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a gestÃo estratÉgica de sociedades cooperativas no cenÁrio concorrencial do agronegÓcio brasileiro estudo de caso em uma cooperativa agropecuÁria gaÚcha fátima behncker jerônimo angela de faria maraschin tania nunes da silva resumo o artigo analisa as particularidades na gestão estratégica de uma cooperativa agropecuária gaúcha do setor alimentar visando à busca de competitividade no cenário concorrencial do agronegócio brasileiro os autores buscam evidências de que a implantação e a gestão de estratégias corporativas principalmente em aprendizado e inovações poderiam propiciar maior desempenho à organização frente a um ambiente intensamente competitivo a revisão analítica da literatura expõe a relevância de se implementar ações estratégicas em sociedades cooperativas e a importância econômica e social desse tipo de organização os resultados do estudo possibilitam conhecer a organização estudada bem como as principais estratégias corporativas implantadas com relativo sucesso no sentido de adequar a sociedade cooperativa ao novo ambiente competitivo especialmente em realizar inovações em aprendizado e em melhorar a capacidade de ação estratégica além de buscar a otimização das estruturas administrativas a profissionalização da gestão e a exploração da possibilidade de realizar parcerias e alianças estratégicas visando à busca da competitividade palavras-chave gestão estratégica competitividade sociedade cooperativa 1 introduÇÃo são vários os argumentos que ressaltam a importância econômica e social das cooperativas agropecuárias na estrutura do agronegócio brasileiro e em particular no economista e mestre em agronegócios pela universidade federal do rio grande do sul ufrgs médica veterinária e mestre em agronegócios pelo centro interdisciplinar de estudos e pesquisas em agronegócios da universidade federal do rio grande do sul cepan/ufrgs professora doutora da escola de administração da universidade federal do rio grande do sul ppga/ufrgs e coordenadora do centro interdisciplinar de estudos e pesquisas em agronegócios da universidade federal do rio grande do sul cepan/ufrgs teor e evid econ passo fundo v 14 n 26 p 71-89 maio 2006

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72 teoria e evidência econômica passo fundo v 14 n 26 maio 2006 rio grande do sul em 2003 segundo a organização das cooperativas agropecuárias brasileiras ocb as cooperativas agropecuárias brasileiras exportaram mais de 5,3 milhões de toneladas principalmente em soja triturada açúcar óleo de soja carnes café e milho atingindo us 1,3 bilhão tendo como destinos principais alemanha china hong kong e coréia do sul tais cooperativas responderam por 6 do pib nacional gerando 182 mil empregos no país são 7.355 cooperativas com 5,762 milhões de cooperados em 13 ramos agropecuário consumo crédito educacional especial infra-estrutura habitacional mineral produção saúde trabalho turismo e lazer e transporte cargas e passageiros as 1.519 cooperativas agropecuárias brasileiras são as que mais empregam com montante de 110.910 empregos diretos e 940.482 associados no rio grande do sul em especial são 747 cooperativas e 875.810 cooperados gerando 34.454 empregos diretos no entanto inseridas num ambiente hipercompetitivo em decorrência da globalização dos mercados as cooperativas agropecuárias do setor alimentar na maioria das vezes enfrentam dificuldades para se adequar à dinâmica competitiva imposta pelo mercado o que as leva a enfrentar desde a diminuição das margens de ganho e a redução de apoio ao produtor integrado até a exclusão de cooperativas e dos produtores que não conseguem se adequar às novas normas de qualidade nesse sentido a cooperativa agropecuária investigada localizada no vale do taquari região noroeste do estado do rio grande do sul insere-se numa perspectiva mais ampla de desenvolvimento da região na qual atua pela produção industrialização e comercialização de produtos obtidos sobretudo de pequenos e médios produtores rurais associados para se adequar a essas transformações no ambiente competitivo a administração estratégica dessa cooperativa agropecuária tem implantado diferentes mudanças em termos de estratégias corporativas obtendo relativo sucesso pelo contínuo apoio aos produtores associados e a contribuição ao desenvolvimento rural diante dessa situação a questão que emerge é a seguinte quais foram as principais mudanças implementadas pela gestão estratégica da cooperativa investigada em termos de estratégias corporativas visando à busca da competitividade no cenário concorrencial do agronegócio brasileiro o interesse pelas sociedades cooperativas com suas características e peculiaridades vem sendo investigado através da reflexão de alguns autores como cook 1995 galerani 2003 pinho 1982 silva 1994 pedrozo 1993 farina 1999 bialoskorski neto 2001 zylbersztajn 2002 entre outros no presente artigo são aprofundadas algumas discussões tendo como objetivo central analisar as particularidades na gestão estratégica de uma cooperativa agropecuária gaúcha do setor alimentar na ótica das suas estratégias corporativas individuais principalmente em inovações e aprendizado implementados visando ao

