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la planificaciÓn estratÉgica en la gerencia social notas para la sesión indes armando loera varela indes junio 2000 la planificación estratégica se ha convertido en uno de los instrumentos de gerencia social más usados y probablemente también más abusado por lo que en la sesión considerando el tiempo disponible procederemos a considerar tanto las bases teóricas como los elementos logísticos de la herramienta que son dos de los factores menos entendidos y que frecuentemente provocan problemas de abuso o de baja calidad o pertinencia en la aplicación de la herramienta el objetivo de la sesión consiste en que los gerentes sociales participantes diseñen un proceso de planificación estratégica que les permita construir tanto las imágenes de futuro como decidir sobre las condiciones para hacerlas viables la sesión se compone además de una breve introducción de cinco partes i la definición de la noción de planificación estratégica se identifican los elementos constitutivos del concepto desde la perspectiva de aprendizaje social en los aprendizajes básicos que al mismo tiempo necesita y produce y las condiciones básicas para que se desarrolle un proceso de planificación estratégica ii descripción de las corrientes principales se describan de forma general algunas de las diversas escuelas que se han formado bajo la perspectiva general de la planificación estratégica modelos de planificación estratégica para la gerencia social tomando en consideración las tareas y ámbitos en donde los gerentes sociales aplican la planificación estratégica se explican tres modelos el global que suele aplicarse en análisis de instituciones o programas el modelo sectorial y el modelo de la planificación estratégica situacional pes que se desarrolla en la gestación de la agenda pública de los actores sociales la gerencia de la planificación estratégica se consideran las prácticas prometedoras en el gerenciamiento de los procesos de planificación estratégica como los errores comunes y las precauciones que se pueden tomar para evitarlos anexos son cuatro los anexos en el primer anexo se presentan gráficamente algunos de los modelos previamente presentados en el iii iv v.

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2 segundo anexo se presentan situaciones hipotéticas que pretenden dar lugar a diseños de planificación estratégica a nivel sistema programa e institucional en el tercer anexo se estructura una mini-sesión de planificación estratégica situacional para aquelloa s participantes que estén interesados en revisar más de la operación de esta perspectiva finalmente en el cuarto anexo se presentan los formularios que pueden ser usados para realizar un análisis de la agenda educativa desde una perspectiva estratégica introducciÓn en américa latina durante los últimos años se han multiplicado rápidamente las experiencias de planificación estratégica en diversos ámbitos públicos principalmente en la definición de marcos de referencia del desarrollo de sectores y en la definición de políticas institucionales que expresan procesos de reestructuración organizacional inclusive en la región se ha desarrollado con fuerza una perspectiva teórica que aspira a estructurar las interacciones entre gobernados y gobernantes la planificación estratégica situacional pes en la región se cuenta con múltiples experiencias de planes estratégicos de sectores sociales como son el caso de los planes de educación de salud y de desarrollo urbano los planes han correspondido tanto a nivel nacional como estatal o departamental municipal y de localidad algunos de los planes se enmarcan en procesos de reforma integral otros son expresión aislada de grupos de interesados algunos planes han quedado en la etapa de la formulación otros han podido reestructurar y revitalizar la arena política o institucional de algunas de estas experiencias se han obtenido una serie de buenas prácticas que en conjunto constituyen los principios básicos para diseñar y gestionar de manera exitosa la planificación estratégica i definiciÓn la planeación estratégica para el ámbito público es un instrumento de gerencia social que sintetiza algunos de los principios básicos de la formulación de las políticas sociales como la participación ciudadana de los grupos sociales involucrados en políticas la generación de consensos sociales a través de la negociación y la generación democrática de políticas de estado a largo plazo en consecuencia los procesos de planificación estratégica toman en consideración otras herramientas de la gerencia social especialmente el análisis del entorno y el análisis de involucrados la planificación estratégica como herramienta del gerente social puede definirse como un proceso colectivo orientado a la construcción de una imagen de futuro capaz de comprometer a la acción que le permita proveerle de viabilidad manteniendo un continuo proceso de aprendizaje.

