Customer Lifetime Value Management - Eine neue Herausforderung für das analytische CRM und das betriebliche Rechnungswesen

 

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Kundenwert zu erschaffen, zu erhalten und langfristig zu maximieren wird zune hmend als neue Quelle zur Erzielung eines unternehmerischen Wettbewerbsvorteils erachtet. Es hat sich im Verlauf der letzten Dekade gezeigt, dass dieses Thema von zentralem u

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hausarbeit im rahmen der lehrveranstaltung informations und kommunikations-management mba entrepreneurial management 4 intake 2003 wintersemester 2003/2004 customer lifetime value management eine neue herausforderung für das analytische crm und das betriebliche rechnungswesen 23 april 2004 dr ingo hary matrikelnummer 160144 knut scherpe matrikelnummer -1-

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inhaltsverzeichnis 1 einleitung 3 2 herleitung des kundenwert-konzeptes 4 3 ableitung des investitionsrechnerischen kundenwertes 6 3.1 3.2 3.3 3.4 treue kunden sind nicht automatisch rentable kunden 7 berücksichtigung der dynamik des kundenwertes 7 abschätzung zukünftiger erträge und abgrenzung der kundensegmente 8 unterschiedliche strategien beieinflussen den kundenwert im zeitverlauf 9 4 einsatz der prozesskostenrechnung für die berechnung des kundenwertes 10 4.1 grenzen der traditionellen kostenrechnung 10 4.2 notwendigkeit eines prozessorientierten ansatzes 11 4.3 einbindung der prozesskostenrechnung in das clv-m konzept 11 5 strategische anwendungsbeispiele für das konzept des clv-m 14 5.1 retentions versus akquisitionsstrategien 14 5.2 beurteilung von kundenbewirtschaftungsmethoden in der praxis 18 6 schlussfolgerungen und ausblick 19 7 literatur 21 -2-

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1 einleitung kundenwert zu erschaffen zu erhalten und langfristig zu maximieren wird zune hmend als neue quelle zur erzielung eines unternehmerischen wettbewerbsvorteils erachtet es hat sich im verlauf der letzten dekade gezeigt dass dieses thema von zentralem und wachsendem interesse sowohl für die konsumenten als auch für marketingverantwortliche in der wirtschaft ist kundenbewertungskonzepte dienen als steuerungs und kontrollinstrumente für den aufbau und die art der gestaltung langfristiger und rentabler kundenbeziehungen und müssen somit als ein entsche idendes kernelement der customer relationship management crm philosophie angesehen werden der kundenwert wird wie renommierte unternehmensberatungen voraussagen als strategische kennzahl sowohl für die unternehmensinternen steuerungsprozesse als auch bei der externen bewertung des unternehmen stark an bedeutung gewinnen um so erstaunlicher ist es dass zur zeit gerade bei der praktischen umsetzung von crm-projekten meistens eine konzentration auf fragen der technologischen und organisatorischen umsetzung der crm-philosophie erfolgt nur selten liegt der fokus auf dem betriebswirtschaftlichen aspekt der optimierung des kundenportfolios dabei liegt die Überlegung nahe dass es aus betriebswirtschaftlicher sicht nicht ausreichen kann die geschäftsprozesse an den erwartungen der kunden auszurichten durch automatisierte systeme zu unterstützen und dadurch wissen über die kundenbedürfnisse und ihre bestmögliche befriedigung zu generieren dies allein kann langfristig nicht zu einer gewinnmaximierenden kundenbewir tschaftung führen da die spezifischen kosten der auf den kunden ausgerichteten prozesse nicht berücksichtigt und den spezifischen erträgen gegenübergestellt werden die mit der crm-philosophie einhergehende prozessorientierung ist zwar eine no twendige aber nicht hinreichende bedingung um zu einem betriebswirtschaftlich optimalen kundenportfolio zu gelangen hierfür bedarf es einer ausrichtung aller marketing und vertriebsmaßnahmen an dem kundenwert die möglichen kundenbezogenen maßnahmen müssen als handlungsalternativen im rahmen eines ökonomischen entscheidungsproblems betrachtet werden dessen optimallösung ein für das unternehmen gewinnmaximales kundenportfolio hervorbringt das konzept des customer-lifetime-value-manage ment clv-m zeigt hierbei den weg auf wie man die prozessorientierung des klassischen crm um diese wertund entscheidungsorientierung ergänzt und weiterentwickelt -3-

