Como chegar ao sim

 

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introducÃo todos nós negociamos diariamente o conflito entre pessoas aumenta a cada dia É difícil conduzir as negociações a contento estratégias padronizadas não funcionam a contento as pessoas geralmente percebem duas maneiras de negociar negociador afável quer evitar o conflito faz concessões rapidamente quer uma solução amigável acaba explorado negociador áspero acha que é uma disputa de vontades assume posicão extremada produz uma reação igualmente áspera há uma terceira maneira negociação baseada em princípios afável e áspera negociador baseado em princípios decide as questões a partir de seus méritos procura sempre que possível benefícios mútuos procura que os resultado se baseie em padrões justos é rigoroso quanto ao mérito e brando com as pessoas permite-lhe ser imparcial ao mesmo tempo que o protege daqueles que gostariam de tirar vantagem de sua imparcialidade i o problema 1 nÃo barganhe com as posiÇÕes barganha posicional cada um dos lados toma uma posição defende-a e faz concessões para chegar a uma solução de compromisso exemplo mercado de artigos usados critérios de avaliação de acordo 1 sensato atende aos interesses legítimos de cada uma das partes na medida do possível resolve imparcialmente os interesses conflitantes 2 eficiente 3 aprimorar o relacionamento entre as partes a discussão de posições gera acordos insensatos · quanto os negociadores discutem posições tendem a fechar-se nelas · quanto mais você esclarece sua posição e a defende dos ataques mais se compromete com ela · o ego se identifica com sua posição necessidade de manter as aparências exemplo suspensão abrangente dos testes nucleares discutir posições é ineficaz começando numa posição extremada aferrando-se obstinadamente a ela iludindo a outra parte quanto a suas verdadeiras opiniões e fazendo pequenas concessões apenas na medida necessária para manter a negociação em andamento cada um desses fatores tende a interferir na pronta obtenção de um acordo quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões maiores serão o tempo e o esforço despendido para descobrir se o acordo é ou não possível.

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o minueto padrão requer também um grande número de decisões individuais discutir posições põe em risco a manutenção do relacionamento cada um dos lados tenta através da mera força de vontade forçar o outro a alterar a sua posição a raiva e o ressentimento são o resultado frequente quando um dos lados se percebe curvando-se à rígida vontade do outro enquanto seus próprios interesse legítimos são postos de lado quando há muitas partes a barganha de posições é ainda pior as concessões recíprocas são difíceis a quem se deve fazer uma concessão a barganha posicional leva à coalizões entre partes sem interesses comuns substantivos ser gentil não é a resposta adotar uma forma branda e amistosa de barganha posicional torna você vulnerável àqueles que adotam um jogo duro o jogo duro domina o afável existe uma alternativa o jogo da negociação transcorre em dois níveis · substância · processo metajogo na maioria das vezes a segunda negociação passa despercebida pois parece ocorrer sem que haja uma decisão consciente quer tenha consciência disso ou não você negocia normas de procedimentos a cada movimentos que faz ainda que esses movimentos pareçam concernir excluivamente à substância negociação baseada em princípios · pessoas separe as pessoas do problema · interesses concentre-se nos interesses não nas posições · opções crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer · critérios insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo pessoas somos criativas de emoções fortes tipicamente as emoções misturam-se com os méritos objetivos do problema assim antes de trabalhar no problema substantivo o problema das pessoas deve ser desembaraçado dele e tratado separadamente em termos figurados senão literais os participantes devem chegar a perceber-se como trabalhando lado a lado atacando o problema e não uns aos outros interesses a posição na negociação frequentemente obscurece o que realmente se quer superar o inconveniente de concentrar-se nas posições declaradas das pessoas quando o objetivo da negociação é satisfazer seus interesses subjacentes opções tentar decidir na presença de um adversário é algo que estreita a visão há uma dificuldade de conceber soluções ótimas enquanto se está sob pressão reserver um

