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daniel cerf patrick lehner la gestion stratégique des rh stratégie rh conception et mise en oeuvre r es sourc es h u ma in e s un problème pas de problème!

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cip-notice abrégée de la deutsche bibliothek la gestion stratégique des rh direction de publication daniel cerf patrick lehner direction de projet birgitt bernhard-postma weka business media ag suisse © weka business media ag zurich 2011 sous réserve de droits d édition la reproduction totale ou partielle des contenus est interdite les définitions recommandations et informations juridiques émises dans le cadre de cet ouvrage reflètent le point de vue des auteurs bien que la rédaction de la maison d édition accorde le plus grand soin à l exactitude des données que le lecteur peut consulter dans cet ouvrage des erreurs ne sont jamais exclues la maison d édition et ses auteurs ne peuvent en aucune façon être rendus responsables des dommages quelconques pouvant résulter de l utilisation de données erronées mentionnées dans cet ouvrage weka business media ag hermetschloostrasse 77 ch-8048 zurich téléphone 044 434 88 88 téléfax 044 434 89 99 www.weka.ch isbn 978-3-297-02036-4 1re édition 2011 impression kösel gmbh co kg layout dimitri gabriel composition sarah rutschmann un problème pas de problème!

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table des matières 1 table des matières introduction 5 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.4 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 4 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 construire une stratégie rh 7 facteurs influençant la définition d une stratégie rh 8 facteurs externes 8 facteurs internes 11 elaboration d une stratégie rh 16 schéma de travail 17 stratégies rh existantes 18 18 politiques rh 19 piloter grâce au tableau de bord rh 23 objectif du tableau de bord rh 24 destinataires des tableaux de bord rh 26 direction des ressources humaines 26 direction générale de l entreprise 27 managers de l entreprise 27 collaborateurs de l entreprise 27 indicateurs rh 28 indicateurs de situation 29 indicateurs de coûts et de productivité des ressources humaines 29 indicateurs relatifs à la satisfaction au travail du personnel de l entreprise ou à la qualité environnementale de travail 29 indicateurs de mesure de la contribution du service des ressources humaines 30 indicateurs de référence 30 etablir le budget des frais de personnel 33 composantes des frais de personnel 34 evolution de la masse salariale 36 evolution des effectifs en quantité ou dans leurs compétences 37 evolution des prix et des taux 37 analyse de l évolution de la masse salariale 38 construction budgétaire des frais de personnel 39 axe du temps 39 axe de la structure 40 type de frais 41 catégories de personnel 42 42 gérer les relations avec la ligne 43 44 missions rh 44 fonctions rh 45 structure rh 46 compétences rh 48 la gestion stratégique des rh

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2 table des matières 4.4 4.5 5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.6 6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.2 6.3 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 7 7.1 7.2 7.3 7.3.2 7.3.3 7.3.4 partage d autorité 49 marketing des rh 52 recruter avec efficacité 53 processus d engagement 55 planification et la gestion prévisionnelle des besoins 55 détermination du poste à pourvoir 58 demande consécutive à l annonce d un départ 58 demande portant sur une création de poste 59 demande de besoin temporaire de renfort 59 recrutement 60 recrutement interne 61 recrutement externe 63 recrutement par cooptation 66 sélection 67 principales étapes de la sélection 68 qui sélectionne 69 analyse des dossiers de candidature 69 entretien téléphonique 71 entrevue 71 tests de sélection 72 73 engagement et intégration 74 mettre en oeuvre le management development 77 bases du concept md 78 cadre général 78 objectifs 79 données stratégiques 79 construction 81 81 mission 81 structure et concept 81 etapes de la construction 82 moyens nécessaires 82 communication 82 communication interne 82 communication externe 83 plan de communication 83 mettre en oeuvre un concept de mbo 85 objectifs d un concept mbo 86 données stratégiques 87 construction 88 88 mission du concept mbo 89 structure et méthodes 89 etapes 90 un problème pas de problème!