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3 a gestão estratégica de sociedades cooperativas no cenário concorrencial 73 alcance de maior desempenho a essas organizações uma das justificativas para a realização do estudo é que em razão da importância econômica e social das sociedades cooperativas pertencentes ao agronegócio brasileiro a utilização de estratégias mais adequadas ao tipo de organização poderia possibilitar o crescimento e a sobrevivência dessas organizações num ambiente extremamente competitivo para alcançar o objetivo proposto apresenta-se a revisão teórica sobre cooperativismo e sociedade cooperativa seu surgimento principais características e peculiaridades das sociedades cooperativas através de uma abordagem sistêmica de cooperativismo evidenciando suas diferenças em relação a empresas de capital não cooperativas e as principais dificuldades de gestão em seguida apresenta-se uma reflexão teórica sobre a gestão e implementação de estratégias corporativas principalmente em inovação e aprendizado em busca de maior competitividade no ambiente competitivo do agronegócio segue-se uma síntese dos procedimentos metodológicos utilizada na pesquisa bem como a análise dos principais resultados obtidos pelo estudo de caso e por fim alguns comentários conclusivos 2 tipos de cooperativas cooperativismo e o sistema denominado sociedade cooperativa o cooperativismo é um movimento presente em diversos países e setores que surgiu em 1892 em rochdale na inglaterra quando foram lançados um plano cooperativista e as normas de gestão das cooperativas divulgadas como princípios pioneiros de rochdale constituíram o corpo principal da doutrina cooperativa pinho 1982 os princípios cooperativistas são adesão livre administração praticada pelos próprios associados juros módicos do capital social divisão das sobras para todos associados neutralidade política social e religiosa constituição de um fundo de educação e cooperação entre cooperativas nos planos local nacional e internacional polÔnio 1999 a finalidade principal de uma cooperativa tradicional é a melhoria da condição econômico-social de seus cooperados silva 1994 nesse sentido bialoskorski neto 2001 aponta que o objetivo de uma cooperativa é a prestação de serviços a seus associados ou seja o objetivo é trabalho não lucro como nas empresas de capital as sociedades cooperativas são caracterizadas como sociedades de pessoas nas quais cada associado tem direito a um único voto diferentemente das sociedades de capital nas quais o voto é proporcional ao capital de cada investidor além de não possuírem uma existência autônoma e independente de seus membros do ponto de vista econômico como ocorre nas sociedades de capital a cooperativa é uma organização de caráter permanente criada por um agrupamento de indivíduos com interesse comum visando à realização de atividades econômicas relacionadas com o progresso econômico e o bem-estar dos associados,

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74 teoria e evidência econômica passo fundo v 14 n 26 maio 2006 que são os proprietários e usuários da organização bialoskorski neto 1997 a administração das cooperativas conforme polônio 1999 tem fundamentação em legislação específica lei nº 5764 de 16 de dezembro de 1971 a qual determina como responsabilidade da assembléia geral a eleição dos conselhos de administração e fiscal ou diretorias o quadro 1 apresenta uma síntese das particularidades das cooperativas que às diferenciam das sociedades não cooperativas quadro 1 principais diferenças entre cooperativas e empresas privadas características principais quanto à formação da sociedade quanto à tomada de decisão destino dos resultados denominação do resultado número de proprietários c poder cliente resultados negativos sociedade cooperativa pessoas voto igualitário retorno aos associados sobra grande consumidor e proprietário não sujeitas à falência sociedade não cooperativa capital voto proporcional ao capital retorno aos investidores lucro pequeno só consumidor sujeitas à falência fonte pedrozo eugenio de a análise de cooperativas agrícolas através da utilização de estratégias industriais in enapad 17 anais 27 a 29 de setembro de 1993 salvador ba v 5 administração rural 1993 as cooperativas agropecuárias enfrentam o problema da dupla complexidade porque no seu relacionamento com o associado devem seguir os princípios de solidariedade cooperativa segundo os quais o associado tem papel central ao passo que na gestão devem ser organizadas como empresa privada seguindo uma lógica de mercado pedrozo 1993 bialoskorski neto 2002 argumenta que apesar de a maioria das cooperativas afirmar que foca seu trabalho na dimensão social é a eficiência econômica que determina o bom desempenho social da cooperativa o qual pode ser avaliado por variáveis econômico-financeiras como nível de renda dos produtores associados igualdade na posse da terra entre outras variáveis desempenho econômico e de mercado é condição fundamental para o bom desempenho social das cooperativas.