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tempo para pensar numa vasta gama de soluções possíveis que promovam os interesses comuns e conciliem criativamente os interesses divergentes critérios quando os interesses são diretamente opostos o negociador pode obter um resultado favorável simplesmente sendo teimoso você pode objetar insistindo em que o acordo deve refletir algum padrão justo isso não significa insistir em que os termos se baseiam no padrão escolhido por você quadro comparativo afável x Áspero x princípios ii o mÉtodo 2 separe as pessoas do problema É difícil lidar com um problema sem que as pessoas se interpretem mal zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas em termos pessoais antes de mais nada os negociadores são pessoas a outra parte têm emoções valores enraizados e diferentes antecedentes e pontos de vista e são imprevisíveis tal como você esse aspecto humano pode ser útil ou desastroso pode produzir um compromisso psicológico com um resultado mutuamente satisfatório por outro lado as pessoas ficam zangadas assustadas e ofendidas rotineiramente deixam de interpretar o que você diz tal como você pretende dizê-lo e não pretendem dizê-lo o que você entende vale a pena sempre indagar-se será que estou prestando atenção suficiente ao problema das pessoas todo negociador tem dois tipos de interesse na substância e na relação todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaça seus interesses substantivos a maioria das negociações ocorre no contexto de um relacionamento continuo a relação tende a confundir-se com o problema a reunião está uma bagunça poder ter apenas a intenção de identificar um problema mas tende a ser ouvida como um ataque pessoal as pessoas extraem dos comentários sobre a substância inferências infundadas às quais passam então a tartar como verdades sobre as intenções e atitudes de outrem em relação a elas esse processo pode ser quase automático a barganha posicional põe o relacionamento e a substância em conflito posições extremadas agrava o processo de emaranhamento É fácil concluir que a outra parte não valoriza o relacionamento numa disputa de vontades ser afável pode também não resolver ceder num ponto substantivo não faça mais do que convencer o outro lado que você pode ser manobrado.

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separe a relação da substância para lidar com problemas psicológicos use técnicas psicológicas todos os problemas das pessoas recaem numa das três classes percepção emoção e comunicação percepção o pensamento do outro lado é o problema as diferenças são definidas pela diferença entre seu pensamento e o dele quando duas pessoas discutem geralmente discutem a respeito de um objeto ou a respeito de um agente em última instância porem o conflito não está na realidade objetiva e sim na mente das pessoas a verdade é apenas mais um argumento ­ talvez um bom argumento ­ para lidar com a diferença os fatos mesmo que bem estabelecidos podem não contribuir em nada para solucionar um problema ambas as partes podem concordar em que uma perdeu o relógio e a outra o encontrou e continuarem a discordar acerca de quem deve ficar com ele por mais útil que seja buscar a realidade objetiva é a realidade tal como cada lado o vê que em última instância constitui o problema de uma negociação e abre caminha para uma solução ponha-se no lugar do outro a capacidade de ver a situação tal como o outro lado a vê por mais difícil que seja é uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir compreender o ponto de vista deles não equivale a concordar com ele mas reduz a area de conflito não deduza as suas intenções do outro a partir de seus próprios medos as pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam é o que o outro lado pretende fazer assim novas idéias no sentido de um acordo são desprezadas e as mudanças sutis de posição são ignoradas ou rejeitadas não culpe o outro por seu problema ainda que a atribuição de culpa seja justificada ela é geralmente contraproducente colocado sob ataque o outro lado torna-se defensivo e resiste ao que você tem a dizer ao falar sobre o problema separa os sintomas da pessoa com quem estiver falando.

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discuta as percepções de cada um desde que seja feito de maneira franca e honesta sem apontar dedos busque oportunidade de agir de maneira contraditória às percepções do outro envie uma mensagem diferente da que esperam dê a ele um interesse no resultado certificando-se de que ele participa do processo se não for envolvido no processo é muito pouco provável que o outro approve o produto É simples assim quando se tem um problema com que é difícil lidar há um impulso para deixar a parte mais árdua para o fim envolvendo outras partes somente no final salvar as aparências torne suas propostas compatíveis com os valores do outro muitas vezes as pessoas continuam a resistir não porque a proposta sobre a mesa seja intrinsicamente inanceitável mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparência de se estarem curvando ao outro lado emoção numa disputa acirrada os sentimentos podem ser mais importantes do que as palavras as emoções de um lado geram emoções no outro o medo pode gerar raiva e a raiva medo antes de mais nada reconheça e compreenda as emoções tanto do outro quanto suas olhe para você mesmo durante a negociação está se sentindo nervoso seu estômago está embrulhado É possível que você ache útil escrever o que está sentindo e como gostaria de sentir-se faça o mesmo com a outra parte pergunte a si mesmo o que está produzindo a emoções explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade converse com as pessoas do outro lado sobre as emoções delas fale sobre as suas deixe que o outro lado desabafe as pessoas obtêm uma descarga psicológica pelo simples processo de relatar suas queixas o desabafo pode tornar mais fácil falar racionalmente mais tarde em vez de interromper os discursos polêmicos ou as retiradas do outro lado você pode