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3 este concepto general se compone de 7 elementos constitutivos 1 es un proceso significa que si bien existe un producto el plan éste es un momento importante dentro del proceso pero no agota ni substituye al proceso como el aspecto constitutivo más valioso de la planificación el plan además debe de revisarse continuamente y desarrollarse de manera flexible una vez que se le ha producido es más el mismo proceso puede dar lugar a diversos planes consecutivos o a planes de diversos niveles de complejidad o áreas de políticas a pesar de ello debe considerarse que los procesos de planificación para ser eficientes necesitan producir un plan que le oriente y guíe además en base al plan se puede evaluar y revisar el proceso de planificación 2 es colectivo lo cual implica que necesariamente involucra la participación de diversos actores la planificación estratégica en el sector público necesita de amplia participación de hecho su calidad en mucho dependerá de la capacidad de convocatoria para participar la naturaleza de la participación y las formas como los diversos grupos participan esta característica aleja la noción de planificación estratégica a ejercicios tecnocráticos de expertos o monopolizados por los altos niveles de dirección en esta perspectiva de planificación se necesita de una amplia participación activa y positiva 3 se orienta a la construcción es decir se trata de generar una imagen compatible y sostenible por los diversos actores sociales que participan en el proceso en consecuencia no consiste en una simple adición de opiniones o de posiciones personales o grupales la generación de la imagen de futuro consiste en una superación de las posiciones particulares a través de un proceso dialéctico en donde en base a información factual se generan diálogos estructurados espacios de reflexión y de evaluación hasta lograr acuerdos básicos para decisiones públicas trascendentales que sean capaces de promover un estado de cosas más allá de lo que indican las tendencias inerciales 4 la imagen de futuro es el elemento distintivo de la planificación estratégica siguiendo a lewis1 la imagen de futuro que guía la acción estratégica se constituye por la problemática la visión y la misión la problemática consiste en aquellos elementos que conforman una brecha entre los que debe hacerse según valores normas y expectativas y lo que se hace según datos y percepciones además se consideran los factores que impiden cerrar la brecha la visión consiste en un escenario global del estado de cosas al que se aspira y se ambiciona este escenario pretende cumplir con las obligaciones señaladas por las normas responder a las 1 lewis j.p 2000 the project manager s desk reference new york mcgraw-hill.

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4 necesidades y expectativas y algo más la misión2 es una formulación en donde se especifica qué se quiere lograr qué valor público involucra y para quién se quiere lograr constituye un elemento importante en la comunicación de la imagen de futuro y la capacidad de persuasión que pueda ejercer en la comunidad 5 compromiso para la acción la planificación estratégica esta orientada a la transformación efectiva por lo que debe motivar e interesar a los actores claves de las acciones más efectivas lo cuales necesitan creer en la imagen de futuro e involucrarse en su consecución 6 provee de viabilidad existe una doble función en la relación entre el concepto de viabilidad e imagen futura por una parte la imagen futura debe ser viable al menos desde el punto de vista político técnico organizacional económico pero por otra parte la finalidad con la que se elaboran las estrategias es para hacer realmente efectiva la imagen de futuro se asume que no es totalmente viable en el momento que se genera si estuviera determinada por tendencias inerciales no tendría sentido el proceso de planificación estratégica 7 mantener aprendizaje es el resultado más valioso del proceso de planificación y se puede dar a nivel institucional grupal o social usualmente se crea a partir de la sistemática producción de información la organización de espacios y momentos para la reflexión y la discusión pública los cuales suelen ser escasos y la promoción de diálogos estructurados e informados con ello se produce una cultura de constitución de agendas abiertas a nivel institucional o de amplia participación ciudadana en la formulación de políticas públicas en los casos de planificación sectorial o programática es importante señalar que la imaginación del futuro es una labor de construcción comunitaria es importante señalar que se participa activamente desde la perspectiva y condiciones de los diversos actores sociales para estructurar de manera negociada y articulada la imagen de futuro este proceso requiere de la capacidad para efectivamente distribuir el poder de decisión entre quienes participan en el acto de imaginación si la decisión no se conecta con la imaginación y el proceso se agota en ésta es posible que se esté frente a procesos de manipulación o pretendida legitimación es claro que el proceso se basa en una firme voluntad de distribución del poder entre los actores sociales participantes la planificación estratégica provoca el facultamiento apoderamiento de los actores sobre decisiones de su propia vida o destino o es parte de una farsa 2 moore m.h 1995 creating public value strategic management in government cambridge mass harvard university press.