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table des matières 3 7.4 7.5 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.3 8.3.1 8.3.2 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 9 9.1 9.1.1 9.1.2 9.2 9.2.2 9.3 9.3.2 9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.5 9.5.1 9.5.2 9.5.3 10 10.1 10.1.1 10.1.2 10.1.3 10.2 10.2.1 10.2.2 10.2.3 10.3 10.3.1 10.3.2 10.4 mise en oeuvre du concept 94 communication 95 mettre en oeuvre un concept de rémunération 97 principe d équité et interdiction de discriminer 98 composantes de la rémunération 101 rémunération directe 102 rémunération indirecte 103 rémunération non financière 104 facteurs d influences 105 facteurs d influence internes 105 facteurs d influence externes 106 elaboration d un système de rémunération 106 analyse et la description des postes de travail 107 evaluation et classification des postes 112 enquêtes de rémunération 114 mettre en oeuvre un concept de formation 117 bases du concept 118 cadre général 118 objectifs 119 données stratégiques 120 120 concept de formation et données stratégiques 120 construction 121 121 mission 122 structure et méthodes 123 structure 123 méthodes 123 etapes 124 communication 128 communication interne 128 communication externe 129 plan de communication 129 evaluer efficacement les compétences 131 définitions 132 evaluation 132 compétence 133 performance 135 evaluation avant l engagement du collaborateur 136 identification des compétences requises 136 evaluation des candidats 138 méthodes d évaluation des compétences 142 evaluation après l engagement du collaborateur 147 suivi du collaborateur 148 développement des compétences 157 conclusion 166 la gestion stratégique des rh

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4 table des matières 11 11.1 11.1.1 11.1.2 11.2 11.2.1 11.2.2 11.2.3 11.3 11.3.1 11.3.2 11.3.3 mettre en oeuvre un concept de santé en entreprise 167 place de la politique de santé dans l entreprise 168 coûts directs 168 coûts indirects 168 récolte d informations 169 tableaux de bord des absences 169 données externes à l entreprise 173 enquêtes auprès des collaborateurs 173 politique de santé et plan d actions 174 prévention des risques 174 gestion des absences 181 retour anticipé au travail ou le reclassement professionnel 184 direction de publication 187 un problème pas de problème!

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introduction 5 introduction les drh ­ vers une stratégie partenariale la mondialisation de l économie place les entreprises dans un environnement dans lequel la pression concurrentielle exige de celles-ci de constantes remises en question capacité d innovation flexibilité et souplesse leur permettront de s adapter aux évolutions des besoins des marchés et seule une gestion optimisée des processus de production offrira les conditions nécessaires permettant aux entreprises d assurer leur développement et leur pérennité nous assistons par ailleurs dans nos sociétés occidentales à une tertiarisation du travail ce qui souligne la prédominance du facteur humain dans les organisations en raison de l évolution de nos sociétés et des besoins des individus les entreprises ne peuvent plus limiter leurs actions au service de leur développement économique mais elles doivent aujourd hui également donner un sens à leur existence se créer une identité une culture adopter des valeurs communiquer et ainsi offrir les repères dont leurs employés ont besoin l évolution des législations sur le travail contraint les entreprises à toujours davantage associer les employés à la définition des conditions de travail que ce soit en introduisant des notions comme le droit à l information à la consultation ou à la participation dans leurs relations tant à l intérieur que vis à vis de l extérieur les entreprises sont progressivement contraintes à endosser une véritable responsabilité sociale l ensemble de ces facteurs d influences confèrent à la fonction ressources humaines un rôle stratégique et nécessitent de la part des responsables des ressources humaines une plus grande implication dans l atteinte des objectifs stratégiques des entreprises il est aujourd hui déterminant d adopter un mode de pensée stratégique qui privilégie l analyse continue de l environnement et des enjeux d affaires afin d élaborer des stratégies de gestion des ressources humaines à valeur ajoutée les départements des ressources humaines ne consacrent que 15 de leur temps à la stratégie mais 65 se considèrent comme des partenaires stratégiques c est ce que révèle le hr transformation survey le sondage de mercer auprès de 500 directeurs des ressources humaines dans plus de 40 pays emea selon les enquêteurs il faut investir davantage dans les formations et les compétences ­ vers une stratégie partenariale de nombreux répondants se considèrent toutefois comme des partenaires stratégiques parce que les drh participent activement aux discussions à tous les échelons de l entreprise ils sont appelés à traduire la stratégie de l entreprise dans une stratégie du capital humain tout en développant des méthodes qui ont un impact sur les travailleurs il y a un certain nombre d obstacles internes et externes qui limitent la croissance de la gestion des ressources humaines les compétences et les connaissances du management et des travailleurs mais également le fait que la haute direction estime que les drh ajoutent la gestion stratégique des rh

