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weka business media ag checklisten für führungskräfte führungsaufgaben effizient und erfolgreich meistern fÜh run g ein problem kein problem!

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cip-kurztitelaufnahme der deutschen bibliothek checklisten für führungskräfte herausgeber weka business media ag schweiz projektleitung andrea krugfahrt mandy wagner © weka business media ag zürich 2011 alle rechte vorbehalten nachdruck ­ auch auszugsweise ­ nicht gestattet die definitionen empfehlungen und rechtlichen informationen sind von den autoren und verlag auf deren korrektheit in jeder beziehung sorgfältig recherchiert und geprüft worden trotz aller sorgfalt kann eine garantie nicht übernommen werden eine haftung der autoren bzw des verlags ist daher ausgeschlossen der einfachheit halber und zwecks besserer lesbarkeit wurden meist die männlichen formen verwendet die weiblichen formen sind dabei selbstverständlich mitgemeint weka business media ag hermetschloostrasse 77 ch-8010 zürich telefon 044 434 88 88 telefax 044 434 89 99 www.weka.ch isbn 978-3-297-02040-1 1 auflage 2011 druck kösel gmbh co kg layout dimitri gabriel satz peter jäggi ein problem kein problem!

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inhaltsverzeichnis 1 inhaltsverzeichnis 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.1.10 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 grundlagen der führung 3 führungsaufgaben 4 führungsgrundsätze 6 führungsstile 7 führungstechniken 9 führungsinstrumente 11 führungskompetenzen 13 mitarbeiterführung 17 mitarbeiterplanung -und beschaffung 18 nutzen einer mitarbeiterbedarfsplanung 18 anforderungsprofil 19 interne oder externe stelle 20 stellenausschreibung/jobinserat 21 bewerber beurteilen 24 bewerberinterview 27 beurteilung nach bewerberinterview 38 arbeitsvertrag 40 eintritt und einarbeitung 42 probezeit 47 mitarbeiterentwicklung 51 mitarbeitergespräche 51 mitarbeiterbeurteilung 58 mitarbeiterförderung und -weiterbildung 61 mitarbeiteraustritt 66 kündigungsgespräch 66 austrittsgespräch 69 arbeitszeugnis 70 sonderfälle 72 konflikte 72 mobbing 74 sexuelle belästigung 75 kommunikations und gesprächstechniken 77 die kunst des sprechens ­ verständlich reden 78 die kunst des zuhörens ­ aktiv zuhören 79 die kunst des fragens ­ fragen stellen 85 paraphrasieren ­ verstehen vor verstanden werden 86 mit argumenten überzeugen 87 körpersprache ­ reden ohne worte 88 schlagfertigkeit ­ gekonnt kontern 90 feedbackkompetenz ­ richtig feedback geben und nehmen 92 gesprächskiller ­ killerphrasen vermeiden 93 krisenkommunikation ­ kommunikation in der krise 96 checklisten für führungskräfte

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2 inhaltsverzeichnis 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17 3.18 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 moderation ­ souveräne gesprächsführung 97 erfolgreich präsentieren 100 erfolgreich verhandeln 102 erfolgreich telefonieren 105 korrespondenz ­ die visitenkarte für ihr unternehmen 108 small talk ­ das kleine gespräch mit der grossen wirkung 112 networking ­ kontakte aufbauen pflegen und nutzen 115 selbsttest wie gut ist meine kommunikation 119 selbst und zeitmanagement 123 mein arbeitsstil als führungskraft 125 umgang mit störungen unterbrechungen und zeitdieben 127 «nein»-sagen ­ klarheit schaffen und abgrenzen lernen 131 selbstdisziplin ­ handeln statt aufschieben 135 zielmanagement ­ ziele planen und definieren 138 prioritäten setzen und delegieren 140 Übersicht schaffen und nutzen 145 den arbeitsplatz vorbildlich managen 150 planungstechniken und -methoden 153 kreativitätstechniken 155 business knigge ­ die goldenen regeln 169 burn-out 170 selbstcoaching 174 work-life-balance 176 ein problem kein problem!