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optar por controlar-se manter-se sentado e permitir-lhes que despejem suas queixas sobre você não reaja às explosões emocionais a liberação de emoções pode revelar-se arriscada se levar a uma reação emocional use gestos simbólicos os atos capazes de produzir um impacto emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou nenhum onus para o outro uma nota de solidariedade um aperto de mão etc comunicação sem comunicação não há negociação escute ativamente e registre o que está sendo dito uma escuta ativa aprimora não só o que você ouve mas o que ele diz será que entendi corretamente que você está dizendo que ao repetir o que entendeu formule positivamente as colocações do ponto de vista dele deixando clara a força da argumentação do outro compreender não significa concordar fale para ser entendido fale sobre você mesmo e não sobre o outro É mais convincente descrever um problema em termos de seu impacto sobre você do que em termos do que o outro fez o por quê sinto-me desapontado em vez de você quebrou a sua palavra fale com um objetivo por vezes o problema é a comunicação excessiva quando a raiva e as percepções errôneas são intensas há alguns pensamentos que é melhor não verbalizar em outras ocasiões a revelação total de sua flexibilidade pode tornar mais difícil a obtenção de um acordo e não mais fácil a prevenção é o que funciona melhor o melhor momento de lidar com os problemas das pessoas é antes de eles se tornarem problemas pessoais estabeleça uma relação de trabalho conhecer pessoalmente o outro lado é algo que realmente ajuda quanto mais depressa você puder transformar um estranho em alguém a quem conheça mais fácil tenderá a tornar-se a negociação a época de desenvolver tal

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relacionamento é antes de iniciar-se a negociação trate de conhecer as pessoas do outro lado e de descobrir suas preferências e antipatias descubra meios de encontrá-las informalmente enfrente o problema não as pessoas um modo eficaz de as partes pensarem em si mesmas é como parceiros numa busca obstinada lado a lado de um acordo justo e vantajoso para ambos É útil sentar-se literalmente do mesmo lado de uma mesa e colocar diante dos olhos o contrato o mapa o bloco de papel em branco ou o que quer retrate o problema 3 concentre-se nos interesses nÃo nas posiÇÕes para chegar a uma solução sensate concilie interesses e não posições a diferença entre interesses e posições é crucial os interesses definem o problema o problema básico de uma negociação é um conflito entre as necessidades desejos interesses e temores de cada lado a conciliação dos interesses em vez de posições funciona por dois motivos primeiro para cada interesse geralmente existem diversas posições possíveis e capazes de satisfazê-lo segundo por trás das posições opostas há muito mais interesses em comum do que conflitantes por trás das posições opostas há interesses comuns e não só conflitantes um exame criterioso dos interesses subjacentes revela a existência de um número muito maior de interesses comuns ou compatíveis como se identificam os interesses as posições tendem a ser concretas e explícitas os interesses subjacentes a elas bem podem ser não-expressos intangíveis e talvez incoerentes pergunte por quê coloque-se no lugar do outro examine cada posição que ele assumir e pergunte a si mesmo por quê qual é a preocupação fundamental dele pergunte por que não pense na escolha do outro identificar a decisão básica que as pessoas do outro lado provavelmente acham que você está pedindo e então perguntar a si próprio por que elas não tomaram tal decisão quais dos interesses delas funcionam como obstáculos?

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falando de interesses a probabilidade de atender a seus interesses aumenta quando você os comunica dê vida a seus interesses seja específico os detalhes concretos não só dão credibilidade a sua descrição como também acrescentam impacto desde que não pareça implicar que os interesses do outro lado são sem importância ou ilegítimos você pode permitir-se adotar uma posição firme ao expor a gravidade de suas preocupações É preciso fazer o outro sentir que você não o está atacando pessoalmente mas sim o problema reconheça os interesses do outro como parte do problema as pessoas ouvem melhor quando sentem que você as compreende convém reconhecer que os interesses do outro fazem parte do problema global que você está tentando solucionar isso é fácil de fazer quando há interesses comuns coloque um problema antes de oferecer sua solução se você quer que alguém escute e compreenda seu raciocínio forneça primeiro seus interesses e razões e mais tarde suas conclusões ou propostas olhe para frente não para trás você atenderá melhor os seus interesses se falar sobre onde gostaria de chegar em vez de discorrer sobre o ponto de onde partiu seja objetivo mas flexivel para manter sua flexibilidade trate cada opção que formular como simplesmente ilustrativa pense em termos de mais de uma opção que atenda a seus interessse seja rigoroso com o problema e afável com as pessoas aperceba-se de que cada lado tem interesses múltiplos um erro comum no diagnóstico consiste em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmo interesses os interesses mais poderosos são as necessidades humanas básicas as necessidades humanas básicas incluem segurança bem-estar econômico um sentimento de pertença reconhecimento controle sobre a própria vida faça uma lista ajudará a recordá-los permitirá aprimorar a qualidade da sua avaliação situar os interesses numa ordem estimada da importância e estimular idéias de como atender a esses interesses.

