Økonomistyring i kulturinstitutioner

 

Embed or link this publication

Description

Economy management in cultural institutions

Popular Pages


p. 1

fra bevillingsøkonomi til strategisk økonomistyring vigtige aspekter af Økonomistyringen i et symfoniorkester en kulturel non profit virksomhed seminaroplæg nordisk orkesterkonference island 4.10.2001 bent-erik rasmussen cand phil mba chef for dr ensembler dr

[close]

p. 2

indhold 1 indledning 3 fra bevillingsøkonomi til strategisk økonomistyring 3 2 Økonomistyringens grundelementer 4 2.1 den enkle model 4 2.2 den udvidede model 4 2.3 elementer i økonomistyringen ­ meget andet end økonomi 5 2.3.1 egenkapitalen 6 2.3.2 ambitionsniveauet 6 2.3.3 organisationens erfaring og kompetence 6 2.3.4 risikovurdering 6 2.3.5 omverdensvilkårene 6 3 et symfoniorkester som en økonomisk virksomhed 7 3.1 kontoplanen ­ økonomistyringens krumtap 7 3.2 Økonomiske og outputmæssige mål og resultater 9 3.3 Økonomiske resultatmål 10 3.4 langsigtede trendudviklinger 12 3.5 risikovurdering 12 4 Økonomistyring top-down eller bottom-up 14 5 udviklingsspiralen og paradoksproblemet 15 6 langsigtet strategi og økonomistyring 17 appendiks 1 drs kontoplan 2 the pavarotti effect ­ two lessons learned 2

[close]

p. 3

1 indledning fra bevillingsøkonomi til strategisk økonomistyring selvom musikområdet altid har været delvis markedsbaseret via salg af billetter og evige forhandlinger omhonorarer og musikerlønninger har de senere års udvikling tegnet en tydelig udvikling fra en relativt enkel bevillingsøkonomi med klare økonomiske rammer til en betydeligt mere kompleks markedsbaseret økonomi hvor der stilles store forventninger til at kulturprojekter dækker en stigende del af omkostningerne via egenindtjening hvor det tidligere var tilstrækkeligt at gennemføre institutionens traditionelle aktiviteter og primært styre omkostningerne således at bevillingsregnskabet gik i nul er der i dag forventninger om at institutionslederen ­ her orkesterchefen behandler sin institution som en virksomhed der er meget synlig med store projekter konkurrerer med andre kulturudbydere og i det hele taget agerer som en progressiv forretningsleder det stiller helt nye og ret store krav til økonomifunktionerne som fra at være bogholderfunktioner hvor den vigtigste aktivitet er at have orden i papirerne til at være reelle økonomi og finansfunktioner der kan støtte lederen med prognoser beregninger risikovurderinger o.s.v symfoniorkestre er ikke nogen undtagelse i den kulturelle non-profit sektor og i det følgende tegnes et omrids af nogle af de vigtigste områder som indgår i den nyere form for økonomistyring af netop symfoniorkestre bent-erik rasmussen cand phil mba chef for dr ensembler 3

[close]

p. 4

2 Økonomistyringens grundelementer 2.1 den enkle model det oprindelige udgangspunkt var for de fleste organisationer at bevillingerne dækkede hele aktiviteten og økonomistyringen bestod derfor blot i at undgå omkostningerne oversteg bevillingerne ­ eller sagt med andre ord lederens økonomiopgave var at sørge for at regnskabet gik i nul 1 bevilling 2 lønomkostninger 3 aktivitetsomkostninger 4 resultat 2.2 den udvidede model i dag er billedet noget mere kompliceret idet organisationens aktiviteter via en lang periode med et overgangsfænomen der i danmark blev kaldt indtægtsdækket virksomhed nu befinder sig i en situation hvor organisationen forventes at agere som en selvstændig virksomhed baseret på indtægter dels gennem salg af billetter med en pris der er så høj som markedet vil acceptere og en omfattende brug af sponsor og fondsmidler det betyder at der både er en omfattende omkostningsside og en lige så omfattende indtægtsside der skal styres ­ og ikke mindst omfatter styringen sammenhængen mellem de samlede indtægter og udgifter så fra den enkle model med tre hovedposter og et resultat har vi nu en økonomimodel med seks hovedposter som alle er afgørende for resultatet ­ som stadig gerne skal være et nul 1 indtægter a bevilling b billetindtægter c sponsorer/fonde 2 omkostninger a lønomkostninger b aktivitetsomkostninger c markedsføring 3 resultat 4