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1 grundlagen der führung 3 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 grundlagen der führung führungsaufgaben 4 führungsgrundsätze 6 führungsstile 7 führungstechniken 9 führungsinstrumente 11 führungskompetenzen 13 checklisten für führungskräfte

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4 1 grundlagen der führung 1 grundlagen der führung das wichtigste in kÜrze ist führung lernbar diese provokative frage kann nicht eindeutig mit ja oder nein beantwortet werden wie bei vielen anderen dingen verhält es sich auch beim führen so talent und freude an der sache sowie der wille fehlendes zu erlernen und defizite anzugehen muss vorhanden sein und ohne die vier m s man muss menschen mögen geht es ganz sicher nicht in diesem kapitel erhalten sie checklisten und merkblätter zu führungsaufgaben -grundsätzen -stilen -instrumenten und -kompetenzen die sie bei ihrer täglichen führungsarbeit unterstützen und mit denen sie neues lernen können 1.1 führungsaufgaben welche aufgaben hat eine führungskraft welche führungsaufgaben müssen sie als vorgesetzter eigentlich wahrnehmen hier finden sie eine umfassende checkliste dazu 1 führungsaufgabe organisieren die unternehmensorganisation muss das erreichen hoher ziele unterstützen «organisation follows strategy» ­ die organisation hat sich nach der strategie nach den zu erreichenden unternehmenszielen zu richten deshalb gibt es keine optimale organisationsform für alle fälle je nach zielsetzung werden andere organisationsformen gewählt und im laufe der zeit ­ mit wechselnden zielen ­ auch wieder geändert eine hektische ziel und organisationsänderung wie sie in vielen internationalen grossunternehmen immer wieder durchgeführt wird kann ein unternehmen schnell in den ruin treiben 2 führungsaufgabe entscheiden gefordert sind nicht in erster linie schnelle entscheidungen sondern fundierte entscheidungen auf der basis eines reichen erfahrungsschatzes sowie ausreichender klarheit über die aufgabenstellung erfahrung und klarheit vorausgesetzt können entscheidungen auch schnell gefällt werden 3 führungsaufgabe kontrollieren wenn kontrolle auf der basis von vorhandenem vertrauen erfolgt und angemessen durchgeführt wird muss dies nicht demotivieren kontrolle ist richtig und nötig die umsetzung das «wie» entscheidet aber darüber ob kontrolle positiv oder negativ empfunden wird ein problem kein problem!

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1 grundlagen der führung 5 4 führungsaufgabe menschen entwickeln und fördern «personalentwicklung» ist aufgabe der linienführung die personalabteilung stellt lediglich unterstützende dienstleistungen zur verfügung wie können menschen entwickelt werden indem sie eine verantwortungsvolle aufgabe die dafür erforderlichen kompetenzen und die benötigten informationen erhalten sind ausbildungsschritte erforderlich müssen diese auf die zu erfüllende aufgabe abgestimmt sein damit sie einen spürbaren nutzen entfalten können da menschen am intensivsten durch imitation lernen ist die vorbildwirkung der führungskräfte ein wertvolles und oft vernachlässigtes förderinstrument 5 führungsaufgaben konflikte lösen konflikte treten immer dann auf wenn verschiedene sich widersprechende wertvorstellungen bedürfnisse und zielvorstellungen aufeinanderprallen eine grössere organisation in der viele individuen denken und arbeiten kann daher nie konfliktfrei funktionieren im besten fall werden unvermeidbare konflikte in kreativer weise so umgeformt dass sie in neue zielsetzungen münden die von allen getragen werden häufiger anlass zu spannungen sind die individuellen persönlichen zielvorstellungen einzelner mitarbeiter die sich nur schwer mit den interessen der unternehmensleitung vereinbaren lassen der vorgesetzte hat in diesem fall die aufgabe solche zielkonflikte mit geeigneten massnahmen zu entschärfen einerseits muss er den mitarbeitern die notwendigkeit der unternehmensziele plausibel erklären andererseits alle materiellen und immateriellen möglichkeiten ausschöpfen die den bedürfnissen der mitarbeiter entgegenkommen eine der wichtigsten grundregeln im zusammenhang mit einer konfliktlösung lautet sobald sich ein konflikt abzeichnet muss sofort eingegriffen werden je länger ein konfliktherd schwelt desto schwieriger wird es die aggressionen abzubauen und in geregelte bahnen zu lenken der vorgesetzte muss daher die mechanismen eines konfliktes frühzeitig erkennen und den betroffenen mitarbeitern erklären können checklisten für führungskräfte