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5 por otra parte la construcción comunitaria parte de la interacción de las posiciones ideológicas y de los intereses de los actores con información más intersubjetiva y hasta donde sea posible combinando bases de conocimiento objetivo con reflexiones autoevaluativas el conocimiento científico tiende a usarse más bien de manera iluminativa que de forma instrumental las emociones y los rituales comunitarios se tienen que considerar ya que todo proceso de planificación estratégica conlleva procesos de aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo además la planificación estratégica supone que existe ya confianza entre los actores para mantener una comunicación sincera con el mínimo de sesgos con ánimo de cooperar de negociar los intereses diferentes y de mantener un diálogo informado y reflexivo entre los actores estas condiciones de un alto capital social de la comunidad involucrada no se encuentran con facilidad por lo que es común que sea necesario invertir en ese capital construyendo un mínimo clima de confianza como pre-condición operativa algunos de los elementos a considerar en esa pre-condición son los propósitos las reglas la estructura y de manera esencial la naturaleza de los facilitadores del proceso por otra parte es importante reconocer que el mismo proceso de la planificación estratégica puede constituirse en una significativa inversión en capital social si es visto como legítimo por los mismos actores que participan en general la planificación estratégica se enmarca en procesos de aprendizaje organizacional y social que mediante diálogos informados entre múltiples actores su foco de atención son los valores y las visiones por esta razón una condición favorecedora del éxito de los procesos de planificación estratégica es el capital social existente en las comunidades al mismo tiempo como intervención la planificación estratégica puede llegar a constituirse como promotora del aumento del capital social en las comunidades siempre y cuando se tenga éxito en generar un clima de participación fundamentada en el diálogo informado sobre políticas públicas dentro de un marco incluyente y receptivo a muy diversos puntos de vista especialmente de aquellos que históricamente han estado en los márgenes e incluso fuera de ellos la planificación estratégica está constituida por los procesos que explícitamente construyen y aportan a la viabilidad de una visión la que ha sido construida de acuerdo a una misión institucional o de un sistema por lo que desde la perspectiva pública se constituye como una herramienta de construcción de agenda de política pública o cuando se enfoca a organizaciones de revitalización organizacional mediante la participación directa de los grupos de interesados que negocian sus diversos puntos de vista con el fin de estructurar consensos básicos sobre metas que todos reconocen como prioritarias según sus valores y culturas así como las estrategias que les permitirá aprovechar de manera mejor sus fortalezas y disminuir sus debilidades siendo muy sensibles y atentos a las

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6 variaciones de los contextos donde se ubican y de los grupos a los que sirven o afectan los procesos de planificación estratégica desarrollan amplios acuerdos en las comunidades donde se desarrollan los acuerdos son resultado de análisis y reflexiones sobre los temas críticos pero sobre todo de una modificación de la estructura en la que tienen lugar las interacciones de los actores de esas comunidades la interacción para ser productiva se basa en cinco aprendizajes básicos a saber aprender la planificación asume que el sistema u organización que se planifica es necesario entenderlo a partir de manera exógena es decir a partir de su contexto o los grupos externos a sí misma que le dan razón de ser estos elementos externos cambian de manera dinámica por lo que los sistemas y las organizaciones tiene que ser lo suficientemente flexibles no sólo para irse adecuando a esos contextos sino a participar en su cambio de acuerdo con los valores y principios propios por otra parte exige que el aprendizaje sea continuo por lo que no se trata únicamente de obtener un producto un plan sino de mantener un sistema de diálogo reflexión y monitoreo permanente para adecuarse a cambios y errores del proceso b saber reflexionar este tipo de planificación parte y llega a una revisión de los valores íntimos y reales del sistema o de la organización por lo que a diferencia de otros procesos de planificación que se asumen como sistemáticos y basados únicamente en información objetiva en la planificación estratégica se involucran aspectos subjetivos o intersubjetivos como las creencias y las ideologías personales o de grupo así como información y conocimiento reconocido como sistemático y científico c saber participar con base en diálogos este tipo de planificación es necesariamente participativa ya que reconoce que si bien existen aspectos técnicos el futuro no depende de marcar trayectorias tendenciales sino de un proceso de construcción social que resulta de la interacción entre perspectivas y prácticas sociales de todos los grupos en ese sentido la planificación no es una tarea exclusiva de expertos sino de todos los involucrados todos planificamos y el futuro es resultado de la planificación colectiva d saber construir un futuro valioso la planificación estratégica por lo tanto está necesariamente orientada al futuro mediato no el inmediato no se trata a diferencia de otros procesos de planificación,

