Revista Iesport

 

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Revista especializada en Gestión Deportiva

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Equipo de Redacción IESPORT Instituto de Estudios Deportivos Avda Meridiana 592-594 08030 Barcelona Tel 902 12 12 94 info@iesport.es ©2012 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

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Sumario Doc 1171 LOS SOCIOS DE CLUB EN TIEMPOS DE CRISIS Artículo de opinión de Manuel Tarín Alonso, ex director del diario Mundo Deportivo y colaborador del diario As. 4 Doc 1172 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EN LA ENTIDAD DEPORTIVA Las estrategias de crecimiento de la entidad deportiva son esenciales para determinar la hoja de ruta que facilitará un aumento de los mercados de clientes o de los productos y servicios. Dependiendo de las características de la entidad y de la capacidad de inverrtir recursos en su crecimiento, habrá que desarrollar mercados o productos, o bien apostar por penetración de mercados o la diversificación. 7 Doc 1173 LA FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN EL CLUB DEPORTIVO Es obligación de toda empresa destinar recursos y herramientas para facilitar la formación de sus empleados. Se trata de medidas de innovación que permiten que los trabajadores puedan actualizar sus estudios a través de cursos, con el fin de perfeccionar su profesionalidad. A la vez, la empresa debe dar cursos de información general en recursos humanos, técnicas de marketing y comunicación o en prevención de riesgos laborales reguladas en sus actividades y siempre dependiendo de los convenios laborales. 11 iesport.es

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Doc 1171 LOS SOCIOS DE CLUB EN TIEMPOS DE CRISIS Introducción Contenido Introducción A más caro, más bajas Tácticas de choque Es evidente que, en estos momentos de crisis, muchos de los clubes deportivos públicos y privados han visto resentidas sus arcas por bajas de socios y, la mayoría de ellos, están desarrollando diferentes acciones: en primer lugar para conservar lo que tienen y, en segundo, para captar a nuevos abonados que les permitan capear las desbandadas que se han producido, como consecuencia de los ajustes de las economías domésticas. No es un tema fácil y tiene calado en los hogares y en las familias que con la subida del transporte público, la electricidad, el gas y el agua, han suprimido por lo sano todos aquellos recibos mensuales, por pequeños que sean, de sus pagos habituales y prefieren dejar de practicar deporte o, en su caso, pagar sólo cada vez que lo practican. A más caro, más bajas Está claro que no supone el mismo coste jugar a la petanca en una plaza pública que al golf en un campo profesional. Es decir: cuanto mayor ha sido el gasto por utilización de instalaciones, mayor es el número de bajas que se han producido. Y precisamente el golf es uno de los ejemplos más paradigmáticos en este sentido, donde clubes de referencia en el sector, (Puerta de Hierro, Neguri o El Prat), han visto disminuir su elenco de afiliados y están haciendo ofertas especiales para captar nuevos candidatos, que quieran pagar unas cuotas altísimas que oscilan entre los 150 y 200 euros mensuales y que, para una familia de cuatro, pueden resultar insostenibles en la actual coyuntura. Y no digamos de los campos “comerciales” (aquellos que se paga cada vez que se juega, con unos “green fees” altísimos, entre 70 y 120 euros) que para una pareja jugadora significa un desembolso de más de 300 euros (entre desplazamiento, peajes, gasolina, comida y derecho de juego) en un solo día, y que ahora ofrecen oportunidades de juego con descuentos de 4 iesport.es