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6 1 grundlagen der führung 1.2 führungsgrundsätze sie wissen aus eigener erfahrung dass es nicht immer leicht ist ihre mitarbeiter zu höchstleistungen zu motivieren was macht eine erfolgreiche führung aus nachfolgend finden sie vier führungsgrundsätze die führungskräfte beachten müssen 1 führungsgrundsatz resultatorientierung führen bedeutet grundsätzlich mit hilfe von menschen ergebnisse zu erzielen resultatorientierung muss also der oberste grundsatz eines erfolgreichen managements sein ­ allerdings ohne die anliegen der beteiligten ausser acht zu lassen schon in der klassischen führungsstilsystematik «managerial grid» nach blake/mouton wird das führungsverhalten im spannungsfeld zwischen sach und mitarbeiterorientierung betrachtet 2 führungsgrundsatz stärken nutzen in abweichung von elterlicher schulischer und beruflicher erziehung werden hohe ziele nicht über eine konzentration auf schwächen sondern über eine klare fokussierung auf stärken erreicht jeder gute fussballtrainer ist sich dessen bewusst vorhandene stärken nutzen anstatt in defizite zu investieren heisst aber auch die menschen so zu nehmen wie sie sind «lassen sie die menschen das sein was sie sind versuchen sie nicht aus ihren mitarbeitern etwas zu machen was diese nicht sind oder nicht sein wollen versuchen sie stattdessen ihren mitarbeitern zu helfen ihre begabungsschwerpunkte zu finden und sie dann dort einzusetzen wo sie ihre stärken am besten nutzen können das gilt auch für sie selbst.» nach frank mcnair «it s ok to ask em to work» 2000 3 führungsgrundsatz vertrauen schaffen vertrauen in das management ist voraussetzung jeder mitarbeiter motivation nicht umsonst heisst ein werk des deutschen erfolgsautors reinhard k sprenger «vertrauen führt» vertrauen entsteht insbesondere durch glaubwürdigkeit also wenn taten und worte übereinstimmen jemand der permanent win-win-situationen anstrebt wird es ebenfalls leichter haben vertrauen zu schaffen 4 führungsgrundsatz positiv denken obwohl das thema durch die vielen «denke positiv»-bücher und -seminare etwas abgegriffen erscheint lohnt es sich insbesondere in unseren breitengraden auf die verbindung zwischen erfolg und positivem denken bzw die orientierung an chancen hinzuweisen das reine vermeiden von gefahren führt in den seltensten fällen zum erfolg ein problem kein problem!