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com frequência as soluções mais sábias só são geradas através da defesa firme de seus interesses uma regra empírica consiste em dar aos seres humanos do outro lado um apoio positivo de intensidade igual ao vigor com que você enfatiza o problema cria-se uma dissonância cognitiva apoio e oposição que a outra parte mais querer sanar 4 invente opÇÕes de ganhos mÚtuos diagnóstico por mais valioso que seja contar com muitas opções as pessoas envolvidas raramente sentem necessidade delas há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções julgamento prematuro inventar opções não é algo que ocorra naturalmente nada é tão prejudicial quanto o senso crítico pronto a investir contra as desvantagens de qualquer idéia nova sob pressão seu senso crítico tende a aguçar-se sua criatividade pode enrijecer-se ainda mais com a presença das pessoas do outro lado a resposta única as pessoas consideram que sua tarefa é estreitar o hiato entre as posições e não amplicar as opções disponíveis a pressuposição de um bolo fixo cada um dos lados encara a situação como essencialmente excludente pensar que resolver o problema deles é problema deles preocupação exclusiva de cada um dos lados com seus próprios interesses imediatos recomendação separe as invenções das decisões invente primeiro decida depois considere a possibilidade de fazer uma sessão de brainstorming com o outro lado distinga-a explicitamente de uma sessão de negociação em que as pessoas formulam opiniões oficiais amplie suas opções multiplique as opções deslocando-se entre o particular e o geral.

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na teoria na vida real o que está errado etapa ii análise qual o problema quais são as causas quais são as barreiras etapa i problema o que está errado quais são os fatos quais são os sintomas o que pode ser feito etapa iii abordagens quais são as estratégias quais são as teorias quais são as idéias para solução etapa iv idéias de ação o que poderia ser feito que providências específicas como implementar observe através dos olhos de diferentes especialistas considere como cada especialista diagnosticaria a situação que tipo de abordagens cada um sugeriria e quais as sugestões práticas que decorreriam dessas abordagens invente acordos de pesos diferentes quando um acordo permanente não é possível talvez um acordo provisório o seja se você e o outro lado não puderem chegar a um acordo de primeira linha conseguirão em geral chegar a um acordo de segunda ordem ­ isto é poderão concordar naquilo em que discordam de tal sorte que ambos conheçam as questões em disputa que nem sempre são evidentes mais forte substantivo permanente abrangente final incondicional obrigatório de primeira ordem mais fraco processual provisório parcial em princípio contingente não-obrigatório de segunda ordem modifique o alcance do acordo proposto fracionar ou amplicar o assunto procure ganhos mútuos no mínimo há o interesse comum de evitar as perdas conjuntas identifique os interesses comuns o intereses comuns estão latentes em toda a negociação mas podem não ser imediatamente evidentes É conveniente explicar o interesse

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comum e formulá-lo como uma meta comum enfatizar seus interesses comuns torna a negociação mais serena e amistosa harmonize os interesses diferentes os tipos de diferenças que mais se prestam a serem harmonizadas são as diferenças de interesses crenças valorização do tempo e das previsões e aversão ao risco indague sobre as preferências dos outros procure elementos que representem um custo baixo para você e uma grande vantagem para o outro e vice-versa facilite a decisão do outro visto que seu sucesso depende de o outro lado tomar a decisão que você quer você deve fazer o possível para tornar fácil essa decisão no lugar de quem qual a decisão quais as consequências 5 insista em critÉrios objetivos por melhor que compreenda os interesses do outro lado por mais que você invente engenhosamente meios de conciliar os interesses e por mais que valorize um relacionamento continuo você quase sempre enfrentará a dura realidade dos interesses conflitantes decidir com base na vontade é oneroso nenhuma negociação tenderá a ser eficiente ou amistosa se você jogar sua vontade contra a do outro e um dos dois tiver que se curvar a vantagem de usar critérios objetivos a negociação produz acordos sensatos amistosa e eficientemente quanto mais você aplicar padrões de imparcialidade eficiência ou mérito científico a seu problema maior será sua probabilidade de produzir uma solução final sensate e justa quanto mais você e o outro lado se referirem aos precedentes e à praxe na comunidade maior será sua chance de beneficiar-se da experiência passada e os acordos compatíveis com os precedentes são menos vulneráveis aos ataques as pessoas que usam critérios objetivos tendem a empregar o tempo mais eficientemente falando sobre padrões e soluções possíveis a elaboração de critérios objetivos.