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Los socios de club en tiempos de crisis MARKETING DEPORITVO más del 50%, después de una gran temporada de vacas godas fomentadas, especialmente, por los paquetes de los “touroperadores” del norte de Europa, que pagaban lo que fuera por jugar al golf en invierno. Otros deportes como la vela o la hípica también se han resentido y la prueba la tenemos en el mercado de embarcaciones, que se ha rebajado en un 40% con respecto a dos años atrás y con muy pocos compradores en el horizonte. El esquí, que ha cautivado a un público más joven de filosofía “carpe diem”, se mantiene en sus coordenadas y, por ejemplo, las estaciones de Andorra y el Pirineo catalán esperaban repetir los 6 millones de “forfaits” vendidos en los últimos años, aunque este invierno cálido y poco húmero no va a contribuir a ello. Tácticas de choque Delante de este panorama, la mayoría de los clubes deportivos han adoptado medidas de emergencia para paliar sus tensiones de tesorería. Estas acciones están siendo, en algunos casos, múltiples y, en otros, aisladas y se dividen, como hemos apuntado, en las que están destinadas al mantenimiento del mayor número posible de asociados y a las que se derivan a la captación de nuevos clientes. Entre las que están destinadas a detener el goteo de bajas son las siguientes: Congelación, rebaja o supresión de las cuotas de derechos de juego. Todos sabemos que el deporte, en muchas familias, es una tradición casi dinástica y en estos clubes encontramos a núcleos familiares numerosos y, por tanto, diversas cuotas, porque el club no era solamente un lugar de encuentro deportivo, sino también un referente social en su población. Para un matrimonio con tres hijos podría suponerle un desembolso, cada día uno, de entre 350 y 500 euros, algo que muy poca gente quiere asumir en estos momentos. Pero para el club lo más importante de todo es que la gente pague unos mínimos de cuot,a para tener el circulante necesarios para el pago del mantenimiento de las instalaciones y el personal necesario para ellas. Rebaja en los servicios. Eso incluye, básicamente, las prestaciones en restaurantes y cafeterías con el ánimo de que sigan manteniendo sus costumbres de fin de semana y “sientan la necesidad” de seguir acudiendo al club. Ampliación del número de invitaciones. Destinado a que sus amigos puedan acudir al club un mayor número de veces para convencerse de que sería bueno, también, hacerse socio y ello tiene especial importancia en aquellas instalaciones que disponen de piscina. iesport.es 5

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Los socios de club en tiempos de crisis MARKETING DEPORITVO Entre las medidas que se están tomando para la captación de nuevos abonados, las más destacables son: Eliminación de la cuota de entrada a fondo perdido. Es un obstáculo claro, tanto si hablamos de acción o de derecho de juego. Lo que se necesitan son cuotas mensuales que cuadren el presupuesto anual y no obliguen a derramas o endeudamientos. Por poner un ejemplo de una entidad ya citada, podemos referirnos al Real Club de Golf de El Prat de Barcelona, uno de los referentes sociales de la burguesía catalana, donde hace dos años necesitabas abonar 60.000 euros y la recomendación de otros dos socios, y ahora puedes disfrutar de sus 45 hoyos por una cuota trimestral de 450 euros, sin más gastos ni avales, ni necesidad de “pedigree”. Promociones a colectivos. Vale más la cantidad que la calidad. Se buscan colegios profesionales, gremios patronales, escuelas de negocios o cualquier otro grupo que pueda estar interesado en unos precios especiales, primando, naturalmente, el perfil alto de profesionales como notarios, farmacéuticos, médicos, ingenieros o abogados. Bonos de empresa. Se trata de una vieja teoría de origen japonés: la empresa paga la cuota de tres, cinco o siete abonados y con ellas tienen derecho a jugar todos sus ejecutivos y trabajadores. Además, cada club se apoya en su propia idiosincrasia para programas alternativos, escuelas, actos sociales, etc… que pueden generar ingresos atípicos que compensen las desviaciones presupuestarias a la baja. Así, por ejemplo. El Real Club de Polo, seguramente el mejor modelo de gestión deportiva no sólo en España, sino en Europa, apenas ha notado la crisis en su elenco de 10.300 socios y no ha quitado la cuota de entrada de 24.000 euros, pero si ha visto disminuir sus ingresos atípicos en la restauración, donde se había convertido en un mayorista de actos sociales (bodas, bautizos, comidas familiares, etc), abriendo sus puertas ahora a presentaciones comerciales y todo tipo de actos para mantener el status. No parece que la tendencia vaya a variar en los próximos años. Las juntas directivas y los ejecutivos de esos clubes tendrán que reinventar sus servicios y replantear sus gastos. Si no, muchas de las entidades que hemos conocido hasta ahora tendrán un futuro muy negro. Manuel Tarín Alonso Ex director del diario Mundo Deportivo Equipo de Redacción IESPORT ©2012 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por esctrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados. 6 iesport.es