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1 grundlagen der führung 7 ­ ausser für die anbieter von versicherungsleistungen gegen jede denkbare unbill des lebens den fokus auf das wahrnehmen sich bietender chancen zu richten ist geradezu oberste voraussetzung für eine positive entwicklung ­ sowohl des unternehmens als auch des individuums besonders wenn einem bewusst wird dass man nur das sieht worauf man sich konzentriert dies können chancen oder gefahren sein 1.3 führungsstile der führungsstil beschreibt die art der bewussten und geplanten einflussnahme auf die mitarbeiter zur erreichung betrieblicher ziele anders ausgedrückt beschreibt der führungsstil den umgang zwischen vorgesetztem und mitarbeiter grundsätzlich gibt es verschiedene führungsstile zu beobachten die wir ihnen hier kurz zusammenfassen autoritärer führungsstil der autoritäre vorgesetzte führt kraft seiner legitimationsmacht da er alles besser weiss besitzt er allein entscheidungs und anweisungskompetenz der mitarbeiter hat die entscheidungen zu akzeptieren und auszuführen und wird dabei ohne ankündigung vom vorgesetzten kontrolliert fremdkontrolle der autoritäre führungsstil ist somit durch eine interpersonale trennung von entscheidung ausführung und kontrolle gekennzeichnet der vorteil der autoritären führung liegt in der hohen entscheidungsgeschwindigkeit nachteilig ist hingegen die mangelnde motivation selbständigkeit und entwicklungsmöglichkeit der mitarbeiter sowie die gefahr von fehlentscheidungen die möglicherweise von quantitativ und qualitativ überforderten vorgesetzten getroffen werden kooperativer führungsstil beim kooperativen führungsstil ist die trennung von entscheidung ausführung und kontrolle gemildert durch das prinzip der delegation werden die entscheidungen auf diejenige betriebliche ebene verlagert welche die grösste fachliche kompetenz besitzt partizipation der mitarbeiter da sich die mitarbeiter im gegensatz zur autoritären führung selbst kontrollieren löst die selbstkontrolle die fremdkontrolle ab die mitarbeiter haben ausserdem kontrollrechte gegenüber den vorgesetzten in mitarbeiterbesprechungen stellt der vorgesetzte mit seinen mitarbeitern interpersonale kontakte her die vorteile des kooperativen führungsstils liegen vor allem in den sachgerechten entscheidungen der hohen motivation der mitarbeiter und der entlastung der vorgesetzten gleichzeitig werden die mitarbeiter in ihrer entwicklung gefördert der kooperative führungsstil kann jedoch die entscheidungsgeschwindigkeit verlangsamen und verzögern was als nachteil anzusehen ist checklisten für führungskräfte

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8 1 grundlagen der führung patriarchalischer führungsstil der patriarchalischer führungsstil beschreibt eine singuläre herrschaftsposition mit uneingeschränktem herrschaftsanspruch familienväter patriarchen haben autorität und absoluten herrschaftsanspruch aufgrund ihres alters reife wissens und erfahrungsvorsprungs gegenüber den geführten der patriarch ist zu treue und fürsorge verpflichtet und gewährt ihnen jederzeit direkten zugang er erwartet gehorsam loyalität treue und dankbarkeit der patriarchalische führungsstil ist ein traditioneller idealtypischer führungsstil und ist das leitbild für diesen heute noch in kleinen familienbetrieben anzutreffenden führungsstil charismatischer führungsstil der charismatische führungsstil ist wie der patriarchalische führungsstil durch eine singuläre herrschaftsposition mit uneingeschränktem herrschaftsanspruch gekennzeichnet der führungsanspruch beruht hier jedoch anders als beim patriarchalischen führungsstil auf der einmaligkeit und der ausstrahlungskraft des führers er kann von den geführten jedes opfer verlangen ohne dass er ihnen gegenüber in irgendeiner weise verpflichtet wäre charismatische führer sind besonders in krisen und notsituationen gefragt in denen rationale problemlösungsstrategien durch den glauben an eine rettung durch den führer abgelöst werden autokratischer führungsstil auch der autokratische führungsstil sieht im kern einen souveränen mit unbeschränktem herrschaftsanspruch ausgestatteten führer autokrat vor dem autokraten fehlt jedoch die «wärme» des patriarchen sowie die ausstrahlungskraft des charismatischen führers um die von ihm getroffenen entscheidungen durchzusetzen bedient sich der autokrat eines hierarchisch gestaffelten führungsapparates die klare trennung von entscheidung und durchsetzung als das grundlegende organisationsprinzip der autokratie ermöglicht es auch in grossen organisationen entscheidungen exakt ausführen zu lassen der autokratische führungsstil ist deshalb am ehesten in grossen unternehmen anzutreffen insgesamt hat sich dieser führungsstil jedoch aufgrund zunehmender differenzierung und spezialisierung nicht sehr stark durchsetzen können «einsame» autokratische entschlüsse des führers waren umso weniger haltbar je mehr führungskräfte mit spezialkenntnissen im unternehmen erforderlich wurden bürokratischer führungsstil der bürokratische führungsstil entwickelte sich aus dem autokratischen führungsstil an die stelle der unkontrollierten willkür der führung beim autokratischen führungsstil traten nun die fachliche kompetenz der instanzen sowie die gewaltenteilung mit präzisen beschreibungen der stellenbefugnisse und verwaltungsabläufe die oberste alles beherrschende führungspersönlichkeit wurde abgeschafft und durch einen hierarchischen apparat in den alle ränge integriert sind abgelöst es wird nicht einer person son ein problem kein problem!