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3 a gestão estratégica de sociedades cooperativas no cenário concorrencial 75 conforme pode ser observado com essas considerações teóricas as cooperativas são empresas diferenciadas das empresas de capital contudo devem implementar estratégias individuais que possibilitem a essas organizações atuarem com sucesso no mercado competitivo preservando suas particularidades 2.1 tipos e principais problemas de gestão em sociedades cooperativas agropecuárias cook 1995 identifica quatro tipos de cooperativas agropecuárias a cooperativas locais que atingem economias de escala e escopo na comercialização de commodities e normalmente são monopolistas/monopsonistas no mercado local b cooperativas regionais multifuncionais que focam na competitividade trabalhando em vários setores como compra de insumos prestação de serviços e venda de produtos dos agricultores muitas são integradas podendo ser organizadas em centrais ou federações e dificilmente são monopolistas e/ou monopsonistas nos mercados em que atuam c cooperativas de barganha que se dirigem a falhas de mercado através de integração horizontal com o intuito aumentar as margens dos produtores e garantir mercado para seus produtos produtores de commodities perecíveis em que a especificidade de ativo temporal cria uma situação de oportunismo pós-contratual potencial d marketing cooperatives que é uma forma de integração vertical que compete com firmas não cooperativas com o objetivo de aumentar as margens e os preços pagos ao produtor e evitar firmas com poder de mercado um dos principais problemas de gestão das cooperativas agropecuárias está na definição dos direitos de propriedade sobre os resíduos da cooperativa fulton 1995 analisando o futuro das cooperativas agropecuárias canadenses discute a importância da definição dos direitos de propriedade que seriam os direitos ou poderes de consumir obter renda ou alienar os bens pois existem custos de transação quando os atributos dos bens não são bem definidos e os direitos sobre esses bens não são entendidos como a cooperativa é um bem comum pois os produtores são os donos se esses produtores tiverem claros seus direitos de propriedade sobre os resíduos haverá comprometimento com a cooperativa e eles entregarão produtos de qualidade por sua vez zylbersztajn 2002 argumenta que os problemas enfrentados na governança cooperativa estão relacionados ao pressuposto do oportunismo e aos incentivos que afetam as relações entre cooperado e cooperativa pois os aspectos doutrinários não são suficientes para garantir baixos custos de transação entre cooperativa e cooperado para o autor o duplo papel do cooperado sendo ao mesmo tempo dono e usuário é o responsável por grande parte dos problemas de gestão que

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76 teoria e evidência econômica passo fundo v 14 n 26 maio 2006 as cooperativas enfrentam pois acarreta problemas relacionados à não-separação entre propriedade e controle gerando perda de eficiência gerencial da cooperativa especialmente em organizações com elevado grau de complexidade desse modo o cooperado aporta capital para a cooperativa mas o valor das suas cotas não varia de acordo com o valor da empresa e o cooperado que também é gestor não tem incentivo para maximizar o valor da empresa pois isso não lhe traz vantagens porém existe incentivo para o produtor maximizar o valor da sua empresa agrícola via mecanismos de preços favoráveis bialoskorski neto 2002 aponta que o cooperado não possui a percepção sobre a remuneração do capital de suas quotas-partes e o crescimento da cooperativa e a distribuição das sobras normalmente são considerados menos importantes do que preços mais favoráveis que os de mercado o que denota o horizonte de curto prazo dos cooperados que preferem a maximização imediata de suas atividades via incentivos de preços outro problema da governança corporativa cooperativa é a fidelização dos cooperados segundo zylbersztajn 2002 as relações entre cooperado e cooperativa deve ser considerada contratual uma vez que envolve ativos específicos e quaserendas associadas à transação existem investimentos realizados pela cooperativa cujo sucesso depende da fidelidade dos cooperados e há quebras de contrato ex-post quando o cooperado vende a sua produção a outro comprador por exemplo zylbersztajn 2002 e bialoskorski neto 2002 defendem a criação de incentivos para que o produtor não tenha vantagens em quebrar o contrato essa fidelização deve ser feita por meio de mecanismos formais incluindo a elaboração de contratos e/ou estabelecimento de penalidades para quem não entrega seus produtos ou informais que incluem o estímulo da participação do cooperado a sua reputação junto aos outros produtores e o pagamento de bonificação por fidelidade para bialoskorski neto 2002 em particular as estratégias que tornam mais clara a participação do cooperado no capital da cooperativa são interessantes e tornam os incentivos econômicos eficientes para estimular a fidelidade benefícios estes que o cooperado deve perceber que obtém mais se estiver organizado coletivamente do que se estivesse isolado assim quanto maior a fidelidade maior será a eficiência econômica do empreendimento o outro grave problema de gestão das cooperativas e que afeta sensivelmente sua competitividade frente às empresas de capital é a questão das estratégias de capitalização as cooperativas formam seu capital social por meio das cotas-parte integralizadas pelos cooperados no momento da sua associação o que gera grandes limitações para aportar mais capital próprio pois os produtores muitas vezes não têm como destinar recursos à cooperativa o custo financeiro das cooperativas é muito alto segundo bialoskorski neto 2002 em razão da baixa flexibilidade em captar recursos próprios da existência