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2 herleitung des kundenwert-konzeptes das paradigma eines ganzheitlichen kundenbeziehungsmanagements crm geht von dem ziel aus dass ein unternehmen das potenzial jeder einzelnen kundenbeziehung optimal ausschöpfen sollte diese forderung ist ebenso schlicht wie zwingend ­ schließlich sind die aus kundenbeziehungen erwirtschafteten gewinne der eigentliche lebensnerv eines unternehmens abbildung 1 mangelhafte rentabilität von kundenbeziehungen ist nicht selten eine folge über abbildung 1 die 4 k des kundenmanagements helm und günter 2001 triebener anstrengungen und damit hoher kosten zur befriedigung der bedürfnisse vermeintlich wertvoller kunden die kernfrage aber die es zu beantworten gilt ist ob die als wertvoll wahrgenommenen kunden auch gleichzeitig betriebswir tschaftlich rentable kunden sind dabei muss man zwischen einer kurzfristigen und einer langfristigen perspektive unterscheiden marketing und vertriebspolitische maßnahmen sind häufig in kurzer frist darauf ausgerichtet die umsätze zu maximieren letztendlich kommt es aber darauf an den kunden-mix langfristig so zu gestalten dass im ergebnis unter b erücksichtigung der gewählten marketingstrategie der unternehmensgewinn maximiert wird kein kunde ist wie der andere ­ schon gar nicht was die kosten der bewirtschaftung und damit die rentabilität angeht umsatzstarke kunden unterscheiden sich z.b von umsatzschwächeren kunden vor allem dadurch dass sie bessere konditionen und serviceleistungen fordern oder automatisch bekommen umsatzhöhe und kun-4-

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denrentabilität sind jedoch nicht miteinander gleichzusetzen kunden mit gleich hohen umsätzen können sowohl zu dem rentabelsten als auch zu den verlustbringendsten kundensegmenten gehören im gegensatz zur klassischen wertschöpfungskette nimmt der kundenwertschöpfungszyklus im rahmen des crm nicht den leistungserbringungsprozess als ausgangspunkt sondern betrachtet die wertschöpfung aus sicht des kundenlebenszyklus dieses modell geht in anlehnung an die theorie des produktlebenszyklus davon aus dass jeder kunde bestimmte phasen durchläuft der kundenlebenszyklus gibt den zeitlichen verlauf der geschäftsbeziehung zwischen unternehmen und kunden vom interessenten bis zum verlorenen kunden wieder abbildung 2 abbildung 2 der kundenlebenszyklus softlab 2003 dementsprechend muss das unternehmen eine kundenzentrische wissensbasis in form eines datawarehouse aufbauen um den kunden optimal betreuen zu können informationen über den kunden werden bei jedem neuen kontakt verfeinert und in einer wissensbasis abgelegt die geschäftsprozesse orientieren sich dabei an den erwartungen der kunden und werden durch automatisierte systeme unterstützt ziel ist es detailliert zu wissen wer der kunde ist welche bedürfnisse er hat und wie diese befriedigt werden können der kundenwertschöpfungszyklus ist eine art blaupause um die prozesse in einem unternehmen um den kunden herum so zu organisieren dass er optimal und individuell bedient werden kann prozessorientierung in abbildung 3 -5-