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1 grundlagen der führung 9 dern einer gesetzten ordnung gehorcht an die sowohl untergebene als auch vorgesetzte gebunden sind der bürokratische führungstil entspricht somit der legalen herrschaft er wurde um die jahrhundertwende als gegengewicht zur willkür der konstitutionellen monarchie begrüsst heute jedoch insofern recht stark kritisiert als aus legalität formalismus aus ordnung Überordnung und aus gleichgewicht schematismus geworden ist laisez-faire-führungsstil der führende gibt keine anweisungen vermittelt auf anfrage die gewünschten informationen verzichtet auf zielgerichtete verhaltensbeeinflussung keine kontrolle die mitarbeiter werden als isolierte individuen betrachtet die motivation wird durch freiheit bewirkt und die mitarbeiter bestimmen ihre ziele entscheidungen kontrolle interaktionsbeziehung und arbeitsorganisation selbst der laisez-faire-führungsstil enthält einen widerspruch in sich da der vorgesetzte auf eine zielgerichtete verhaltensbeeinflussung verzichtet beschreibt er ein führungsverhalten der «nicht-führung» das u.a auch als führungsunsicherheit auftreten kann der hauptvorteil dieses stils ist der höchste freiheitsgrad der mitarbeiter in der praxis haben sich jedoch viele nachteile gezeigt die nachteile sind gefahr eines mangels an disziplin der unordnungund des durcheinanders der vorgesetzte nimmt seine verantwortung nicht wahr seine sachkenntnisse werden zu wenig genutzt mitarbeiter werden überfordert und zeigen mangelhafte leistung unreife mitarbeiter nutzen diese situation aus 1.4 führungstechniken moderne mitarbeiterführung bezieht den mitarbeiter in die entscheidungsfindung und zielsetzung mit ein die sogenannten «management by»-führungstechniken gestehen dem mitarbeiter ein grosses mass an eigenverantwortung zu im folgenden werden die wichtigsten modelle vorgestellt die in der praxis meistens nie schematisch angewendet werden sollten sondern den konkreten situationen angepasst werden müssen oft empfiehlt sich auch eine mischung der verschiedenen konzepte alle modelle plädieren für einen grundsätzlich kooperativen und partizipativen führungsstil allen techniken gemeinsam ist die struktur des führungsablaufs der fünf stufen umfasst ziele setzen unter beteiligung der mitarbeiter planen entscheiden anordnen und umsetzen kontrolle und korrektur der zielsetzung checklisten für führungskräfte