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3 a gestão estratégica de sociedades cooperativas no cenário concorrencial 77 de ativos específicos e da morosidade em efetuar adaptações na linha estratégica de projetos ainda representam um risco adicional ao agente financeiro por não estarem sujeitas à legislação específica de falências para o autor em relação à capacidade de financiamento próprio a arquitetura organizacional da cooperativa não gera incentivos aos associados para a capitalização desta uma vez que a cota-parte não apresenta mercado secundário desenvolvido e as sobras operacionais repartem-se de acordo com o volume de transação do cooperado com a cooperativa observando-se incentivos quase nulos para que o cooperado invista em mais cotas-parte e capitalize a cooperativa para bialoskorski neto 2001 as vantagens das empresas cooperativas estão relacionadas com a utilização correta de algumas particularidades a possibilidade de melhor coordenação da cadeia agroalimentar como um todo pelo maior contato que estabelece com o produtor o estabelecimento conjunto de estratégias corporativas através das assembléias gerais de associados a maior clareza na transferência de preços oportunidades e de informação no trabalho de bialoskorski neto 2002 as cooperativas de nova geração são definidas como uma forma de arquitetura que mantém os princípios doutrinários do cooperativismo como cada associado um voto e distribuição pro rata das sobras do exercício contudo traz modificações nos direitos de propriedade para induzir a organização cooperativa a um nível maior de eficiência econômica pois a visão e o objetivo inicial são os de mercado não os dos produtores desse modo essa organização é market-oriented não producer-oriented como as cooperativas tradicionais na nova geração de cooperativas é obrigatória a capitalização do empreendimento pelo próprio associado proporcionalmente à produção a ser entregue pelo associado no futuro desse modo tem-se uma cota de participação que dá direito ao associado de transacionar com sua cooperativa certa quantidade pré-estipulada de produto com determinada qualidade também pré-estipulada o que é chamado de delivery right passível de transferência assim há a garantia de que os investimentos efetuados sejam uma reserva de valor para os produtores rurais ou seja é possível transacionar em balcão os direitos de entrega na cooperativa processadora essas novas cooperativas mantêm os princípios doutrinários mas conseguem resolver os problemas de incentivos e de direitos de propriedade presentes nas cooperativas tradicionais em seguida para atender aos objetivos do estudo é apresentada uma discussão sobre estratégias corporativas visando atingir maior competitividade no ambiente competitivo.

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78 teoria e evidência econômica passo fundo v 14 n 26 maio 2006 3 estratÉgias corporativas inovaÇÃo e aprendizado visando À competitividade para farina 1999 as estratégias são condicionadas pelo ambiente competitivo no qual são definidos os padrões de concorrência e a capacitação dos recursos internos das firmas definindo ação estratégica como a capacidade que as empresas demonstram individualmente ou em conjunto de alterar a seu favor características do ambiente competitivo tais como a estrutura do mercado e os padrões de concorrência para a maioria dos autores entre eles wheelwright 1984 e pedrozo 1993 existem três níveis de estratégias das empresas o funcional o da unidade de negócio e o da corporação 1 estratégia funcional de produção que deve procurar especificar como a função produção marketing p&d finanças etc apoiará as estratégias do negócio e como poderá integrar e/ou complementar as outras estratégias funcionais visando obter vantagem competitiva para a organização desse modo as decisões da produção abrangem oito categorias as denominadas de estruturais ou estratégicas capacidades instalações tecnologia integração vertical e as chamadas de infra-estruturais/táticas que são a força de trabalho qualidade planejamento da produção/controle de materiais e organização conforme pedrozo 1993 2 estratégia de negócio uma unidade estratégica de negócio uen pode ser definida como uma unidade operacional ou um foco de planejamento para vender um grupo específico de produtos ou serviços a um grupo identificável de clientes em competição com uma definida faixa de competidores existem diversos parâmetros para dividir as unidades de negócio de uma cooperativa nível da atividade econômica geográfica por produtos por tipo de atividade agropecuária 3 estratégia corporativa é a estratégia de maior nível ou abrangência interna e segundo wheelwright 1984 define os negócios nos quais a companhia competirá de um modo que saliente os recursos necessários a transformar competências distintivas em vantagens competitivas sustentáveis existem três questões principais na execução da estratégia corporativa a definição dos negócios nos quais a companhia participará nos que não participará e a obtenção de recursos em cada negócio neste estudo examinam-se a implementação e a gestão de estratégias corporativas adotadas pela cooperativa investigada em busca de maior competitividade no ambiente competitivo principalmente em inovação e aprendizado em relação à busca por maior competitividade de acordo com cook 1995 uma empresa seja cooperativa ou não precisa estar preparada para as mudanças freqüentes no ambiente competitivo e volátil para isso é necessário formular estratégias corporativas adequadas enfrentando as falhas do mercado e lidando com o oportunismo dos concorrentes mantendo dessa forma a competitividade almejada.