[close]

p. 5

2.3 elementer i økonomistyringen ­ meget andet end økonomi normalt betragter vi økonomistyring som en tal-disciplin ­ noget for økonomer men sandheden er jo at selve styringen af tallene bestemmes af en række andre faktorer som er det afgørende for om der overhovedet kan gennemføres økonomistyring i organisationen her opregnes nogle af de vigtigste 2.3.1 egenkapitalen ordet egenkapitalen skal her forstås meget bredt idet det selvfølgelig er helt afgørende hvilket udgangspunkt man har ­ om man har et fuldt besat symfoniorkester om man skal betale for lokaler til prøver koncerter om har en fornem instrumentsamling om man kun er sig selv eller om man er en del af en større organisation som kan hjælpe med ressourcer om man har en lang tradition eller om man er i en opbygningsfase o.s.v o.s.v 2.3.2 ambitionsniveauet der er økonomier der vil hævde at ambitionsniveauet er den mest styrende faktor for økonomistyringen i et symfoniorkester ambitionsniveau skal her forstås som lysten til hele tiden at gøre det bedre til at afsøge ny kunstneriske grænser til at udfordre publikum og traditionerne og til at markere sig og sin organisation med en markant profil eller man kunne sige at kontrollen over ambitionsniveauet er en helt afgørende faktor fordi ambitionerne er afgørende for hvilke projekter man mener det er nødvendigt at kaste sig ud i ­ om man skal sigte regionalt national eller internationalt m.h.t kunstnerisk niveau projekternes originalitet og ikke mindst størrelse m.h.t f.eks forventet publikum elem enter i økonomistyringen Økonomifunktionerne egenkapitalen o m verdensvilkårene Økonom istyring o mverdensvilkårene am bitionsniveauet o rganisationens erfaring og kem petence risikovurdering og -villighed 5

[close]

p. 6

2.3.3 organisationens erfaring og kompetence Økonomistyring baserer i meget udstrakt grad på løbende vurderinger af en bred vifte af forhold og det er klart at en organisation med lang erfaring har et bredt sammenligningsgrundlag for disse vurderinger ­ herunder den konstante vurdering af hvilket indtjeningsgrundlag et givent projekt vil kunne præstere kompetencen skal imidlertid omfatte evnen til opstille endeløse rækker af konsekvensberegninger af skiftende forudsætninger ­ og netop dette er ikke altid en kompetence som traditionelle økonomiområder eller økonomimedarbejdere har på forhånd ­ men det kan oparbejdes og skal oparbejdes hvis orkestercheferne skal kunne træffe fornuftige beslutninger organisationens styrke og kompetence m.h.t marketing er en helt afgørende faktor og her spiller både ressourcer mandskab og penge samt professionelt kendskab til det pågældende marked afgørende ind derfor er erfaring og kompetence vigtige faktorer der er afgørende for en sikker økonomistyring 2.3.4 risikovurdering risikovillighed er en nødvendig forudsætning i en organisation som vil udvikle sig ­ men der skal selvfølgelig være grænser for den villighed til at afprøve grænser især en kombination af skyhøje ambitioner og en høj grad af risikovillighed kan være en særdeles farlig kombination for en organisation som set over et par år skal balancere økonomisk en organisation uden risikovillighed risikerer på den anden side at miste attraktivitet i offentligheden og hos de bevilgende myndigheder og i virkeligheden balancerer de fleste kulturelle non profit organisationer i virkelighedens verden på knivsæggen mellem for lidt og for meget derfor er det måske og lidt mærkeligt at der ikke udvikles instrumenter til at udtrykke denne risiko ­ hvor stor er den f.eks mål i kroner og øre er den voksende eller konstant set i forhold til tidligere år hvordan er risiko set i forhold til andre eller lignende organisationer disse spørgsmål kan faktisk besvares ­ men bliver sjældent beregnet 2.3.5 omverdensvilkårene men een ting er organisationens egne funktioner ligeså vigtigt er det naturligvis med omverdenen som organisationen fungerer i er de bevilgende myndigheder stabile ­ og hvordan ser de på problemet med fortsat udvikling befinder organisationen ­ symfoniorkestret ­ sig i konkurrence eller har man rent faktisk monopol på musiklivet i sin egen region består konkurrencen i så fald rent faktisk i at hæve den kulturelle aktivitet i området eller at aktivere publikum har man et interesseret erhvervsliv som gerne vil spille med ­ eller skal der i virkeligheden bruges uforholdsmæssigt megen tid med at hente småpenge til projekterne ­ uden at de nås en rimelig økonomiske ramme for større projekter hvordan stiller ejeren af symfoniorkestret sig til et eventuelt underskud kan der arbejdes med rullende budgetter ­ og kan man håndtere dette 6