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10 1 grundlagen der führung auf welchem weg mit wie grosser beteiligung der mitarbeiter und mit welchen schwerpunkten zpeak umgesetzt wird hängt von der bevorzugten «management by»-technik ab management by objectives mbo unter mbo versteht man «führen durch zielvereinbarung und selbstkontrolle» mitarbeiter und vorgesetzte erarbeiten gemeinsam die ziele für ein geschäftsjahr im rahmen dieser zielvereinbarung können die mitarbeiter selbstständig arbeiten die aufgabe der vorgesetzten konzentriert sich darauf das zielgerechte verhalten der mitarbeiter sicherzustellen und die zielerreichung zu kontrollieren bzw zu korrigieren bei der umsetzung der ziele geniessen die mitarbeiter grosse autonomie sind die ziele einmal festgelegt so können sie weitgehend über die mittel und wege selbst entscheiden grundlage für die leistungs und verhaltensbeurteilung durch die vorgesetzten ist der grad der zielerfüllung management by exception mbe bei diesem modell können die mitarbeiter innerhalb eines vorgegebenen rahmens selbstständig entscheiden der entscheidungsrahmen wird z.b über kosten und budgetvolumen bedeutungsgrad schwierigkeitsgrad etc abgesteckt die führungskräfte entscheiden lediglich in «ausnahmefällen» d.h dann wenn der vorgegebene rahmen überschritten werden muss oder ein mitarbeiter sich mit einem besonderen problem an den vorgesetzten wendet ziel des mbe ist die förderung der selbstständigkeit und eigenverantwortung der mitarbeiter sowie die entlastung der vorgesetzten von kräfteverschleissenden routineaufgaben management by delegation mbd bei mbd wird die entscheidungsbefugnis soweit wie möglich den mitarbeitern übertragen die vorgesetzten sollen sich ausschliesslich ihren führungsaufgaben wie zielsetzung mitarbeitermotivation -qualifikation und -förderung gestaltung der arbeitsbedingungen etc widmen können mbd funktioniert nur dann wenn das unternehmen über hochqualifizierte und -motivierte mitarbeiter verfügt management by motivation mbm bei mbm erfolgt die führung durch gezielte motivation der mitarbeiter Über die bedürfnisgerechte gestaltung der arbeitsbedingungen sollen die mitarbeiter mit mbm zu höchstleistungen angeregt werden ein problem kein problem!

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1 grundlagen der führung 11 management by coaching coaching wörtlich übersetzt «betreuung» ist die unterstützung von einzelpersonen oder gruppen bei der bewältigung neuer oder schwieriger aufgaben ziel ist die verbesserung der beruflichen und sozialen kompetenz des betroffenen es handelt sich um einen interaktiven lernprozess der immer dann notwendig wird wenn neue aufgabenund entwicklungsziele in angriff genommen werden müssen situationen in denen coaching angebracht sind einführung neuer mitarbeiter bewältigung privater oder beruflicher probleme/herausforderungen mitarbeiterbeurteilung weiterbildung beförderung und Übernahme von führungsaufgaben grössere firmen engagieren externe psychologisch geschulte berater als coachs in kleinen und mittleren betrieben übernehmen meistens ausgewählte vorgesetzte diese funktion das «anforderungs und aufgabenprofil» eines guten coachs lässt sich folgendermassen zusammenfassen sachkenntnis und hohe kommunikationsfähigkeit beraterkompetenz der coach fungiert gleichsam als hebamme die einen komplexen vorgang nur unterstützend begleitet ohne die aufgabe selbst zu übernehmen die fähigkeit kreativ mit fehlern umgehen zu können und diese positiv aufzuladen hohes geschick bei der harmonisierung von unternehmens und mitarbeiterinteressen coaching spielt sich in vier phasen ab 1 ist-zustand analyse der stärken und schwächen konfliktaufarbeitung 2 zielsetzung formulieren von wünschen hoffnungen erstellen des aktionsplans 3 umsetzung motivation instruktion gespräch 4 erfolgskontrolle auswertung nachbetreuung feintuning 1.5 führungsinstrumente wirksame führung benötigt auch den gekonnten einsatz von erfolgreichen führungsinstrumenten es sind werkzeuge um mitarbeiter zu führen das unternehmen zu steuern entscheidungen zu treffen informationen zu managen sitzungen zu leiten und um sich selbst gut zu organisieren daher ist es wichtig die jeweils angemessenen führungsinstrumente auszuwählen und konsequent anzuwenden nach malik stehen für die erfüllung der führungsaufgaben die folgenden führungswerkzeuge zur verfügung sitzung dieses führungsinstrument muss immer ergebnisorientiert eingesetzt werden um dies zu gewährleisten müssen sitzungen ausreichend vorbereitet sowie mit grosser disziplin checklisten für führungskräfte