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3 a gestão estratégica de sociedades cooperativas no cenário concorrencial 79 segundo rodrigues 1999 as cooperativas no mundo e no brasil tiveram de se submeter ao processo de globalização e nesse contexto a busca por minimização de custos profissionalização qualidade tecnologia produtividade entre outros é imperativa para o sucesso competitivo nesse sentido para bialoskorski neto 2001 em cooperativas há uma maior possibilidade de agregação de valor e organização da produção por haver uma união de forças visando atingir maior qualidade na produção e no produto final ainda os riscos também são reduzidos nas cooperativas no que se refere a uma maior profissionalização na gestão da produção eliminando assim os intermediários entre o produtor e a empresa cooperativa elevando os preços pagos pelo produto para quem o produz agir cooperativamente conforme pinho 1982 acarreta maiores possibilidades de crescimento tecnológico da cooperativa por haver a circulação de mais capitais gerando através da profissionalização da gestão um maior planejamento da produção sempre com o intuito de reduzir custos e aumentar a competitividade no atual cenário globalizado as abordagens contemporâneas da dinâmica econômica conforme possas 1989 que colocam a mudança tecnológica como seu ponto central manifestam-se através de duas correntes não opostas a primeira é a chamada abordagem evolucionista originada na universidade de yale e cujas principais referências são nelson e winter 1982 a qual faz uma analogia com a teoria biológica darwiniana nesta as mutações genéticas são submetidas permanentemente ao processo de seleção natural e analogamente as mudanças econômicas seriam provocadas pelo impulso competitivo das firmas cooperativas ou não através das inovações que se submetem aos mecanismos de seleção dos mercados através da concorrência a corrente evolucionária neoschumpeteriana desses autores distingue a inovação de produto na qual a rentabilidade da firma está assentada em relação às reações incertas dos consumidores potenciais das inovações de processos as quais não mudam a natureza do produto e as restrições do mercado são mais aliviadas porque dependem mais acentuadamente dos gastos de p&d das empresas nesta visão o comportamento das empresas na tomada das decisões insere a firma num ambiente competitivo e de incerteza sendo a incerteza fundamental que cerca a atividade inovativa é a incerteza sobre seus resultados nessas condições a empresa deve decidir sem ter segurança sobre os resultados possas 1989 a segunda corrente segundo possas 1989 tem sua referência principal na universidade de sussex reino unido num grupo denominado science policy research unity spru por meio dos estudos de freeman perez pavitt soete e dosi entre outros os quais consideram que a acumulação da capacidade tecnológica das empresas ocorre pela aprendizagem realizada de três modos investimentos em p&d por processos informais learning-by-doing learning-by-using e relações interinstitucionais difusão de informações serviços especializados e mobilidade da mão-de-obra

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80 teoria e evidência econômica passo fundo v 14 n 26 maio 2006 quanto à questão de p&d vem a se contrapor com a realidade das cooperativas de acordo com cook 1995 e zylbersztajn 2002 onde há preferência por benefícios mais diretos e em relações interinstitucionais como citado previamente por farina 1999 as firmas têm capacidade de definir suas estratégias atuando sozinhas ou em conjunto esta última estratégia é comumente utilizada pelas cooperativas que passam a atuar como molas propulsoras no desenvolvimento e adoção de novas técnicas que garantam maior produtividade e lucratividade assim as cooperativas assumem nesse contexto o papel de gestoras e difusoras de um novo padrão tecnológico que em parte se contrapõe ao padrão até então vigente delgado 1996 a dinâmica competitiva centrada em inovações desempenha um papel de grande importância na transformação dos sistemas econômicos especialmente as oportunidades inovativas sua cumulatividade e apropriabilidade conforme possas 2003 podendo introduzir características irreversíveis e incertezas a esse processo concorrencial para o estudo dessas inovações freeman e perez 1988 apresentam a seguinte taxonomia da inovação a inovações incrementais que ocorrem continuamente em cada atividade industrial embora em taxas diferentes podendo ocorrer com freqüência não tanto como um processo deliberado de atividade de p&d mas como conseqüência de inovações e melhoramentos sugeridos por engenheiros e usuários b inovações radicais que são eventos descontínuos e geralmente o resultado de atividade de p&d deliberada em empresas universidades e laboratórios de governo pode envolver inovações de produtos processos e organizacional contudo não são resultados automáticos de inovações incrementais por exemplo a energia nuclear não surgiu de incrementos em relação à energia de carvão c mudanças no sistema tecnológico baseadas numa combinação de inovações radicais e incrementais juntamente com inovações organizacionais e gerenciais afetando mais do que uma ou poucas indústrias por exemplo inovações de material sintético e inovações petroquímicas d mudanças no paradigma tecno-econômico revoluções tecnológicas sendo o ponto-chave desse tipo de inovação o seu efeito pervasivo sobre a economia na seqüência do artigo serão apresentados uma síntese dos procedimentos metodológicos utilizados nesta pesquisa os resultados do estudo de caso realizado numa cooperativa agropecuária do setor alimentar no rio grande do sul e por fim alguns comentários conclusivos 4 procedimentos metodolÓgicos a presente pesquisa teve como método o estudo de caso de caráter descritivo e exploratório para yin 1994 a técnica de investigação descritiva visa identificar as