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management management produktproduktorientierung eingangseingangslogistik logistik beschaffung beschaffung ausgangsausgangslogistik logistik f&e f&e marketing marketing vertrieb produktion produktion service service prozessprozessorientierung marketing marketing vertrieb fulfillment fulfillment wissensbasis wissensbasis after sales after sales betreuung betreuung marketing marketing vertrieb wertwertorientierung kundenwertkundenwertbestimmung bestimmung fulfillment fulfillment wissensbasis wissensbasis after sales after sales betreuung betreuung abbildung 3 von der produktorientierung zur wertorientierung zur vereinfachung der grafik subsumiert das feld fulfillment die bereiche management beschaffung f&e eingangs/ausgangslogistik und produktion das customer-lifetime-value-management clv-m baut auf diesem ansatz auf und erweitert ihn um die perspektive des kundenwertes wertorientierung in abbildung 3 clv-m ist die ausrichtung aller marketing und vertriebsmaßnahmen eines unternehmen an dem kundenwert es werden also nicht nur auf grundlage der vorhandenen wissenbasis spezifische anstrengungen unternommen um den kunden an das unternehmen zu binden und seine zufriedenheit zu erhöhen bzw zu erhalten sondern diese anstrengungen werden in art und umfang von dem wert abhängig gemacht den der kunde insgesamt für das unternehmen darstellt kunden mit einem höheren kundenwert erfahren so einen intensiveren dialog mit dem unternehmen wodurch ihre loyalität und damit auch ihre rentabilität gesteigert werden sollen die kundenbeziehungen sollen auf diese weise so gestaltet werden dass sich ein optimales kundenportfolio entwickelt und damit letztlich der unternehmensgewinn langfristig maximiert wird 3 ableitung des investitionsrechnerischen kundenwertes der kundenwert kann erst dann als grundlage für strategische unternehmensentscheidungen dienen wenn er operationalisierbar gemacht wird das heißt man muss ihn als mathematische größe berechnen können um ihn analysetools zugänglich zu machen hierbei muss man sich darüber im klaren sein dass der kundenwert als in monetären einheiten gewichtete größe nicht alle aspekte des kundenwertes widerspiegeln kann insbesondere qualitative aspekte wie das weiterempfehlungspotenzial oder das lead-customer-potenzial lassen sich nur sehr schwer berechnen da sie hauptsächlich indirekte erlöswirkungen haben dennoch muss der als customer-6-

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lifetime-value berechnete kundenwert einigen grundsätzlichen anforderungen genügen 3.1 treue kunden sind nicht automatisch rentable kunden jeder treue kunde ist ein guter kunde diese aussage hat sich spätestens seit der einflussreichen publikation von reichheld 1996 zum mantra des kundenbeziehungsmanagement entwickelt mit dem satz win loyalty and profits will follow as night follows day haben kürzlich reinartz und kumar 2002 in einem kritischen beitrag zum thema kundenloyalität das in der wirtschaft weitverbreitete kundenretentionsdogma umschrieben sie kommen jedoch zu dem schluss das es weitaus mehr braucht als nur kundenloyalitätsprogramme um letztlich wirtschaftlich optimale kundenbeziehungen zu entwickeln es geht vielmehr darum einen weg zu finden die kundenbeziehung und damit auch den zusammenhang zw ischen loyalität und rentabilität ökonomisch messbar zu machen erst auf dieser grundlage ist es überhaupt möglich zu entscheiden welche kunden in einen intensiveren dialog mit dem unternehmen eingebunden werden sollen und welche man aus rentabilitätsgründen ignorieren muss somit haben wir es zunächst mit einem ökonomischen bewertungsproblem zu tun gibt es eine einzige erfolgsgröße die eine isolierte messung der vorteilhaftigkeit einer kundenbeziehung erlaubt die definition eines solchen kriteriums muss berücksichtigen dass die geschäftsbeziehung zu einem kunden weder an eine willkürliche zeiteinteilung noch an ein bestimmtes produkt gebunden ist es bedarf vie lmehr einer lebenszyklusorientierten sichtweise und diese gilt insbesondere bei nicht-vertragsgebundenen geschäftsbeziehungen wie sie z.b im versandhandel gegeben sind 3.2 berücksichtigung der dynamik des kundenwertes die einbeziehung der zeitdimension und somit die rechnungstechnische erfassung der gesamten dauer der geschäftsbeziehung bildet die grundlage des clv-mkonzeptes die erfolgsrechnung muss periodenübergreifend erfolgen da nur so die dynamik der einzelnen geschäftsbeziehungen und die damit einhergehenden veränderungen auf transaktionsebene erfasst werden können die crm-philosophie die neben einer fokussierung von marketingmaßnahmen auf den kunden auf eine verlängerung der kundenbeziehung abzielt unterstützt explizit diese betrachtungsweise so erscheint aus einer ganzheitlichen perspektive die interpretation der aus einzeltransaktionen über die zeit bestehenden geschäftsbeziehung als investition gerechtfertigt schirmeister und kreuz 2001 ausgehend von diesen Überlegungen ist der investitionsrechnerische kundenwert definiert als der Überschuss des gesamten zahlungsstroms des kunden während der dauer der kundenbeziehung an das unternehmen im vergleich zum kostenstrom des unternehmens für seine akquisition und laufende bedienung diskontiert auf einen gemeinsamen zeitpunkt die anwendung einer investitionsrechnung setzt voraus eine geschäftsbeziehung als zahlungsstrom darstellen zu können rechnungs-7-