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12 1 grundlagen der führung durchgeführt werden eine gute gelegenheit um als vorgesetzter natürliche autorität zu gewinnen oder zu verlieren die oberste sitzungsregel lautet daher «keine sitzung ohne vorbereitung tagesordnung und ergebnis» bericht am anfang des berichts steht die frage nach seinem nutzen für wen wird er erstellt was soll er dem empfänger bringen und was soll er bewirken job design und assignment control die gestaltung der stellen muss den grundsätzen von «a-k-v» genügen das heisst aufgaben kompetenzen und verantwortung müssen einander entsprechen die einsatzsteuerung assignment control also das führen mit aufträgen und die definition konkreter schlüsselaufgaben hängt von der aktuellen situation des unternehmens ab und gewährleistet die laufende ausrichtung des unternehmens auf die markterfordernisse persönliche arbeitstechnik die persönliche arbeitstechnik muss die frage beantworten «wie will ich meine 5800 wachen stunden pro jahr nutzen?» persönliche arbeitsweise erschöpft sich aber nicht nur in technik erst wenn an dahinter liegenden denkmustern gearbeitet wird kann der viel zitierte schritt von der effizienz «die dinge richtig tun» zur effektivität «die richtigen dinge tun» gemacht werden der amerikanische erfolgsautor stephan r covey stellt in seinem 1989 erschienenen bestseller «the seven habits of highly effective people» sieben wege zur effektivität vor die weit über die anwendung von arbeits und zeitplantechniken hinausgehen budget und budgetierung stimmt das budget stimmt die produktivität weil die ressourcen optimal eingesetzt werden können produktivität ist das ergebnis richtiger budgetierung und auch das ergebnis eines eingehaltenen budgets die beste planung entfaltet keinen nutzen wenn sich die verantwortlichen nicht danach richten jedes budget sollte eine position umfassen unter der «reserven zur chancen-nutzung» eingeplant werden damit marktchancen nicht aufgrund fehlender mittel verpasst werden müssen ein problem kein problem!

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1 grundlagen der führung 13 leistungsbeurteilung die leistungsbeurteilung soll insbesondere mit dem ziel erfolgen besondere stärken zu entdecken um diese dann individuell fördern zu können sie dient der rückmeldung wo der beurteilte auf dem wege seiner entwicklung steht und was noch zu tun ist in den meisten unternehmen ist der prozess der leistungsbeurteilung standardisiert und mit der zielvereinbarung verknüpft systematische müllabfuhr regelmässiges trennen von unbenötigtem von nicht mehr erforderlichen aktivitäten schafft raum für neues als methode betrieben führt die regelmässige «entrümpelung» nicht nur mental zu neuen lösungen 1.6 führungskompetenzen in der nachstehenden checkliste finden sie die erforderlichen kompetenzen von erfolgreichen führungskräften diese wurden konkretisiert und beobachtbar gemacht so können sie diese checkliste nutzen um ihre führungskompetenz zu messen es gibt eine ganze reihe von aufzählungen für die erforderlichen kompetenzen von erfolgreichen führungskräften die folgende aufzählung stützt sich auf die systematik nach manfred becker in «personalentwicklung» 2002 um ein kompetenzprofil nutzbar zu machen ist eine sogenannte operationalisierung erforderlich diese zeigt konkrete verhaltensweisen auf welche die kompetenz konkretisieren und somit beobachtbar machen wir haben für sie für die kompetenzdimensionen nach becker vorschläge für die operationalisierung erarbeitet führungskompetenz führungsverantwortung operatio nalisierung gibt die führungskraft ihren mitarbeitern leitplanken vor welche unmissverständlich sind aber auch ausreichend spielraum ermöglichen Übernimmt die führungskraft in sitzungen die verantwortung für den prozess und sorgt dafür dass ziele erreicht werden indem sie auf themenwechsel und ausschweifungen angemessen reagiert Übernimmt die führungskraft in kritischen situationen die verantwortung und zeigt das weitere vorgehen auf steht die führungskraft zu fehlentscheiden und schiebt die verantwortung nicht auf dritte oder externe umstände ab checklisten für führungskräfte

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