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7 de reducir la incertidumbre o de hacerlo manejable más bien tiene como propósito construir una imagen de futuro para hacer todo lo posible para que éste se parezca a esa imagen el reto es mantenerse equilibrado entre las nociones voluntaristas y las mecanicistas tratándose del ámbito público la imagen futura no puede ser cualquiera corresponderá a una imagen que constituya un avance históricamente significativo tanto para la situación actual como un salto cualitativo para las tendencias inerciales e saber actuar por lo que las estrategias a ser definidas se constituyen a partir de procesos de formación de decisiones y políticas que le den viabilidad sostenible a los propósitos finales del sistema o de la organización la viabilidad tiene dimensiones técnicas organizacionales económicas y políticas es importante reconocer como punto de partida que la planificación estratégica requiere de factores favorecedores para tener alguna oportunidad de ser una herramienta efectiva en general no es un proceso neutral ni se puede dar en cualquier circunstancia algunas de las condiciones básicas que el gerente de este tipo de procesos debe tener en cuenta son los siguientes 1 voluntad política como ya se ha señalado con la planificación estratégica se pretende movilizar a la imaginación colectiva para impactar procesos más allá de lo ordinario por lo que se necesita de un alto capital político que permita la revitalización de los procesos normales en base a visiones retadoras frescas y desde la base muy probablemente se tenga como consecuencia cambios importantes en la estructura de toma de decisiones y reconocimientos de problemas que no sea muy cómodo aceptar estos elementos son indicativos de un liderazgo democrático y altamente creativo además de poderoso por ello es común encontrar ejercicios de planificación estratégica en la primer mitad de los mandatos políticos 2 aunque no existe necesariamente consenso muchos casos concretos indican que el mejor tiempo para iniciar un proceso de planificación estratégica es en situaciones de crisis la rutinización de la planificación estratégica es un riego mayor de este tipo de procesos sino está asociada a procesos de aprendizaje continuo 3 condiciones para acuerdos operativos debido a la necesaria participación masiva pero estructurada es importante considerar la capacidad de conversación que pueden sostener actores sociales con historias de conflictos recientes si los actores son poderosos al menos debe existir consenso sobre los procedimientos básicos para que opere la planificación si no existe esta condición ésta se constituye en una de las tareas iniciales.