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Doc 1172 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EN LA ENTIDAD DEPORTIVA Introducción Contenido Introducción Penetración de mercados Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Diversificación La mayoría de las entidades deportivas buscan lograr un crecimiento a través de sus propios medios, lo que se traduce en una limitación de las posibilidades de éxito, así como de la capacidad de repercusión de sus acciones. La estrategias de crecimiento proporcionan un margen de actuación que les da la opción de dirigir su crecimiento en una dirección determinada que ha de ser la más conveniente para el futuro de la entidad como empresa, pero a su vez exige un amplio conocimiento de su realidad y una madurez en cuanto al negocio en el que está establecida. Las estrategias de crecimiento en la entidad deportiva se pueden dividir según sean sus mercados y productos de actuación, nuevos o actuales. De su combinación obtenemos este cuadro, que son las estrategias que estudiaremos a continuación: Productos Actuales Mercados Actuales Mercados Nuevos Penetración de mercados Desarrollo de Mercados Productos nuevos Desarrollo de Productos Diversificación Penetración de mercados La entidad deportiva, por su idiosincrasia y las características propias de su actividad como empresa, encuentra en esta forma de crecimiento empresarial su principal fuente. Y es que por “penetración de mercados” entendemos el crecimiento enfocado a los mercados actuales que ya se dominan y con los mismos productos que la entidad deportiva ofrece. Esto significa que, como empresa, vamos a intentar que el mercado actual de clientes al que nos dirigimos habitualmente, sea el destinatario de nuestra oferta, que seguirá siendo la misma, pero intentando que amplíen su consumo con otros productos que hasta el momento les habían pasado iesport.es 7

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Estragegias de crecimiento en la entidad deportiva DIRECCIÓN ESTRATÉGICA HABILIDADES DIRECTIVAS desapercibidos. Por ejemplo, si un gimnasio dispone de pistas de pádel dentro de su oferta de actividades, pero la mayoría de sus abonados no las utiliza y no van más allá de la sala de pesas o la piscina, el objetivo de la penetración de mercados es hacer que los clientes que ya tenemos actualmente conozcan la existencia de las pistas de pádel y empiecen a hacerlas servir. Sin duda, es la forma de crecimiento que menos riesgos acarrea para la entidad deportiva, ya que la búsqueda de clientes no supone ir a peinar nuevos mercados, y por lo que respecta a productos no hay que arriesgarse en aventuras inciertas con nuevos productos o servicios. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la dificultad vendrá dada por la forma de conseguir que estos clientes, que no olvidemos ya forman parte de nuestra cartera con unos hábitos de consumo determinados, amplíen precisamente este consumo dentro de nuestro ámbito. La forma de lograr el objetivo será, después de definir una buena estrategia de marketing que pueda hacer valorar incluso el desplazamiento de otros productos para potenciar los que queremos, establecer los métodos más eficaces de dar a conocer estos productos a nuestros clientes, teniendo en cuenta sus características propias. Las estrategias de crecimiento proporcionan un margen de actuación que permite diseñar la hoja de ruta hacia la que dirigir el crecimiento de la entidad. Desarrollo de mercados La estrategia de “desarrollo de mercados” supone encontrar nuevos clientes potenciales para nuestros productos o servicios. Es decir, intentar buscar nuevos mercados distintos a los actuales en los que colocar nuestros productos. La principal ventaja de esta estrategia de crecimiento es que al ser productos con los que la entidad lleva tiempo operando, conoce sobradamente sus cualidades y gracias a esta experiencia puede exprimirlos para sacar el mayor rendimiento en estos nuevos mercados. Además, al contar con una base de clientes satisfechos con estos productos que han triunfado en el mercado actual, podrán recomendarlos en los nuevos mercados a los que nos expandimos. Un buen ejemplo de este tipo de crecimiento es el de un gimnasio que disponga de actividades dirigidas en las que mayoritariamente participen mujeres, intentar dirigir su esfuerzo a que aumente el número de participantes masculinos en las clases, desligando esta actividad del sexo de los que asisten. El problema que puede encontrar esta estrategia es en la propia entidad 8 iesport.es