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3 a gestão estratégica de sociedades cooperativas no cenário concorrencial 81 características de determinada população ou fenômeno já o processo exploratório analisa qualitativamente um fenômeno baseado na existência de um tema muito pouco estudado anteriormente segundo yin 1994 opta-se por estudos de caso quando o investigador tem um pequeno controle sobre os eventos ou quando o foco está centrado sobre um fenômeno contemporâneo cujo contexto tenha um sentido de vida real como no caso aqui estudado os objetivos do trabalho são identificar e analisar a gestão estratégica de uma cooperativa agropecuária do setor alimentar localizada no vale do taquari região noroeste do estado do rio grande do sul que foi selecionada por se tratar de um exemplo de organização que tem obtido relativo sucesso na busca de maior competitividade no ambiente competitivo na ótica das suas estratégias individuais adotadas principalmente em inovação e aprendizado buscando relacionar o estudo com as premissas e conclusões do aprofundamento teórico anteriormente realizado desse modo com base no que foi exposto anteriormente os pontos-chave da revisão bibliográfica que serão tratados neste estudo de caso são estratégia competitiva de uma sociedade cooperativa cooperação para atingir competitividade no mercado e aprendizagem e inovação de sociedades cooperativas com base na revisão teórica foram feitas quatro entrevistas abertas e em profundidade com os principais executivos pertencentes à gestão da cooperativa pesquisada presidente e três diretores além de serem examinados vários documentos assim foi possível conhecer a organização investigada descrevendo-a segundo um enfoque sistêmico seus objetivos serviços e produtos em relação à coleta dos dados foi priorizado o levantamento dos dados primários e secundários os dados secundários foram obtidos em fontes documentais disponibilizadas pela cooperativa bem como em publicações disponíveis por sua vez os dados primários foram levantados pela realização de visitas à entidade e observações in loco bem como entrevistas com os quatro principais executivos para analisar as estratégias atuais das cooperativas as inovações na sociedade cooperativa investigada e adicionalmente identificar o tipo de inovação existente e a questão do aprendizado da organização por fim para atender aos objetivos do trabalho descreve-se o estudo de caso onde constam o histórico e aspectos organizacionais da cooperativa suas principais atividades e produtos 5 resultados do estudo de caso 5.1 histórico aspectos organizacionais e principais produtos da cooperativa investigada a cooperativa estudada foi constituída em 1947 e tem sede no rio grande do sul mas atua em nível nacional incluindo os estados de santa catarina paraná,