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wesen und marketing/vertrieb müssen daher auf die termingenaue erfassung und auswertung der kundenspezifischen stromgrößen ausgerichtet werden der investitionsrechnerische kundenwert wird über den zeitverlauf aus einer vie lzahl von einzeltransaktionen zwischen unternehmung und kunde ermittelt im rahmen des kundenbeziehungsmanagements ist dieser aspekt von entscheidender bedeutung da mit der konzentration zahlreicher vertriebsmassnahmen auf den kunden sich auch der zeithorizont der geschäftsbeziehung verlängert im sinne einer investitionsrechnung ist es deshalb notwendig zu einer dynamischen erfolgsmitteilung zu gelangen damit offenbart sich ein kernproblem für die operationalisierung von clv-m in den meisten organisationen konzentriert sich das betriebliche rechnungswesen nach wie vor auf eine produkt und periodenbezogene erfolgsrechnung es ist jedoch notwendig die produktkalkulation um die kundenkalkulation zu erweitern im prinzip erfolgt die ableitung des kunden-deckungsbeitrages aus dem produktdeckungsbeitrag durch einschluss von kunden-einzelkosten und ­gemeinkosten gleichzeitig muss die zeitdimension der geschäftsbeziehung einbezogen werden durch die rechnerische erfassung der gesamten dauer der geschäftsbeziehung ergibt sich dann der Übergang von der kunden zur investitionsrechnung wobei der vermögensendwert der am ende der beziehung mit dem kunden erwirtschaftet wird gerade den ökonomischen wert eines kunden beziffert chirmeister und kreuz s 2001 3.3 abschätzung zukünftiger erträge und abgrenzung der kundensegmente die orientierung aller vertriebsmaßnahmen am investitionsrechnerischen kundenwert ist mit einer abkehr von der vergangenheitsorientierten bewertung und einteilung der kunden gemäß ihres aktivitätsniveaus umsätze responseraten usw in kundengruppen verknüpft im gegensatz zur klassischen kundenstrukturanalyse muss das marketing sich auf quantitative und qualitative bestimmungsgrößen des kundenwertes stützen da es im kern um die etablierung einer kunden-investitionsrechnung geht erfordert die einführung des clv-m eine vorausschauende einschätzung des zu erwartenden gegenwartswertes der aktuellen und zukünftigen zahlungsströme die die geschäftsbeziehung zum kunden erzeugen die vorhersage zukünftiger zahlungsströme stellt nun eine besondere herausforderung dar insbesondere wenn sie kundenindividuell durchgeführt werden soll die modellierung jedes einzelnen kundenverhaltens wäre extrem aufwendig und mit großen unschärfen behaftet deswegen werden in der praxis mit den techniken des database-marketing kunden mit ähnlichen verhaltensweisen und zahlungsstrukturen identifiziert in segmenten zusammenfasst und dann versucht für diese kundentyplogien bzw kundenklassen die zahlungsströme und damit letztlich deren vermögensendwert zu prognostizieren der erfolg des clv-m steht und fällt mit der adäquaten segmentierung des kundenpotenzials und der fähigkeit über den zeitverlauf die migration von kunden zwischen den identifizierten kundentypen und deren verbleibende kunden-8-