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8 4 capacidad para producir conocimiento válido y sistemático tanto de la instancia como de sus contextos si bien en la participación se expresarán las ideologías y posiciones personales o de grupo de los actores el conocimiento permitirá estructurar y ocasionalmente al menos ayudar a generar acuerdos básicos 5 constitución de un equipo central políticamente legítimo y técnicamente calificado este equipo se encargará del diseño del proceso y de su operación es claro que su eficiencia dependerá de ser creíble y de tener capacidad de convocatoria 6 tiempo la planificación estratégica no es conveniente para afrontar problemas específicos ni cuestiones muy próximas se requiere tiempo de análisis reflexión y decisión usualmente el mínimo de horizonte temporal es de unos tres años 7 manejo de comunicación movilizadora y persuasiva la comunicación desempeña un rol central en los procesos de planificación estratégica especialmente en la movilización de actores en la construcción de imagen de futuro y en el mantenimiento de la capacidad de aprendizaje ii breve descripciÓn de las corrientes principales la planificación estratégica en ámbitos públicos como la planificación social en general tiene sus antecedentes históricos en la visión de karl mannheim en la planificación social como estrategia que trasciende el pensamiento ideológico y el utópico promoviendo la profundización de la democracia económica y política de las sociedades de mercado abierto la noción de planificación para la libertad de mannheim se fundamentaba en la formación de una clase media educada y ascendiente que asumiera los retos de equilibrar la tensión entre las tendencias monopolizadoras y las desintegradoras del poder político y económico 3 los planificadores sociales deberían ser hábiles tanto en el manejo técnico de las herramientas de su tarea como contar con sensibilidad para equilibrar los excesos del mercado así la planificación en las sociedades democráticas se empezó a desarrollar asumiendo la imposibilidad de coordinar todos los procesos de planificación en una sociedad abierta sin embargo al mismo tiempo hacía explícita la necesidad de ser aplicada en la reducción de las consecuencias contrarias al sentido de justicia y a la funcionalidad del modelo económico de la 3 uno de las obras más representativos del pensamiento de karl mannheim especialmente en la caracterización de la planificación social es mannheim k 1953 libertad poder y planificación democrática méxico fondo de cultura ecónomica.

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9 racionalidad del mercado así como para estructurar un marco de referencia para la estabilidad y la competitividad económico 4 a partir de estos antecedentes la perspectiva estratégica de la planificación inicia su desarrollo principalmente en los años sesentas con lo que se ha denominado la estructura básica mintzberg5 ha identificado diez perspectivas generales que clasifica en tres escuelas de manera muy resumida los principios de estas corrientes se exponen en el siguiente cuadro las perspectivas de la planificación estratégica agrupaciÓn escuelas prescriptivas escuela diseño principios la formación de estrategias como un proceso de concepción su propósito es encontrar un encuentro entre las capacidades internas y las oportunidades del contexto las estrategias deben ser consistentes con los propósitos de la organización representar una adaptación del sistema a los cambios del contexto mantener la ventaja competitiva y ser viable el análisis foda fortaleza oportunidad debilidad y amenaza constituye su esencia la formación de estrategias como un proceso formal el análisis de contextos integra tendencias ya sea como proyecciones o escenarios el proceso de operacionalización consiste en deducir actividades de niveles cada vez más concretos y a plazos más breves la evaluación consiste principalmente en la consistencia entre los niveles y los tiempos la formación de estrategias como un proceso analítico el propósito consiste en formular aquellas estrategias que permiten tener acceso de manera competitiva el mercado y posicionarse de un nicho específico en el sector público se aplica el esquema a planes de competitividad regional y nacional se identifican estrategias genéricas como costos bajos y diferenciación la formación de estrategias como un proceso visionario la formación de estrategias se enfoca en el líder más que en la comunidad o en la cultura que son considerados como los espacios de maniobra la visión o ideas-fuerza son el centro alrededor del cual se ubican las estrategias el pensamiento estratégico del líder sintetiza la capacidad de ver hacia atrás desde arriba desde abajo más allá detrás de adelante y a través de las acciones las instancias de fuerte liderazgo no necesitan de procesos de planificación con otros se bastan solos la visión reemplaza el plan la formación de estrategias como un proceso mental el proceso se inicia con la atención focalizada el segundo con la estructura que permite configurar las categorías necesarias para tratar el problema la memoria la toma de decisiones y la percepción de consecuencias la formación de estrategias como un proceso continuo las estrategias son decididas más por colectividades que por tomadores de decisiones aislados la formulación ejecución y evaluación se mezclan en un proceso complejo el cambio se provoca de manera evolutiva a través de la interacción acumulada de las rutinas más que estrategias preestablecidas se actúa con base en estrategias emergentes la formación de estrategias como un proceso de intercambio entre coaliciones que persiguen sus propios intereses las estrategias reflejan los intereses de los grupos o actores más poderosos los grupos que forman las organizaciones forman estrategias a través de la persuasión negociación confrontación e imposición cambiando dinámicamente de coaliciones planificación posicional escuelas descriptivas liderazgo cognitiva aprendizaje poder 4 friedman john 1987 planning in the public domain from knowledge to action princeton university press princeton new jersey 5 mintzberg h bruce ahlstrand and joseph lampel 1998 strategy safari a guided tour through the wilds of strategic management new york the free press.