[close]

p. 7

som det ses er der altså en række faktorer som umiddelbart ikke henregnes til økonomistyring men som i virkeligheden er totalt afgørende for den egentlige økonomistyring ­ forstået som arbejdet med budgetter regnskaber og projektkalkulationer men i det følgende vil vi dog se mest på den talmæssige side af økonomistyringen 7

[close]

p. 8

3 et symfoniorkester som en virksomhed et symfoniorkester er en virksomhed ­ og oftest en ret så stor virksomhed med alle de former for indtægter udgifter aktiver og passiver som ses i en produktions eller handelsvirksomhed derfor er regnskabet også et vigtigt instrument for den eller dem der leder denne virksomhed ­ men fordi der er tale om en non profit organisation undervurderes denne funktion ofte 3.1 kontoplanen ­ økonomistyringens krumtap det er min erfaring at der eksisterer mange forskellige måder at opstille kontoplanen for et symfoniorkester på ­ og de er ikke alle lige logiske hvilket nok blandt andet skyldes at de er arvede fra tidligere ad hoc behov som har fået lov til at leve videre uden særlig overvejelse den nødvendige overordnede rubricering er for så vidt banal men selv der er der mange varianter 1 indtægter 2 udgifter 3 resultat og når vi så går ind i selve måden at opstille konti på så bliver billedet endnu mere broget selvom der reelt bør være relativt stor overensstemmelse i strukturen i de pengestrømme som karakteriserer et symfoniorkester generelt indtægter de vigtigste indtægter er naturligvis een eller flere statslige eller regionale bevillinger nogle er så heldige at have en fast ­ flerårig hovedsponsor af an markant størrelse men ellers er billetindtægterne generelt den næst vigtigste post efterfulgt af sponsorer og fondsindtægter og endelig findes der naturligvis andre indtægtsformer som royalties salg af forskellig art o.s.v udgifter men især på udgiftssiden ville det være hensigtsmæssigt med en vis harmonisering eftersom de fleste symfoniorkestre har de samme former for udgiftsområder i drs opstilling har vi rubriceret omkostningerne i a lønomkostninger til ledelse og adm fastansatte musikere og assistenter til supplering af de fastansatte ­ i forb m orlov og sygdom b honorarer til dirigenter solister og ad hoc musikere og andre c Øvrige omkostninger til noder arrangementer og kompositionsbestillinger rejseomkostninger markedsføring programfaciliteter og diverse d afdelingsomkostninger 8

[close]

p. 9

resultat det fremkomne resultat skulle naturligvis gerne være nul eller positivt men kan naturligvis også akkumuleres over successive år hvis der er brug for rullende budgetter ­ og hvis det accepteres drs kontoplan den kontoplan som dr ensembler har udviklet og arbejder med indeholder flg elementer kontoplanen ses i sin helhed i appendiks 1 a indtægter i bevilling ii egne indtægter billetsalg plus fonde sponsorer o.a iii indtægter i alt b omkostninger iv lønomkostninger ledelse adm musikere v honorarer dirigenter solister o.a vi Øvrige omkostninger noder rejser marketing m.m vii afd omkostninger adm omk o.a viii omkostninger i alt c resultat aktiver og passiver dr udarbejder ikke nogen balance pr område ­ opgørelser over aktiver og passiver ­ men for selvstændige institutioner hører det selvfølgelig med til det samlede billede og generelt kan man sige at det er en generel svaghed ved non profit organisationer at investeringer ikke afspejles på en aktivside ­ men det er en længere historie som går ud over rammerne for dette oplæg 9

[close]

p. 10

3.2 Økonomiske og outputmæssige mål og resultater det vanskeligste ved økonomistyring i en kulturel non profit organisation er at det er uklart hvad god økonomi er det er klart at god økonomi bl.a er at have styr på tingene ­ at kontrollere udviklingen så godt man nu kan således at man ikke styrer ind i katastrofer hvilket er lettere end mange tror ­ bl.a fordi det netop med en non profit virksomhed er meget svært at indhente underskud som jo betyder at man reelt skal præstere overskud i andre sammenhænge hvilket netop er det der på det nærmeste er umuligt indenfor denne sektor men kan man generelt sige at små omkostninger er god økonomi nej det kan man egentlig conducter fees pe concert ikke for formålet med en kulturel virksomhed er jo 200.000 180.000 at skabe spændende aktivi160.000 teter som nødvendigvis 140.000 1996 120.000 medfører omkostninger af 100.000 1998 en vis størrelse 80.000 2000 60.000 men naturligvis er det vig40.000 tigt at se på omkostnin20.000 gernes størrelse og især 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 på hvordan de udvikler sig over år man kan f.eks vurdere omkostningsprofilen på dirigentudgifterne ved at vise dem i en profilgraf som bl.a kan vise hvor tyngdepunktet i omkostningerne ligger og om der er en karakteristisk udvikling hvilket kan være vanskeligt at anskueliggøre og få overblik over på anden måde så den gode økonomi kan generelt ikke vurderes isoleret ­ men kun i forhold historien og i forhold til hvilke aktiviteter der skabes ­ sammenholdt med hvilke indtjeninger der skabes ­ og hvilken form for styring der er på området i det hele taget det betyder at udover registreringen af indtægter og udgifter er det ligeså vigtig at vores regnskab også indeholder et regnskab for aktiviteterne ­ antallet af koncerter antallet af solgte billetter og for radioorkestre antallet af sendetimer i radio og på tv 10