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82 teoria e evidência econômica passo fundo v 14 n 26 maio 2006 são paulo rio de janeiro e exporta para vários países do mundo principalmente argentina uruguai hong kong rússia e países da união européia inclusive a itália especialmente produtos de origem suína cortes congelados de suínos a exportação iniciou-se no ano de 1992 e está apoiada na política de trabalho da empresa que compreende melhoria progressiva do padrão dos produtos crescimento do número de clientes boa aceitação dos produtos da empresa e maior divulgação dos produtos nos países importadores em 1962 instalou uma pequena fábrica de rações e concentrados com capacidade de 5.000 ano e em 1965 adquiriu uma pequena indústria de laticínios com capacidade de 5.000 litros/dia a cooperativa reestruturou-se na década de 1990 desativando atividades fora do foco principal iniciou a implantação do modelo de produção de suínos em granjas especializadas por integração e em 1998 concretizou o seu planejamento estratégico criando o plano de metas objetivos que devem ser alcançados nos anos seguintes essa reestruturação contemplou a a criação das unidades de negócio da cooperativa atualmente são sete as unidades estratégicas que compreendem as divisões fomento agropecuário produtos suínos produtos vegetais laticínios varejo responsável pela comercialização de insumos ao produtor e pelas vendas em supermercado divisão de comércio e marketing responsável pela divulgação e comercialização dos produtos produzidos e divisão administrativa responsável pela contabilidade pelos setores financeiro pessoal informática jurídico e por todo o suporte administrativo das divisões todas as unidades estratégicas de negócio possuem metas contabilidade e fluxo de caixa totalmente independentes b a criação de unidades prestadoras de serviço às demais empresas ou cooperativas as divisões administrativa e de comércio vendas para os demais estados do brasil e ao exterior e de marketing c elaboração do planejamento estratégico da cooperativa para os próximos dez anos estabeleceu a direção das atividades reduzindo para apenas quatro os níveis hierárquicos concentrando em apenas 3,8 do quadro funcional em cargos de chefias incluindo diretor gerentes e supervisores e o abandono de áreas de operações menos rentáveis assim a cooperativa optou pela continuidade das atividades constituídas pelo complexo suinícola e pela cadeia produtiva do leite com as atividades-meio necessárias para o seu funcionamento d melhorar e expandir as granjas-núcleo e multiplicadoras para atender à demanda das unidades produtoras dos associados com animais de qualidade genética importados da inglaterra buscando obter bons índices de conversão alimentar sanidade produtividade e qualidade das carcaças e a adoção do programa qualidade total as atividades principais dessa cooperativa em relação à produção animal são a produção industrialização e comercialização de carnes e produtos industrializados de

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3 a gestão estratégica de sociedades cooperativas no cenário concorrencial 83 suínos bem como de leite e produtos lácteos a suinocultura é o principal negócio da cooperativa que é uma das grandes empresas do país em abates de suínos com o abate de 1.500 suínos/dia e industrialização de 100 toneladas diárias no ano de 2003 a cooperativa abateu 590.103 suínos o que representa 0,9 dos abates do país a cooperativa utiliza parcerias em parte com outras cooperativas na comercialização dos produtos e toda a cadeia produtiva suína é rastreada utilizando-se marcadores numéricos e integrada verticalmente a sociedade cooperativa investigada é uma das empresas pioneiras no rio grande do sul na utilização do programa de melhoramento genético na cadeia produtiva de suínos adota a verticalização da produção com programas de produção integrada associado-cooperativa comercializando para vários estados do país e exportando carnes e produtos derivados de suínos embutidos curados salgados entre outros a cooperativa produz carne suína maturada embalada a vácuo pelo sistema crayovac utilizando o pagamento ao produtor por tipificação de carcaça e a vista em relação à produção de leite e produtos lácteos a cooperativa adota o programa de produção integrada associado-cooperativa com recebimento processamento e comercialização de 250.000 litros diários de leite e o programa de melhoramento genético do rebanho de gado leiteiro a indústria de laticínios que é o segundo principal negócio da cooperativa emprega moderna tecnologia de envase de leite em embalagens cartonadas longa vida tecnologia tetra pak resultado da aliança estratégica com a empresa tetra pak ltda a produção em 2003 segundo os gestores da cooperativa estudada foi de 46.332.222 litros de leite longa vida e 590.103 kg de creme de leite a sociedade cooperativa estudada utiliza parcerias com outras cooperativas na comercialização de leite e produtos lácteos e toda a cadeia é integrada verticalmente em relação aos principais produtos obtidos da produção vegetal a cooperativa possui estrutura de armazenagem da safra com capacidade para 18.000 toneladas de grãos principalmente milho e soja recebidos dos associados possui também fábrica de rações concentrados e sal mineralizado com produção mensal de 9.000 toneladas para abastecimento preferencial dos programas de produção de suínos e leite dos associados integração vertical a sociedade cooperativa investigada também participa do setor terciário por meio de supermercado próprio onde comercializa seus produtos diretamente ao consumidor final nesse sentido um aspecto considerado importante para determinar o preço dos produtos da cooperativa é a estrutura de custos elaborada por produto visando oferecer no supermercado da cooperativa o mais baixo preço possível ao consumidor final o que é ressaltado pelos entrevistados como muito importante para a estratégia corporativa da organização a administração direta da cooperativa é feita por três diretores eleitos representantes dos associados diretor presidente vice-presidente e superintendente