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lebenszeit vorherzusagen ohne den einsatz explorativer und prädiktiver data mining verfahren sind diese aufgaben kaum lösbar vorrangig geht es also bei der umsetzung des clv-m darum für das bestehende kundenportfolio jeweils den aktuellen kundenwert sowie den prognostischen vermögensendwert zu berechnen und auf dieser grundlage die top-kundensegmente zu identifizieren und gesondert zu bearbeiten darüber hinaus müssen die auswirkungen einzelner vertriebspolitischer maßnahmen auf den kunden-vermögensendwert in den einzelnen segmenten bewertet werden 3.4 unterschiedliche strategien beieinflussen den kundenwert im zeitverlauf mit unterschiedlichen maßnahmen erzeugt man einen unterschiedlichen kundenwert je nach gewählter strategie bzw maßnahme verändern sich sowohl die aufzuwendenden kosten für die kundenbewirtschaftung in den einzelnen perioden und somit der vermögensendwert des kunden oder des kundensegments abbildung 4 abbildung 4 idealfall einer kundenbearbeitungsstrategie die mit geringeren kosten höhere erträge in einem spezifischen kundensegment bewirkt serverworld 2000 um ein optimales kundenportfolio zu generieren reicht es also nicht die kosten der derzeitigen kundenbearbeitung und leistungserbringung den jeweiligen bisherigen und zu erwartenden erträgen durch die kunden gegenzuhalten und dann z.b über eine abc-analyse die unrentablen auszusortieren es muss vielmehr für jedes definierte kundensegment abgeschätzt werden welche n kundenwert unterschiedliche strategien der kundenbearbeitung also aquisition und bindung haben es sind dann die strategien bzw maßnahmenbündel zu wählen die zu einem optimalen kundenportfolio im sinne eines maximalen vermögensendwertes führen hierbei sind auch die restriktionen auf seiten der leistungserbringung zu -9-

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beachten damit die hinterlegung der jeweiligen strategie auch ressourcenseitig bewältigt werden kann bei der mathematischen modellierung ist zu berücksichtigen dass man sich bei der betrachtung der kundensegmente nicht eindeutig vorhersehbaren reaktionsketten oder entwicklungen gegenübersieht sondern vielmehr einem dynamischen stochastischen prozess zielt man auf die prognose von kundenmigrationen in komplexeren zustandsräumen die z um beispiel über eine einfache rfm-segmentierung abgeleitet wurden und deren nutzung zur optimalen gestaltung von maßnahmenentscheidungen ab bedarf es eines mathematisch-ökonomischen optimierungsverfahrens zur ableitung der optimalen entscheidungsregeln da es sich um ein dynamisches stochastisches optimierungsproblem handelt sind hierfür markovsche entscheidungsprozesse prädestiniert wobei marketing und kundenbewirtschaftungsaufwand sowie erlöse vom status oder zustand des kunden abhängen die getroffenen maßnahmeentscheide wiederum beeinflussen die wahrscheinlichkeit mit der ein kunde in einem bestimmten ist zustand in der nächsten periode in demselben zustand verharrt oder aber in einen der anderen definierten zustände migriert ein vergleichsweise einfaches anwendungsbeispiel hierfür findet sich in der reaktivierung inaktiv gewordener kunden im versandhandel die sogenannten kunden der reaktivierung verursachen aufgrund ihrer geringen responseraten erhebliche kosten in der kundenbewirtschaftung die entscheidende frage die es zu beantworten gilt lautet wann sollte die kundenbewirtschaftung und damit die beziehung zum kunden abgebrochen werden pfeifer und carraway 2000 zeigen in ihrem artikel auf dass trotz des zunächst sehr ambitioniert wirkenden ansatzes die bestimmung des optimalen zeitpunkts für die beendigung einer kundenbeziehung mit markovschen entscheidungsprozessen in der praxis realisierbar ist 4 einsatz der prozesskostenrechnung für die berechnung des kundenwertes 4.1 grenzen der traditionellen kostenrechnung während die ertragskomponente zur berechnung des kundenlebenswertes meist direkt aus den operativen systemen bezogen werden kann liegt der schlüssel für eine korrekte rentabilitätsanalyse in der auswahl einer sachgemäßen methode für die ermittlung und zurechnung des güter und dienstleistungsverzehrs der im rahmen der betrieblichen leistungserstellung entstanden ist unterschiedliche kundenbedürfnisse verlangen nach einer differenzierten kundenansprache so dass vielfach unterschiedliche produkte oder dienstleistungen über mehrere kanäle an unterschiedliche kundengruppen vermarktet werden für die bezifferung und steuerung der im rahmen jeder maßnahme verursachten kosten ist die industrielle kosten und leistungsrechnung nicht gut geeignet da mit ihr gerade die differenzierung nach maßgabe des verursachungsprinzips nicht ausreichend trennscharf nachvollzogen werden kann 10 -