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10 cultural ambiental escuela transformativa configurativa la formación de estrategias como un proceso colectivo basado en las creencias y significados compartidos por los miembros de una organización los miembros de las organización adquieren las creencias a través de procesos de socialización y culturización las estrategias representan más que posiciones perspectivas enraizadas en las intenciones colectivas la cultura y la ideología dominante promueve su mantenimiento más que el cambio la formación de estrategias como un proceso reactivo a ambientes críticos el propósito de la planeación y la función más importante del líder es caracterizar al ambiente para adaptar a la organización la formación de estrategias como un proceso transformador por un lado pero con continuidad por otro existen períodos o ciclos en la vida de las organizaciones más adecuados para las formulaciones de estrategias que otros ocasionalmente la configuración se transforma las estrategias adecuadas son las que permiten ubicar a la organización en un nicho en el contexto en este sentido la administración estratégica tiene como tarea mantener la estabilidad aunque reconociendo la necesidad del cambio cuando sea necesario iii los modelos de planificaciÓn estratÉgica para la gerencia social considerando las características del ámbito público y las peculiaridades de la gerencia social es posible identificar tres modelos pertinentes de planificación estratégica considerando las unidades propias de acción de los gerentes sociales instituciones/programas sectores y la agenda en acción de la política pública el primer modelo sería un modelo general que estaría constituido por los puntos centrales y básicos de la mayor parte de los diseños de planificación este modelo general se puede aplicar tanto a instituciones como a programas el segundo consiste en un modelo para planificar sectores o grandes subsistemas sociales como el educativo salud seguridad social además se considerará brevemente una perspectiva de planificación estratégica especialmente relevante para la formación y desarrollo de la agenda en acción de la política pública la planificación estratégica situacional a modelo global el modelo global es el básico en la mayor parte de los ejercicios de planificación la versión del modelo presentado en esta sección se refiere al desarrollado para ser utilizado en instituciones públicas ya sean gubernamentales o no gubernamentales así como en programas y proyectos sociales

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11 en su diseño se consideran siete etapas del proceso6 1 la preparación del plan esta primera etapa se conforma con la decisión del liderazgo político mayor nivel de iniciar un proceso de planificación estratégica con asignación de recursos y arreglos institucionales que se requieran y conformación de un equipo responsable con competencia técnica y legitimidad política de la la la es común que los procesos de planificación estratégica se desarrollen en situaciones de cierto nivel de crisis o cuando nuevos liderazgos necesitan reorientar el estado de cosas probablemente bajo estas circunstancias es cuando esta perspectiva muestra su mayor capacidad para revitalizar a las instituciones o se desarrolla con más éxito los llamados a participar en procesos de discusiones públicas de las políticas sociales sin embargo es posible considerar también que la planificación estratégica puede ser parte de procesos normales y permanentes de aprendizaje social o institucional es frecuente que en esta etapa se prepare información interna y externa que va a ser analizada dentro del proceso 2 la formulación de la imagen de futuro la tarea inicial del equipo responsable es desarrollar una imagen de futuro de manera participativa para ello como ya se señaló se identifica el problema la misión y la visión de la organización en procesos de planificación asociados a una visión de administración estratégica en este momento se genera una discusión clarificadora del valor público involucrado en el quehacer del sistema o de la institución7 3 el análisis estratégico o de fodas el análisis estratégico o de fodas por fuerzas oportunidades debilidades y amenazas consiste en identificar la capacidad del sistema en cuanto a la imagen de futuro o valor público el valor público de un sistema es el bien o servicio que los ciudadanos y las normas sociales consideran que debe ser ofrecido por el estado es común que el análisis considere tres parámetros a temporal compuesto por la imagen y los escenarios futuros los actuales y las tendencias mostradas por el desarrollo del pasado reciente 6 el modelo básico en general sigue las pautas señaladas por allison m and kaye j 1997 strategic planning for nonprofit organizations a practical guide and workbook new york john wiley sons y goodstain l nolan t.m and pfeiffer j w 1993 applied strategic planning a comprehensive guide new york mcgraw-hill inc 7 moore m h 1995 creating public value strategic management in government cambridge mass harvard university press.