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Estragegias de crecimiento en la entidad deportiva DIRECCIÓN ESTRATÉGICA HABILIDADES DIRECTIVAS deportiva, que se auto imponga restricciones por prejuicios, por mantener su propia imagen como entidad o incluso por resistirse al cambio. Este problema podría reflejarse perfectamente en el ejemplo de un gimnasio de una población, que pese a saber que dispone de mejores instalaciones que el gimnasio que hay en la población vecina, no lance una campaña de captación de nuevos socios en ese lugar por pensar que los habitantes de allí no se apuntarán a un gimnasio de fuera de su población, pese a que por servicios e instalaciones sí que les podría interesar. Se trata, por tanto, de tener un amplio conocimiento de los propios productos e intentar explotarlos en nuevos mercados, para ampliar el radio de actuación sobre el que podremos captar nuevos clientes. Desarrollo de productos El “desarrollo de productos” viene dado por la intención de conseguir que los mismos clientes de los que ya dispone la entidad deportiva, amplíen su consumo con los nuevos productos o servicios que desarrollemos. Esto supone una labor de investigación y desarrollo de novedades atractivas y que cubran las necesidades de los consumidores que forman la cartera de clientes, de manera que estos nuevos productos sean lo suficientemente atractivos para ellos y decidan adquirirlos por delante de otros productos antiguos o de los de la competencia. El principal problema de esta estrategia de crecimiento es que se hace necesario un profundo conocimiento de la base de clientes, de sus preferencias y necesidades, ya que el riesgo de la creación e implementación de nuevos servicios y productos es alta. La inversión y los recursos que la entidad deportiva necesitará para que el nuevo producto arranque con fuerza y tenga el tirón y el atractivo necesario, se transforman en la necesidad de un profundo estudio previo para calibrar sus opciones de éxito entre la masa de potenciales consumidores a los que nos dirigiremos. Un buen ejemplo puede ser la construcción de unas pistas de pádel en un club de tenis, ya que los socios practicantes de tenis pueden ser potenciales practicantes también de pádel, al tratarse de deportes con ciertas similitudes. Si por el contrario, ese mismo club de tenis decidiera construir un rocódromo para ampliar la oferta a sus abonados, quizá la aceptación que tendrían las nuevas instalaciones no vendría seguida de beneficios para la entidad como empresa, ya que el perfil de su mercado no es el mismo que utilizaría el rocódromo. Y es que el desarrollo de productos es una estrategia de crecimiento asociada a la línea de productos que actualmente maneja la entidad y, sobre todo a los clientes con los que contamos, ya que se trata de aprovechar el mercado actual del que disponemos para crecer en esa dirección. iesport.es 9

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Estragegias de crecimiento en la entidad deportiva DIRECCIÓN ESTRATÉGICA HABILIDADES DIRECTIVAS Diversificación La diversificación es la estrategia de crecimiento empresarial que más incertidumbre conlleva y que, por tanto, lleva implícita una mayor carga de riesgo para la entidad deportiva. No obstante, se trata de buscar nuevos rumbos empresariales con nuevos productos que se desarrollarán en mercados nuevos. El objetivo de la estrategia de diversificación es conseguir que el mercado de clientes sobre el que actuamos no sea la única fuente de sustento, y de esta forma, reducir la posible afectación de un mercado concreto o de un producto o servicio en especial. Es decir, cuando la línea empresarial actual no aporta los resultados y la rentabilidad esperados ni hay opciones de crecimiento, es cuando se hace necesaria la diversificación, buscando mercados y productos más rentables que los que disponemos actualmente. Un ejemplo de esta estrategia podría ser un club de natación, que siempre ha tenido actividades relacionadas con el agua y sus piscinas, pero que ante el descenso o estancamiento del número de abonados, decide construir unos campos de fútbol en unos terrenos anexos y organizar liguillas fútbol sala entre semana. Un producto nuevo que no tiene nada que ver con su línea hasta el momento, para un público totalmente distinto al que habitualmente se había dirigido. El principal problema de esta estrategia es que se pierde toda la experiencia y el aprovechamiento del conocimiento que pueda tener la entidad deportiva del mercado y de sus productos, ya que al ser nuevos en ambos casos, se incurre en un desconocimiento que puede conllevar algunos peligros. Por tanto, la entidad deportiva debe tener clara cual es la dirección que quiere tomar antes de decidir qué estrategia de crecimiento adoptar, ya que será necesario invertir recursos en nuevos productos o ampliación de mercados alternativos. El amplio conocimiento del propio negocio, así como de la masa de clientes actual y del entorno que rodea a la entidad serán decisivos a la hora de lograr los objetivos y alcanzar los resultados de crecimiento esperados. Desde la diversificación, que es la estrategia con mayores riesgos, a la penetración de mercados, que es la menos arriesgada, las opciones de crecimiento tienen cada una riesgos y ventajas que amoldar al tipo de entidad deportiva que dirijamos. Equipo de Redacción IESPORT ©2012 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por esctrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados. 10 iesport.es