[close]

p. 11

d produktionsoutput koncerter ­ antal radiohuset tourne i alt 2001 2000 1999 1998 1997 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 43 13 56 44 11 55 43 15 58 44 6 50 sendetimer radio tv cd udgivelser solgte billetter billetsalgsindkomst gns kr pr billet 534 361 337 349 10 33.000 3.999 121,17 5 32.254 4.870 151,00 6 32.882 3.943 119,92 10 31.791 4.021 126,48 og med disse to sider af aktiviteten ­ økonomisiden og aktivitetssiden ­ kan vi få nogle tal for vores aktiviteter som reelt siger os noget om hvordan det går i form af nogle nøgletal som kan vise udviklingen ­ og som i øvrigt kan bruges til sammenligning med andre organisationer for at finde ud af om vi gør det godt nok e nøgletal 2000 18,3 22,4 154,5 71,5 83,0 1.148,9 1,8 1999 13,7 16,0 118,3 60,0 58,3 1.046,2 3,0 1998 17,8 21,8 114,8 57,0 57,8 1.005,3 2,4 1997 13,1 15,1 112,3 56,6 55,7 1.065,6 3,4 selvfinansiering rog kunstneromk pr koncert dir omk pr koncert sol omk pr koncert indtjening pr koncert promotion/billetsalg f basistalsudvikling basis=1997 2000 1999 110 103 116 109 108 107 1998 116 97 119 111 109 103 1997 100 100 100 100 100 100 koncerter udsendelsestimer samlede kunstneromkstninger samlede omkostninger egenindtjening bevilling 112 153 154 121 121 114 11

[close]

p. 12

3.3 Økonomiske resultatmål i en kommerciel virksomhed spiller målingen af de økonomiske resultater naturligvis en meget overordnet rolle fordi det udgør virksomhedens eksistensberettigelse sådan er det ikke med en kulturel non profitorganisation ­ og de traditionelle økonomiske nøgletal kan derfor ikke bruges ikke desto mindre kan der naturligvis opstilles forskellige former for økonomiske mål ligesom effektiviteten kan måles på forskellige måder som det skal vises i det efterfølgende selvfinansiering risiko og rog de fleste kulturelle organisationer angiver et procenttal for egenindtjeningen ­ oftest betegnet selvfinansiering og målt som egenindtjening/samlede omkostninger og dette procenttal viser hvor stor en andel af de samlede omkostninger organisationen er i stand til at tjene selv ­ oftest i størrelsesordenen 10 ­ 15 men der er to tal som burde være ligeså hyppige nemlig en risikomåling og en måling af hvor stor en aktivitet her målt på det økonomiske organisationen generere på basis af den konkrete bevilling risikoberegningen som kan laves på mange måder gennemgås nedenfor men som alternativ til egenindtjeningen kunne man se på hvor stor en aktivitet det pågældende symfoniorkester ­eller den pågældende orkesterchef rent faktisk har opnået ­ på samme måde som en virksomhed normalt vil måle overskuddet i forhold til investeringen roi return on investment return on grant vi kunne kalde denne økonomiske indikator for rog1 ­ return on grant ­ for nu at blive i det økonomiske sprog og det som er vigtigt her at der er tale om en anden måde at anskue egenindtjeningen på ­ rent bortset fra at denne beregning vil give højere procenttal rog beregnes som samlet egenindtjening bevilling og udtrykker hvilket afkast den bevilgende myndighed får for sin bevilling i form af meraktivitet det er altså ikke kun et spørgsmål om talgymnastik ­ det er et spørgsmål om hvordan man anskuer ­ og måler ­ kravet om at organisationer skal være aktive og i stigende grad selvfinansierende det er klart at forskellige organisationer med forskellige konkurrencesituationer og forskellige markeder har vidt forskellige muligheder for at genere merindtjening ­ men sådan er det jo også for virksomheder på det kommercielle marked indenfor forskellige markedssektorer og brancher det giver bl.a mulighed for sammenligning ­ benchmarking 1 kilde bent-erik rasmussen strategy project positioning dr ensembles 2001 ­ 2006 cbs 2000 12