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schwierigkeiten ergeben sich mit der traditionellen kostenrechnung vor allem bei der verursachungsgerechten verrechnung der gemeinkosten der gemeinkostenblock macht insbesondere bei dienstleistungsunternehmen einen hohen anteil an den gesamtkosten aus transparenzprobleme entstehen auch dadurch dass traditionelle verfahren der zuschlagskalkulation in der regel von einer funktionsbezogenen sicht auf die gemeinkosten ausgehen dies steht jedoch im diametralen gegensatz zu der prozessorientierung wie sie der crm philosophie zugrunde liegt 4.2 notwendigkeit eines prozessorientierten ansatzes viele crm lösungen nehmen die einzelnen produkte als ausgangspunkt für die kostenberechnung sie gehen davon aus dass der ressourcenverbrauch für die leistungserstellung direkt proportional zur produzierten menge ist die gemeinkosten etwa für marketing logistik vertrieb oder lagerhaltung die sich nicht direkt einzelnen produkten zuordnen lassen werden abhängig von der erstellten leistungsmenge umgelegt auf diese weise entsteht ein falsches bild von der kostenstruktur denn es gibt keine ursache-wirkungs-beziehung zwischen der leistungserstellung und den angefallenen kosten in vielen branchen übersteigen die gemeinkosten die ausgaben für die eigentliche produktion automobilhersteller etwa geben mittlerweile mehr geld für den vertrieb eines auto als für seine produktion aus bezo gen auf die ermittlung der kundenrentabilität bleibt festzuhalten dass wenn ein unternehmen seine gemeinkosten nicht dem tatsächlichen aufwand entsprechend auf die einzelnen kunden umlegen kann ein verzerrtes bild von deren rentabilität entsteht da die prozessorientierung durch den crm-ansatz bereits vorgegeben ist liegt der gedanke nahe entlang dieser prozessflüsse auch die kosten für die leistungserbringung zu ermitteln daher drängt sich die prozesskostenrechnung geradezu als ansatz zur lösung der kostenrechnungsproblematik gerade in dienstleistungsintensiven branchen an 4.3 einbindung der prozesskostenrechnung in das clv-m konzept ergänzend zu den klassischen instrumenten der kostenrechnung bietet die prozesskostenrechnung für spezifische einsatzzwecke weitergehende analytische möglichkeiten die prozesskostenrechnung activity based-costing wurde mitte der 80er jahre in den usa entwickelt um die zurechnung der gemeinkosten auf die kostenträger zu verbessern 11 -