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Doc 1173 LA FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN EL CLUB DEPORTIVO Introducción Contenido Introducción Tipos y modalidades de impartición Actuaciones económicas para seguir formando en épocas de crisis Es obligación de toda empresa destinar recursos y herramientas para facilitar la formación de sus empleados. Se trata de medidas de innovación que permiten que los trabajadores puedan actualizar sus estudios a través de cursos, con el fin de perfeccionar su profesionalidad. A la vez, la empresa debe dar cursos de información general en recursos humanos, técnicas de marketing y comunicación o en prevención de riesgos laborales reguladas en sus actividades y siempre dependiendo de los convenios laborales. El hecho de que la empresa incorpore una área de formación hace que los trabajadores de un gimnasio o centro deportivo se sientan mejor en sus puestos de trabajo, al ser una medida más de fidelización y motivación para seguir adelante con su proyecto. La empresa obtendrá trabajadores más implicados, valorados y profesionales y, como consecuencia, la productividad mejorará. Según un estudio de la consultora de formación Adecco sobre el sistema de formación de empleo en España, la gran mayoría de empresas cree que es “un medio de aportar valor a las empresas asociadas” y un elemento “determinante en el desarrollo de los profesionales del sector”. Actualmente, los planes de formación de las organización deben estar enfocados hacia la innovación, la incorporación de las nuevas tecnologías en los procesos de negocio y la internacionalización como sus principales oportunidades de negocio. Sólo así se consigue una plantilla cualificada para desarrollarlos. Tipos y modalidades de impartición El objetivo de la formación de trabajadores en la misma empresa es mejorar su desarrollo profesional para su puesto de trabajo o bien para aspirar a un puesto superior. El gerente, el departamento de recursos humanos o la empresa externa de gestión, algo bastante común en el sector deportivo, deberá trazar un plan de formación iesport.es 11

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La formación de los trabajadores en el club deportivo RECURSOS HUMANOS dentro del plan general de empresa en base a los objetivos esenciales, y la particularidad general o personal de cada trabajador. Además, necesita de un seguimiento continuo para medir los resultados finales. • Formación presencial: Según un estudio de Adecco en planes de formación de las empresas españolas 2010, la modalidad de impartición presencial sigue siendo la mayoritaria en cuanto a formación para el empleo en el 59% de las organizaciones que fueron entrevistadas. Cursos en la jornada laboral: Dependiendo del convenio colectivo del contrato de cada trabajador y otros factores, en empresas de más de 9 trabajadores se debe realizar una parte del curso dentro de la jornada laboral. La mayoría de clubs deportivos tienen esta modalidad y se organizan en horas de trabajo, especialmente si son cursos de máxima información obligatoria, como el de seguridad, aspectos médicos, reciclaje en informática o en prevención de riesgos laborales. Formación on line: Gracias a las nuevas tecnologías, la formación on line está sustituyendo, poco a poco, a la presencial, pues permite una mayor libertad de horario y comodidad a los trabajadores para que se formen en su área específica (fitness, atención al cliente, mantenimiento....). La encuesta de Adecco establece que el 11% de la formación total del pasado año fue on line, mientras que el 15% de empresasa prefirieron un tipo de impartición mixta. • • Con los planes de formación, la empresa obtendrá trabajadores más implicados, valorados y profesionales y, como consecuencia, la productividad mejorará. Esta formación permite conectarse a una Intranet, realizar las horas lectivas distribuidas según las preferencias y necesidades del trabajador, ver los progresos on line, comunicarse en todo momento con el personal responsable de coordinar el curso... • A distancia: Este tipo de formación representa tan sólo el 4% en las empresas españolas. El trabajador puede estudiar y realizar ejercicios en el lugar que él quiera y de forma tradicional. Cursos por cuenta del trabajador: A pesar de que corresponde a la empresa organizar estas tareas, el propio personal puede decidir realizar un curso específico fuera de su horario profesional o bien pactar con el gestor una reducción de la jornada para impartir esta formación que será beneficiaria para ambos. Los másters en gestión deportiva, los cursos de la FEDA u otros sobre materias muy concretas, como el Boot Camp, el Bosu o el Pilates áereo están a la orden del día. • 12 iesport.es