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6 introduction peu de valeur et l attitude des autres chefs de département en 2010 on estime qu il y aura moins de changements dans la fonction rh que dans une enquête précédente de 2006 les initiatives prévues comprennent le réaménagement du processus grh 42 le développement d une nouvelle stratégie pour la prestation de services drh 39 et des stratégies pour l accroissement de talent et des compétences au sein des drh 39 les départements rh consacrent la majeure partie de leur temps à la prestation de services rh 27 suivie par l administration 18 le développement de programmes ou systèmes 14 le management interne 14 et la conformité/les audits 12 les 15 qu ils consacrent à la stratégie devraient augmenter les enquêteurs s attendent toutefois à ce que les rh soient considérées de plus en plus comme partenaires stratégiques les départements rh ont encore un long chemin à parcourir pour combler l écart et devenir des partenaires d affaires stratégiques koenraad van kerckhoven office leader et h&b leader chez mercer «nous constatons un regain d intérêt au sein des entreprises dans la réévaluation des drh la valeur pour l entreprise et de la façon dont ils peuvent s associer à la stratégie interne pas à pas les drh font des progrès dans ce domaine.» un problème pas de problème!

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1 construire une stratégie rh 7 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.4 construire une stratégie rh facteurs influençant la définition d une stratégie rh 8 facteurs externes 8 facteurs internes 11 elaboration d une stratégie rh 16 schéma de travail 17 stratégies rh existantes 18 18 politiques rh 19 la gestion stratégique des rh

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8 1 construire une stratégie rh 1 construire une stratégie rh en bref la gestion stratégique des ressources humaines peut être définie comme «l intégration des stratégies et des systèmes de gestion des ressources humaines en vue d accomplir la mission d ensemble et les stratégies de l entreprise et d assurer son succès tout en répondant aux besoins des employés et des autres partenaires» la gestion stratégique des ressources humaines a pour objectif global de faire en sorte que l entreprise dispose des ressources humaines appropriées pour atteindre ses objectifs stratégiques et mettre en oeuvre ses plans opérationnels ­ soit de disposer d une force de travail et des compétences nécessaires en temps voulus réagir aux tendances sociales économiques législatives et techniques pouvant influencer les orientations en matière de politiques de gestion des ressources humaines disposer des moyens de réactions adéquats lorsqu il s agit de faire face à des changements ou pour corriger des écarts entre des besoins et des situations observées pour évaluer sa contribution et asseoir sa crédibilité la fonction ressources humaines doit se doter d un tableau de bord composé d indicateurs lui permettant de suivre l évolution de ses interventions dans le prolongement des options stratégiques de gestion rh les responsables des ressources humaines doivent développer leur offre de services de manière à mieux répondre aux besoins des leurs clients internes ou externes ce chapitre a pour but de guider le lecteur vers l élaboration d une organisation de la gestion des ressources humaines dans une dimension stratégique nous développerons les paramètres internes et externes à l entreprise devant être pris en compte dans l élaboration d une stratégie conforme aux besoins de l entreprise puis seront développés les composantes d une stratégie rh et les outils nécessaires pour traduire des options stratégiques par des politiques des plans d actions une organisation et des procédures de gestion des ressources humaines 1.1 facteurs influençant la définition d une stratégie rh 1.1.1 facteurs externes les entreprises définissent leurs stratégies en identifiant les variables de leur environnement susceptibles de les influencer soit en constituant des contraintes à intégrer ou des opportunités de développement les stratégies rh doivent également s inspirer de ces variables qui sont principalement économiques légales technologiques ou socio-culturelles influence économique la mondialisation des échanges bouleverse les équilibres et contraint les entreprises des sociétés occidentales à faire évoluer leurs activités dans des secteurs à forte valeur ajoutée la capacité d innovation n est plus seulement une condition de succès mais devient une condition de survie cette capacité dépend directement des compétences au service des entreprises et de leur propension à stimuler les innovations d autre part une pression un problème pas de problème!