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84 teoria e evidência econômica passo fundo v 14 n 26 maio 2006 pelo conselho fiscal e de administração e por administradores profissionais contratados que ocupam a diretoria e as gerências das unidades estratégicas de negócios além das assessorias contratadas pela cooperativa no aspecto social a assembléia geral é formada pelo conjunto representativo dos associados dos centros regionais o conselho de administração é um órgão formado por nove associados no gozo de seus direitos sociais eleitos por um período de três anos e que escolhem entre si anualmente um presidente e um vice-presidente a fiscalização da administração da cooperativa é exercida pelo conselho fiscal composto por três membros efetivos e três suplentes contando esses com a assessoria de uma empresa de auditoria externa independente atualmente a cooperativa possui 2.920 associados distribuídos em 32 municípios das regiões do alto e do vale do taquari e da encosta superior do nordeste do rio grande do sul e mantém em seu quadro 892 funcionários o principal objetivo da cooperativa é manter o bem-estar dos associados e dos funcionários além de apoiar e manter seus associados produzindo na propriedade rural mesmo nos momentos de crise É uma empresa importante pois contribui para o desenvolvimento local do estado gaúcho e do país a seguir realiza-se uma análise da inovação e do aprendizado na cooperativa bem como do tipo e das principais dificuldades de gestão visando à busca da competitividade 5.2 análise da inovação e aprendizado na cooperativa na cooperativa investigada as inovações são sobretudo inovações sistêmicas tanto com caráter tecnológico technology push voltadas ao desenvolvimento de novos processos de produção à descoberta de novos produtos entre outros quanto com caráter mercadológico marketing pull que são as direcionadas diretamente para a demanda como novas embalagens marketing de um produto novas formas de pagamento por exemplo cabe ressaltar que no caso da cooperativa estudada há inovações no desenvolvimento de novos métodos de produção na busca de novos mercados no país e no exterior além da introdução de novos produtos e de novas embalagens uma inovação importante foi o lançamento de um produto novo ainda não existente no mercado a picanha suína com a marca própria da cooperativa produto que teve grande aceitação no mercado nacional em relação a novas embalagens a cooperativa utiliza carne suína maturada embalada a vácuo pelo sistema crayovac além disso nos processos produtivos a forma de pagamento pela matéria-prima suíno vivo no sistema de integração é feita por tipificação de carcaça e a vista atualmente de acordo com a taxonomia da inovação de freeman e perez 1988 as inovações são do tipo incrementais e ocorrem por meio de um processo deliberado de atividade de p&d sobretudo de novos produtos e de novos processos de produção bem

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3 a gestão estratégica de sociedades cooperativas no cenário concorrencial 85 como em melhoramentos incrementais nos produtos realizados sobretudo por meio de sugestões dos próprios funcionários e de seus consumidores para nelson e winter 1982 as inovações em processos e produtos correspondem a um processo interativo entre inovações técnicas e o acúmulo de capacidades tecnológicas que corresponde ao processo de aprendizado esse aprendizado leva ao acúmulo de capacitações nas empresas como foi observado na cooperativa investigada em relação aos três modos de acumulação da capacidade tecnológica identificados por possas 1989 no caso da cooperativa pesquisada ocorrem de duas formas de um lado com o learning by doing com o ajuste do processo produtivo e/ou o próprio projeto do produto de forma a auferir ganhos de qualidade e/ou redução de custos por unidade produzida e por inovações incrementais no produto e por outro lado por learning by using com o processo de aprendizado decorrente do uso do produto pelos usuários resultando em informações repassadas à cooperativa que levam a aperfeiçoamentos e inovações incrementais nos produtos da empresa 5.3 tipos e dificuldades de gestão observados na cooperativa de acordo com os quatro tipos básicos de cooperativas agropecuárias identificadas por cook 1995 a cooperativa investigada caracteriza-se como sendo uma cooperativa regional multifuncional por ter foco em melhorar a competitividade em trabalhar em diversos setores como compra de insumos prestação de serviços venda de produtos dos agricultores entre outros possuir integração a jusante e a montante além de não ser monopolista nos seus mercados de atuação em relação às dificuldades de gestão observadas nessa cooperativa foi constatado um grande problema relacionado às suas estratégias de capitalização com limitações para aportar mais capital próprio pois seus produtores em sua maioria pequenos muitas vezes não têm como destinar recursos à cooperativa o que gera baixa flexibilidade na captação de recursos próprios além de o custo de eventuais empréstimos financeiros ser muito elevado inviabilizando alguns investimentos fixos a cooperativa contudo continua realizando alguns investimentos p&d marketing aprendizado inovações entre outros as decisões são tomadas pela maioria dos cooperados em assembléias gerais existindo mecanismos formais como a elaboração de contratos a administração é fiscalizada pelo conselho fiscal o que tem tornado essa organização mais transparente e mais competitiva no mercado 6 consideraÇÕes finais as cooperativas são empresas com uma origem e uma estrutura diferenciadas das empresas de capital no entanto nem sempre suas estratégias de competitividade

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