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12 b interno-externo considerando como interno los aspectos constitutivos del sistema programa o asociación en relación con la imagen de futuro si son obstáculos para la realización de la imagen de futuro se les identifica como debilidades si por el contrario se les considera como promotores o facilitadores de la imagen de futuro se les señala como fortalezas por su parte los aspectos externos son contextuales y tienen que ver con tendencias o factores que aportan posibilidades de que los elementos internos efectivamente realicen la imagen de futuro en cuyo caso se les considera como oportunidades en cambio si disminuyen las posibilidades o incluso si provocan tendencias contrarias a las identificadas se les asume como amenazas c factores/actores en donde se consideran los factores como mecanismos sociales complejos en donde es difícil identificar voluntades al menos de manera accesible para los actores y los recursos centrales por otra parte los actores como agentes cuya voluntad es viable de modificar el análisis estratégico en la perspectiva más sencilla y con base en el análisis de fodas se compone de identificar y priorizar estrategias de cuatro tipos las estrategias tipo i son aquellas que pretenden profundizar y consolidar las fortalezas ya existentes las estrategias tipo ii son las que tienen como objetivo transformar las debilidades en fortalezas las estrategias tipo iii tienen como propósito aprovechar las oportunidades futuras al asociarlas con las fortalezas ya existentes las estrategias tipos iv considera las amenazas futuras con el fin de prevenir que impacten especialmente en los aspectos considerados como debilidades 4 identificación de prioridades consiste en la parte operativa más detallada y crítica del proceso en donde se seleccionan las estrategias por su viabilidad e importancia en relación a la imagen de futuro 5 formulación del plan es importante considerar de que a pesar de que los procesos de planificación estratégica no deben ser valorados por el producto específico que producen esto es los planes mismos éstos constituyen un punto obligado de referencia para la

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13 calificar la eficacia del proceso en la formulación del plan se pone en juego la capacidad del equipo central en recuperar la riqueza del proceso y la multiplicidad de visiones producidas en él los planes deben ser claros precisos y fáciles de diseminar 6 ejecución la etapa de la ejecución forma parte de los procesos de la administración estratégica fundamentada con el diseño propiciados por la planificación la gerencia estratégica considera al plan como un elemento orientador que debe ser tomado de manera flexible y adaptativa en planes operativos presupuestos y estructuras programáticas 7 monitoreo y evaluación el proceso de planificación puede monitorearse con base en indicadores de eficacia del diseño de calidad del plan de impacto en la organización o sistema o de satisfacción de los actores se estimulan procesos de auto-evaluación de los participantes así como de evaluaciones externas por los grupos de involucrados b modelo sectorial en los últimos años la aplicación de la planificación estratégica en la formación de la política social se ha constituido en uno de sus usos más comunes y al mismo tiempo más innovadores en latinoamérica esta tendencia en parte se explica por la posibilidad de construir políticas de largo plazo o políticas de estado es decir que tengan la posibilidad de trascender los límites temporales de las administraciones gubernamentales para ello se trata de legitimar un plan con la activa participación de diversos grupos de interés cuando se usa con estos fines la planificación estratégica permite generar o alimentar la agenda de la política social al promover discusiones abiertas sobre el estado presente y ante todo las posibilidades de mejoramiento en un futuro además permite asignar prioridades de manera más políticamente viable motivar a la participación en las decisiones públicas a grupos previamente marginados y ocasionalmente democratizar la distribución del poder en las decisiones públicas usualmente las políticas consideradas en estos ejercicios masivos de planificación social participativa son de naturaleza sectorial educación salud desarrollo urbano sin embargo se cuenta con algunos casos de planificación estratégica a nivel de municipios estados regiones departamentos e incluso países enteros en esta función se pueden cometer abusos sobre la planificación estratégica ya que puede ser usada para legitimar decisiones y planes ya formulados así como para fortalecer liderazgos de grupo o personales sin apoyo a procesos de distribución del poder decisorio en asuntos públicos obviamente en ocasiones es evidente que éstos son los propósitos de las movilizaciones sociales en otras