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1 construire une stratégie rh 9 concurrentielle beaucoup plus forte dans un marché mondial contraint les entreprises à continuellement améliorer leur productivité et baisser leurs coûts les structures l organisation les procédures de gestion et les outils de travail ne sont plus les seuls déterminants de la productivité dans l entreprise les styles de management la culture et les valeurs véhiculées par l entreprise sont de plus en plus reconnus comme étant de formidables outils permettant de mobiliser et de motiver la force de travail en associant le succès de l entreprise à la réussite de ses employés bien des entreprises concentrées dans leurs efforts de rationalisations n ont pu profiter des bénéfices des améliorations structurelles et organisationnelles faute d avoir intégré le facteur humain dans leurs projets astuce de la pratique les nouveaux déterminants de la productivité des entreprises au-delà des structures de l organisation et des outils de travail reposent sur des stratégies articulées autour des attributs suivants selon peters et waterman dans «in search of excellence» avoir le parti pris de l action rester à l écoute du client favoriser l autonomie et l esprit novateur asseoir la productivité sur la motivation du personnel se mobiliser autour d une valeur-clef préserver une structure simple et légère allier souplesse et rigueur ces paramètres mettent en évidence que les principaux ingrédients du succès d une entreprise se trouvent dans le style et les outils de conduite de ses ressources humaines il importera lors de la détermination des axes stratégiques rh d examiner comment l entreprise souhaite se positionner relativement à ces différents paramètres influence de l évolution technologique la pression concurrentielle à laquelle sont confrontées les entreprises les contraint à faire évoluer leurs équipements de production au même rythme que celui des évolutions technologiques si les efforts d amélioration de la productivité passent par l évolution des outils de travail les ressources humaines opposent inévitablement des résistances à ces changements deux éléments importants sont à prendre en compte au niveau des ressources humaines pour évaluer l impact des changements technologiques sur le travail les effets sur l emploi les effets sur l organisation et la nature du travail selon le type d entreprise et la nature de ses activités les changements technologiques peuvent être plus ou moins importants de même la fréquence des changements évolue au rythme des évolutions technologiques et selon la nature des équipements nécessaires à l exploitation de chaque entreprise la gestion stratégique des rh

