de estrutura organizacional se adequa a todos os objetivos de empowerment criatividade e autonomia que este requer de seus profissionais 14

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o conceito de hipercompetiÇÃo ­ quando deve ser utilizada uma estrutura neural estruturas em rede são em geral mais utilizadas em ambientes de hipercompetição do que as estruturas tradicionais e a estrutura em rede neural é uma forma moderna de atuar nestes tipos de mercado mas o que é um ambiente ou cenário de hipercompetição hipercompetição consiste um ambiente caracterizado por movimentos competitivos intensos e rápidos no qual os concorrentes flexíveis agressivos e inovadores invadem mercados para construir vantagens e destruir a posição de seus rivais a abordagem enfocada no ambiente hipercompetitivo consiste na ruptura do status quo criando uma série de vantagens temporárias d aveni 1995 o comportamento hipercompetitivo consiste em gerar continuamente novas vantagens competitivas e destruí-las logo a seguir tornar obsoleta ou neutralizar a vantagem competitiva do oponente criar uma desigualdade e destruir a concorrência perfeita rompendo o equilíbrio do mercado a hipercompetição ocorre em um mundo de dinâmica complexa no qual os atores interagem em âmbito mundial vantagens competitivas são efêmeras e o ciclo de vida de produtos é curto instável e em muitos casos imprevisível a sobrevivência neste contexto de permanente desequilíbrio torna-se função da capacidade de interagir associativamente com fornecedores clientes e concorrentes surge assim a necessidade das redes organizacionais formadas com o objetivo de reduzir incertezas e riscos organizando atividades econômicas por meio de coordenação e cooperação entre empresas tanto empresas de serviços como empresas industriais têm experimentado novos arranjos organizacionais a nova fábrica de motores da volkswagen em resende brasil é um caso típico na linha de produção dessa unidade os fornecedores executam todo o trabalho que seria tradicionalmente de responsabilidade exclusiva da volkswagen o sistema foi batizado 15

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