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welche kosten verursacht werden kostensicht ressourcen prozesssicht kostentreiber ressourcen ressourcen -treiber -treiber aktivitäten leistungsmessgrössen kostenobjekte warum kosten verursacht werden aktivitätenaktivitätentreiber treiber bessere entscheidungen abbildung 5 das cam-i kreuz.1 die motivation hierfür war der ständige anstieg der gemeinkosten der durch die wachsende automatisierung der fertigung und bedeutung von indirekten leistungsbereichen verursacht wird die prozesskostenrechnung vermeidet die mit der anwendung der zuschlagskalkulation einhergehende verzerrung in der ermittlung von produkt dienstleistungs oder kundenspezifischen kosten indem sie die kosten des ressourceneinsatzes verursachungsgenau auf die ausgeführten prozesse verrechnet produkte interne und externe dienstleistungen und kunden werden so mit denjenigen kosten belastet die sie auch tatsächlich verursachen das prozesskostenmanagement berechnet die kosten nicht auf basis der produkte sondern geht von den einzelnen aktivitäten aus die für sämtliche geschäftsprozesse etwa in der produktion oder im vertrieb notwendig sind abbildung 5 diese kosten werden dann den einzelnen kostenträgern zugeordnet und zwar über mehrere kostenstellen hinweg nach maßgabe des aufwands der nötig ist um zum beispiel die wünsche der kunden zu erfüllen dabei werden die auf drei verschiedenen ebenen anfallenden kosten zusammengefasst · die einzelkosten etwa die materialkosten oder der aufwand für das eröffnen eines neuen kundenkontos lassen sich volumenabhängig einfach und direkt einem einzelnen kunden oder produkt zuordnen die batch-level costs fallen unabhängig von der menge der produzierten güter oder des durch einen kunden generierten umsatzes an und lassen sich ebenfalls ohne probleme kunden oder produkten zuschreiben ein beispiel das schreiben einer rechnung verursacht kosten für personal porto papier etc in einer höhe die nicht durch den rechnungsbetrag beeinflusst wird der aufwand bleibt der gleiche egal ob sich die rechnung auf zehn oder 10.000 euro beläuft wenn durch das schreiben von hundert rechnungen kosten von 30 euro entstehen so · 1 veränderte darstellung nach the consortium of advanced managementinternational cam-i 12 -

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verursacht jeder einzelne kunde gleichermaßen ausgaben von 30 cent im g egensatz zu der traditionellen kostenrechnung werden beim prozesskostenmanagement die kosten den kunden also nicht proportional zur erbrachten leistung sondern dem tatsächlichen aufwand entsprechend direkt zugeordnet · die zuordnung der gemeinkosten wie kann etwa der aufwand für die weihnachtliche schaufensterdekoration auf die einzelnen kunden umgelegt werden die prozesskostenrechnung geht von der annahme aus dass sich in jedem prozessschritt die kosten der dafür notwendigen vorbereitenden aktivitäten summieren lassen jede tätigkeit verbraucht ressourcen die für handlungen im vorfeld dieser tätigkeit aufgewendet werden so entsteht eine kausalkette deren letztes glied der kunde ist die kundenfernen prozesse etwa die verwaltung des lagers gehen in der berechnung der kundenorientierten abläufe auf an der spitze dieser kalkulationspyramide steht der einze lne kunde das unternehmen bekommt auskunft darüber welchen individuellen anteil die jeweiligen kunden an den kosten sämtlicher geschäftsprozesse haben ressourcen fertigungs material löhne gehälter ausgaben betriebsanlagen betriebseinrichtung betriebsstoffe jahresabschluss anlagevermögen umlaufvermögen forderungen kapitalkosten aktivitäten lieferung von produkten services märkte identifzieren kunden bedürfnisse identifizieren kundenservice geschäftsführung kostenobjekte e näl ka produkte n nde ku abbildung 6 erfassung von kostenunterschieden die durch produkt und kundendiversität erzeugt werden im rahmen der prozesskostenrechnung abbildung 6 zeigt beispielhaft anhand der aktivität kundenbedürfnisse identifizieren wie die prozesskostenrechnung vorgeht um die durch die interaktion mit dem kunden induzierte ursache-wirkungs-kette nachzuvollziehen und auf dieser grundlage die kosten verursachungsgerrecht zuzuordnen nur so lassen sich z.b versteckte kosten in der kundenbearbeitung insbesondere durch abweichungen von stan 13 -