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10 1 construire une stratégie rh astuce de la pratique il appartiendra aux responsables des ressources humaines de mesurer les impacts prévus de ces changements au niveau de leur personnel et mettre en place les mesures d adaptations nécessaires permettant au personnel d intégrer et d utiliser au mieux les évolutions de leurs outils de travail influence de l évolution de la législation du travail le droit du travail évolue et le législateur tend de plus en plus à intervenir dans la définition des règles du jeu entre les employeurs et les employés permettant au gré des évolutions de mieux équilibrer les rapports de force entre les parties ces évolutions portent sur les obligations des employeurs en matière de protection de la santé des travailleurs sur l égalité entre les sexes sur la participation des travailleurs pour ne citer que quelques unes d entre elles cette contrainte définit les limites dans lesquelles les entreprises peuvent déterminer leurs politiques en matière de gestion des ressources humaines exemple de la pratique aujourd hui les axes stratégiques en matière de gestion des ressources humaines doivent intégrer des paramètres liés aux obligations des employeurs en matière de participation du personnel ou encore celles relatives à la protection de la santé au travail contraignant les employeurs à déployer des dispositifs importants liés à la prévention des risques pour la santé au travail influence de l évolution socioculturelle les mentalités ont considérablement changé ces dernières décennies dans nos sociétés faisant évoluer les attentes et les attitudes face au travail alors que par le passé si l on se réfère à la pyramide des besoins de maslow l on ne pouvait souvent prétendre à la satisfaction d autres besoins que ceux physiologiques principalement alimentaires et matériels ou encore de sécurité les individus de nos sociétés aspirent aujourd hui à la satisfaction de besoins dits plus nobles que sont ceux d estime ou de reconnaissance de même si le travail reste toujours un facteur important de réussite et de reconnaissance sociale d autres besoins s expriment avec une force toujours croissante soit ceux liés aux loisirs à la liberté de disposer de temps pour s exprimer s épanouir et se développer dans d autres activités que celles du travail les changements démographiques soit le vieillissement de la population ou les flux migratoires ont également des incidences importantes au niveau des entreprises et doivent être pris en considération lors de la détermination des stratégies de gestion des ressources humaines un problème pas de problème!

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1 construire une stratégie rh 11 influence du marché de l emploi les domaines d activité des entreprises détermineront les compétences dont elles ont besoin pour créer leurs produits ou services le marché de l emploi correspondant peut offrir ces compétences à des conditions plus ou moins avantageuses pour les employeurs en situation de plein emploi les employeurs ne déploieront pas les mêmes politiques d embauche que lorsque le taux de chômage est élevé ou que les compétences recherchées sont abondantes sur le marché le marché de l emploi répond lui aussi aux règles de l offre et de la demande les employeurs doivent selon la situation du marché offrir des conditions de travail plus ou moins attractives ces paramètres seront également combinés avec d autres politiques d entreprises pour certaines plutôt désireuses de former ellesmêmes leur personnel et d autres privilégiant l acquisition de compétences qualifiées sur le marché 1.1.2 facteurs internes divers facteurs internes à l entreprise doivent être pris en compte dans l élaboration d une stratégie de gestion rh influence du cycle de vie de l entreprise la gestion stratégique des ressources humaines sera sensiblement différente selon le phase dans laquelle se trouve l entreprise dans son cycle de vie ainsi une entreprise qui démarre qui est en plein développement qui se trouve à maturité ou sur le déclin déploiera des stratégies de gestion rh sensiblement différentes la gestion stratégique des rh