[close]

p. 13

rog development and benchmarking year 1998 the danish national symphony orchestra the swedish radio symphony orchestra the oslo philharmonic orchestra 1996 public 47.864,0 41.300,0 57.330,0 private total risk rog earned 2.858,4 7.586 39 22 2.000,0 7.000,0 25 22 5.285,0 11.268,0 35 28 og f.eks en beregning af tallene på drs forskellige ensembler viser stor forskellighed ­ men en forskellighed som er meget forståelig mens udviklingen for det enkelte område siger meget om hvor det bevæger sig hen ­ og om det er en ønskværdig udvikling eller ej rog development the danish national symphony orchestra the danish national concert orchestra the danish national radio choir the danish national radio big band the danish national music production group 1997 1998 1999 2000 15 22 16 22 36 45 69 55 7 6 2 5 14 21 5 5 4 8 10 14 3.4 langsigtede trendudviklinger en anden måde at anskue orkestrets økonomiske udvikling er en vurdering af trendudviklinger udtrykt f.eks som indekstal hvis udvikling også vil give mulighed for analyse og fokusering på vigtige områder af udviklingen f basistalsudvikling basis=1997 2001 2000 112 153 154 121 121 114 1999 110 103 116 109 108 107 1998 116 97 119 111 109 103 1997 100 100 100 100 100 100 koncerter udsendelsestimer samlede kunstneromkstninger samlede omkostninger egenindtjening bevilling 0 0 0 0 0 0 3.5 risikovurdering risiko kan vurderes på mange måder ­ og den vigtigste beslutning er i virkeligheden at finde ud af hvad man vil vurdere risikoen i forhold til ­ i forhold til den samlede omsætning i forhold til den samlede indtjening eller i forholdt il noget andet det der er vigtigt er imidlertid løbende at have en vurdering af hvor stor en risiko de enkelte projekter udgør i forhold til den samlede budgetterede indtjening ­ eller sagt med andre ord hvad sker der hvis dette projekt ikke sælger billetter risiko kan udtrykkes nominelt som kroner 20 af billetsalg 30 af sponsor og fondsindtægter eller som procent 20 af billetsalg 30 af sponsor og fondsindtægter samlet egenindtægt de 20 af billetsalget er en vurdering som naturligvis kan afhænge af mange faktorer ­ fast klientel versus nyt projekt o.s.v den procentuelt større risiko på sponsor 13

[close]

p. 14

midlerne skyldes en vurdering af at projekter reelt skal defineres og startes før sponsorerne kommer på banen og der er en stram tidsramme for hvornår det er for sent at skaffe disse indtægter som ofte er meget uforudsigelige de risici der tages i forskellige orkestre ­ målt med denne model ­ er meget forskellige som det ses af den ovenstående tabel risikotallet kan også bruges som indikator på budgetter til at skærpe opmærksomheden ved vurdering af nye projekter 14

[close]

p. 15

4 Økonomistyring top-down og bottom-up der er grundlæggende to måder at opstille projektbudgetter på a bottom up omkostninger derefter indtægter definere projektet ­ i overensstemmelse med abmitionsniveauet ­ og derefter regne ud hvor store indtægter der skal til at dække dette ­ og finde ud af hvor dan det gøres b top down indtægter ­ derefter omkostninger at regne ud ­ bl.a ved en estimering af mulige billetindtægter i det pågældende område ­ hvor mange pengemidler der er til rådighed ­ og derefter definere projekter som kan lade sig gøre for denne økonomi kunstneriske sjæle bekender sig oftest til model a mens økonomer generelt bekender sig til model b i virkelighedens verden er det nødvendigt med en blanding man kunne selvfølgelig stille spørgsmålet om ikke model a kan udelukkes ­ ville det ikke være det sikreste svaret er ja ­ men model b vil sjældent give plads til idemæssige udvidelser og ambitionerne vil gradvist forsvinde hvis der ikke er plads til at tænke de kunstneriske tanker helt igennem for derefter at prøve at finde praktiske muligheder for at realisere dem Økonomistyring a bottom up billetter og sponsorer b top down Økonomiramme bevilling billetsalg idé omkostninger idé omkostninger 15

[close]

Comments

no comments yet