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La formación de los trabajadores en el club deportivo RECURSOS HUMANOS Actuaciones económicas para seguir formando en épocas de crisis En épocas de inestabilidad económica hay muchas empresas que se plantean de qué manera disminuir sus recursos destinados a los planes de formación para sus empleados. Existen algunas medidas para seguir estas acciones, tan necesarias y obligatorias, sin gastar demasiado. Cursos subvencionados y sin coste A cada empresa le corresponde una subvención en función de sus características, plantilla y del dinero cotizado en concepto de la formación profesional que se refleja en las nóminas de sus empleados. La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, perteneciente al Sector Público Estatal, ofrece cursos subvencionados y sin coste para la mejora de la competitividad de las empresas con bonificaciones de la cuota de Seguridad Social. La formación engloba los permisos individuales de formación, que tienen como objetivo que los trabajadores puedan realizar acciones formativas reconocidas por una titulación oficial, sin coste para la empresa donde prestan sus servicios. Las empresas que concedan permisos individuales de formación dispondrán de un crédito adicional según lo dispuesto en el artículo 13.3 del Real Decreto 395/2007 y en el artículo 23 de la Orden reguladora de esta iniciativa. Tales cursos cuentan con una serie de ayudas interactivas que permiten conocer su funcionamiento antes de darse de alta como usuario para calcular la cantidad asignada a cada empresa con el fin de desarrollar acciones formativas. Participación en congresos o eventos deportivos En muchos eventos del sector se realizan importantes ponencias de la mano de gestores y profesionales. La empresa puede estar presente en estas conferencias con algunos trabajadores para no perderse detalle de las innovaciones futuras del mundo del fitness, la nutrición o el marketing deportivo. Brainstorming con el mismo personal De vez en cuando, es eficaz organizar reuniones o seminarios donde participa todo el personal y éste puede intercambiar opiniones y conocimiento con el resto de los empleados. Se trata de seguir creciendo a nivel empresarial con la ayuda de todos. Cursos específicos de unas horas Algunas empresas imparten cursos concretos y de bajo coste en las La formación presencial sigue siendo la más practicada en España, aunque la on line avanza posiciones. iesport.es 13

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La formación de los trabajadores en el club deportivo RECURSOS HUMANOS instalaciones deportivas con el fin de desarrollar y ampliar conceptos de determinadas áreas. La externalización En el ámbito deportivo, las empresas de marketing deportivo realizan una importante labor que incluye la formación de los trabajadores, excluyendo de esta ardua tarea al gestor. Ello facilita el trabajo al centro deportivo porque tales empresas, como por ejemplo Valgo se ocupan de todo el plan formativo: desde estudiar las demandas, el cálculo de los créditos disponibles para la formación bonificada en la empresa, la realización de todos los trámites para conseguirlo, además de asesorar y orientar al gimnasio en esta materia. Gimnasios como el Covibar de Madrid ha contado en más de una ocasión con los servicios formativos de la empresa Valgo en cursos de reciclaje de aquafitness, pilates, entrenamiento funcional... Toda organización cuenta con cursos subvencionados o sin coste para sus empleados. Equipo de Redacción IESPORT ©2012 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por esctrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados. 14 iesport.es

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