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12 1 construire une stratégie rh exemples de la pratique dans une entreprise nouvelle la start-up tout est à créer les structures l organisation les processus de gestion ne sont pas encore clairement définis l entreprise cherche à se construire à trouver ses marques dans les marchés dans lesquels elle veut se positionner plus son produit est complexe et à forte valeur ajoutée et plus les enjeux lors du démarrage sont importants la viabilité du projet peut souvent être remise en question les ressources humaines dans un tel contexte doivent être disposées à s impliquer et s identifier fortement dans le projet avec la croissance de l entreprise vient la nécessité de consolider les structures et de mettre en place une organisation cohérente dans laquelle les acteurs de l entreprise ont formalisé leurs interd action et sait comment les responsabilités sont distribuées dans l entreprise a ce stade l entreprise commence à se dessiner une véritable identité à se doter d une personnalité propre à définir ses valeurs et sa culture a ce stade l entreprise va commencer à compléter sa force de travail avec les compétences de back office qui lui permettront de formaliser et de consolider ses structures et son organisation les fonctions commencent à ce stade à se spécialiser et un service de gestion des ressources humaines peut être créé dès que l entreprise atteint la taille critique justifiant une telle spécialisation soit dès env 100 collaborateurs au stade suivant l entreprise est dans le sommet de sa courbe de vie elle a atteint son stade de maturité les processus de gestion sont bien établis et les structures sont ancrées dans l organisation a ce stade les stratégies déployées par l entreprise visent à protéger les positions qu elle occupe sur le marché à améliorer sa productivité pour préserver et développer sa rentabilité au niveau de ses ressources humaines l effort se concentre sur l optimisation des processus de gestion nécessitant dans chaque domaine de spécialisation les compétences de professionnels dans cette phase l entreprise et ses dirigeants peuvent avoir tendance à laisser les affaires suivre leur cours dans un contexte où tout va bien il est difficile pour les acteurs de l entreprise de se remettre en question en apportant des changements toujours synonymes de nouvelles prises de risques cette phase de maturité peut être plus ou moins longue selon le positionnement de l entreprise sur son marché et le cycle de vie de ses produits ou services une fois passé le stade de maturité les entreprises qui n ont pas fait l effort de maintenir leur position sur leur marché ou d en conquérir de nouveaux sont condamnées à entrer dans une phase de déclin lorsqu une entreprise se laisse entraîner dans cette phase elle commencera par réduire ces frais ses effectifs et recentrer son effort sur les produits les plus rentables le défi pour les gestionnaires des ressources humaines est alors de minimiser les conséquences sociales des plans de rationalisation et de suppressions d activités influence de la taille et de la complexité de l entreprise plus le personnel dans une entreprise est nombreux ou plus les niveaux hiérarchiques sont nombreux et plus les processus de travail sont complexes la communication circule difficilement ou de manière anarchique des structures informelles se créent pouvant parfois influencer la marche des affaires au point de paralyser totalement la structure et l organisation formelle de l entreprise les choix stratégiques en matière de gestion des ressources humaines bien que dépendant du rôle et des moyens que la direction générale souhaite attribuer à la fonction rh auront tendance à développer une uniformisation des pratiques de gestion rh un problème pas de problème!

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1 construire une stratégie rh 13 exemple de la pratique dans une organisation de taille importante les choix stratégiques et les politiques de gestion des ressources humaines nécessitent beaucoup de temps pour être mises en oeuvre et pour que leurs effets puissent être mesurés un drh dans une telle configuration devra continuellement évaluer la cohérence de ses choix stratégiques dans le temps en fonction de la contribution des plans d actions mis en oeuvre influence de la culture d entreprise toute entreprise quelle que soit sa taille forme un sous-groupe social composé d individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales régionales et professionnelles pour assurer une cohérence interne l entreprise a besoin de créer une identité collective qui deviendra le point de repère de tous ses membres le concept de culture d entreprise n est pas récent depuis longtemps les chefs d entreprise ont cherché à créer un «esprit maison» caractérisant la spécificité de leur savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes dans cette première constatation la culture d entreprise permet à une société de se démarquer de celles qui l entourent cependant ce concept touche l intérieur même de l entreprise l entreprise est en effet une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles régionales voire nationales cette communauté économique et sociale hétérogène à besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale la culture d entreprise contribue à une vision commune de tous les salariés qui composent cette communauté les options stratégiques de gestion des ressources humaines sont de nature à influencer fortement la culture de l entreprise toutefois à condition que le personnel soit en mesure d intégrer et de s approprier de nouvelles lignes stratégiques et ses outils de mise oeuvre influence de la fonction rh la structure les compétences la mission le rôle et les tâches du service des ressources humaines sont un excellent indicateur de l importance stratégique que la direction générale attribue au pilotage et à la gestion des ressources humaines dans l entreprise selon l importance accordée à la fonction rh par la direction générale ou le conseil d administration celle-ci pourra revêtir trois formes selon une typologie célèbre proposée par tyson et fell 1986 qui fait la distinction entre trois types de direction des ressources humaines l exécutant l administrateur de contrats et l architecte une gestion des ressources humaines de type «exécutant» qualifie une unité de gestion administrative du personnel dont la principale mission est de gérer les tâches administratives relatives aux rapports de travail qui unissent le personnel à l entreprise gestion des contrats individuels de travail et de leurs modifications paiement des salaires et gestion des assurances sociales sont les principales tâches qui incombent à un service de type «exécutant» l horizon de travail est le court terme la gestion stratégique des rh

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