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14 ocasiones es difícil identificar durante el proceso entre un uso adecuado uno erróneo y un sutil abuso es necesario en todo caso observar las consecuencias del proceso las etapas del modelo sectorial es especialmente sensible a la multiplicidad de perspectivas de los diversos actores que componen un sector y serían las siguientes8 1 acuerdo inicial en esta etapa se toma la decisión de iniciar un proceso de planificación estratégica lo común es que la más alta autoridad sea quien tome esta decisión ya sea por iniciativa propia o por haber sido convencido por otros actores tratándose de planes sectoriales es frecuente que la decisión se tome en dos tipos de momentos a en situación de una generalizada percepción de crisis del sector esta percepción de crisis debe estar básicamente sostenida por los grupos de involucrados claves del sector la percepción de la crisis debe ser alta y apuntar a que los cambios deben ser desarrollados por las autoridades del sector b en situación de un compromiso y capacidad de convocatoria de las autoridades de solucionar problemas del sector con participación incluyente una vez que se toma la decisión de iniciar el proceso de planificación estratégica debe establecerse un equipo técnicamente calificado y políticamente legítimo con el objetivo de dirigir el proceso 2 identificación de las expectativas percepciones e intereses de los grupos de involucrados y actores sociales la tarea inicial del equipo director de la planificación estratégica consiste en realizar un análisis de involucrados que tendrá como consecuencia identificar los actores claves que deben ser convocados la convocatoria para participar en el proceso tomará en consideración la perspectiva ideológica de los grupos así como la historia de sus respuestas a participar y los estilos o modalidades de participación de cada actor las campañas de comunicación y mercadeo social suelen jugar un importante rol en esta etapa 8 el modelo aplicado a los sistemas sociales está tomado del modelo de planificación estratégica de bryson john m 1995 strategic planning for public and nonprofit organizations a guide to strengthening and sustaining organizational achievement san francisco calif jossey bass publishers.

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15 3 análisis de los factores que componen la trama estratégica del sector este tipo de planificación estratégica está fuertemente influida por la suficiencia y calidad de la información y conocimiento tanto sobre el estado del sector como de los factores que lo influyen en sus resultados más públicamente reconocidos es muy importante desarrollar diagnósticos participativos que más que ejercicios tecnocráticos sea el inicio de la negociación entre las diversas perspectivas de los actores el análisis por lo tanto es resultado de la integración de ideologías intereses creencias al tiempo que de la información y el conocimiento que cada actor participante tiene sobre el sector la negociación de posiciones es factible básicamente por conjugación de intereses así como de la información y conocimiento es frecuente que a ciertos actores se les deba apoyar en hacerlos conscientes de la información y conocimiento que ya poseen en la etapa los actores internos del sector juegan un papel al menos tan importante como la de expertos sobre el sector 4 análisis de los factores contextuales y tendencias que influyen sobre el sector en esta etapa es muy importante que participen especialistas del sector con interpretaciones divergentes pero capaces de sostener conversaciones estructuradas y productivas su participación no debe ser autocontenida sino en el sentido de ejercer una pedagogía social ya que se trata de persuadir a otros sectores menos calificados técnicamente pero fuertemente involucrados a tomar en consideración el conocimiento existente sobre condicionantes del sector 5 identificación de procesos estratégicos las conversaciones entre los sectores son muy importantes y valen por sí mismas como procesos útiles en la generación de condiciones propicias para la cooperación social sin embargo al estar enmarcadas en un proceso de planificación estratégica deben tener como resultado la identificación acordada de procesos estratégicos del sector los procesos son reconocidos como estratégico en función de al menos tres elementos a ser afectables por políticas públicas bajo condiciones de viabilidad b jugar un papel causal en relación con las metas definidas para el sector c en el proceso deben participar directamente los actores involucrados en el análisis 6 formulación de políticas estratégicas con base en los análisis e identificación de los procesos estratégicos se formulan las políticas que se espera que afecten al sistema de manera que su desarrollo trascienda los niveles esperados según las tendencias inerciales del sistema.

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