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dardprozessen wie eine individuelle preisgestaltung produkt und vertragsmodifikationen angemessen berücksichtigen 5 strategische anwendungsbeispiele für das konzept des clv-m 5.1 retentions versus akquisitionsstrategien unabhängig von der art der geschäftsbeziehung geht es aktivitätsseitig im analyt ischen crm prinzipiell um die drei klassischen betätigungsfelder des databasemarketing · · neukundenakquisition aktivierung bestehender kunden darunter fallen stichworte wie retention kundenbindung cross-selling zusätzlicher verkauf anderer produkte oder up-selling verkauf höherwertiger produkte entscheidungsfindung bezüglich der reaktivierung inaktiver altkunden bzw unrentabel gewordener kunden · die diskussion um den von reichheld postulierten loyalitätseffekt hat dazu g eführt dass aktivierungs und kundenbindungsmaßnahmen in den letzten jahren in literatur und praxis zu dominanten themen herangewachsen sind wobei stets ein gegensatz zwischen akquisitions und retentionspolitiken unterstellt wird ein umfassendes crm sollte jedoch in der lage sein unterschiedliche kombinationen dieser ansätze in seinen ertrags und umsatzwirkungen zu bewerten und so entsche idungshilfen für die vertriebs und marketingstrategie zu liefern 14 -

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das clv-m-konzept bietet das methodische rahmenwerk um solche strategischen fragestellungen einer bewertung zugänglich zu machen ein stark vereinfachtes modellbeispiel soll dies verdeutlichen2 ein hypothetisches versandhandelsunternehmen hat die in der abbildung 7 aufgeführten eckdaten unternehmensziel ist es die anzahl der kunden aufrecht zu erha lten die kann durch eine verstärkte kundenbindung retention oder eine ve rstärkte akquisition erreicht werden um den kundenstamm konstant zu halten muss das unternehmen im basis-szenario durch akquisitionen 24 ihres kundenstamms pro zeiteinheit als neukunden gewinnen diese retentionsrate von 24 ergibt sich aus der durchschnittlichen kundenbindung von 4,2 jahren darüber hinaus entstehen anzahl kunden jährliche abgangsrate mittlerer jährlicher umsatz/kunde umwandlungsquote in der neukundenakquisition stückkosten der kundenansprache in der akquisition mittlere dauer der kundenbeziehung deckungsbeitrag vom umsatz zinssatz 500,000 24 sfr 1,200 5 sfr 25 4.2 25 15 abbildung 7 eckdaten eines hypothetischen versandhandelsunternehmens die umwandlungsquote in der akqusition ist definiert als 100 anzahl kontaktierter potentieller neukunden anzahl akquirierter neukunden akquisitionskosten von 500 pro kunde bei betrachtung eines zeitraumes von 30 jahren ergibt sich dann ein vermögensendwert in höhe von 509 pro kunde abbildung 8 die umwandlungsquote in der neukundenakquisition ausgangswert 5 sowie die retentionsrate werden nun stufenweise um jeweils 10 verbessert bzw verschlechtert und jeweils die auswirkungen auf den vermögensendwert berechnet ausgangswert 509 pro kunde 2 das zahlenbeispiel vernachlässigt aspekte wie unterschiedliche kundenqualitäten migrationsbewegungen von kunden zwischen qualitätsklassen oder ­segmenten sowie alle fragen die mit sortimentsneigungen und zielgerichteten ansprachen mit unterschiedlichen angebotsträgern zu tun haben 15 -

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