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você se sairá sempre melhor se se preparar antecipadamente desenvolva antecipadamente alguns padrões alternativos e reflita sobre a aplicação deles a seu caso padrões justos você encontrará mais de um critério objetivo disponível como base para um acordo ex valor de mercado custos reciprocidade etc em termos mínimos os critérios precisam independer da vontade de qualquer dos lados além de serem legítimos e práticos procedimentos justos padrões justos são para questão substantiva e procedimentos justos são para resolver os interesses conflitantes uma variação da técnica um corta outro escolhe consiste em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papéis nele deixar que outra pessoa desempenhe um papel-chave numa decisão conjunta é um procedimento bem estabelecido a negociação com critérios objetivos negociar com base nos méritos tem três elementos básicos formule cada questão como uma busca conjunta de critérios objetivos concorde primeiramente quanto aos princípios antes mesmo de considerar os termos possíveis você precisa concordar quanto ao padrões a serem aplicados cada padrão proposto pelo outro lado se converterá numa alavanca que você poderá usar para convencê-lo sua argumentação terá maior impacto se for apresentada em termos dos critérios dele pondere e seja acessível às ponderações insistir em que um acordo se baseie em critérios objetivos não significa insistir em que ele se baseie exclusivamente no critério que você propõe um padrão de legitimidade não exclui a existência de outros jamais ceda à pressão iii sim mas 6 e se eles forem mais poderosos de que adianta falar de interesses opções e padrões se o outro lado tiver uma posição de barganha mais forte em qualquer negociação há dados de realidade que são difíceis de alterar em resposta ao poder o máximo que qualquer método de

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negociação pode fazer é atender a dois objetivos 1 proteger-se 2 extrair o máximo de seus recursos como proteger-se o ônus de usar um piso mínimo dispor de um piso mínimo facilita a resistência à pressão e às tentações do momento quando há mais de uma pessoa do seu lado a adoção conjunta de um piso mínimo ajuda a assegurar que ninguém irá dar ao outro lado indícios de que você concordaria com menos mas a proteção do piso mínimo envolve elevado ônus ela limita sua capacidade de beneficar-se daquilo que você aprende durante a negociação o piso mínimo também limita a imaginação É provável que o piso mínimo seja excessivamente elevado existe uma alternativa para o piso mínimo conheça a sua batna a razão por que se negocia é para produzir algo melhor do que os resultados que seria possível obter sem negociar quais são esses resultados qual é a alternativa qual é a sua batna ­ sua melhor alternativa à negociação de um acordo a insegurança de uma batna desconhecida se você não souber sua batna estará negociando de olhos fechados um erro frequente consiste em encarar as alternativas psicologicamente como se fossem um conjunto talvez pense consigo mesmo vamos negociar e ver o que acontece contar com uma batna mesmo que provisória é absolutamente essencial projete um cordão de isolamento um teste adicional tal como o piso mínimo o cordão de isolamento serve para limitar a autoridade de um agente não venda por menos de x que foi o preço que paguei mais os juros sem antes falar comigo como extrair o máximo de seus recursos quanto melhor a sua batna maior o seu poder o poder relativo de negociação de duas partes depende primordialmente de quão atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao acordo desenvolva sua batna as alternativas atraentes não estão simplesmente à sua espera em geral é preciso desenvolvê-las considere a batna do outro quanto mais você puder saber sobre as opções do outro mais estará preparado para negociar quando ambos os lados têm uma batna atraentes,

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quando o outro lado é poderoso contar com uma boa batna pode ajudá-lo a negociar com base nos méritos é bem possível que o melhor resultado da negociação ­ para as duas partes ­ seja não chegar a nenhum acordo 7 e se eles nÃo quiserem jogar há três abordagens básicas para focalizar a atenção do outro no méritos a primeira está centrada no que você pode fazer a segunda está centralizada no que ele pode fazer a terceira no que pode se feito por um terceiro o jiu-jitsu da negociação como se pode impedir o ciclo de ação e reação não contra-ataque quando o outro declarar suas posições não as rejeite quando ele atacar suas idéias não as defenda rompa o círculo vicioso recusando-se a reagir tipicamente o ataque do outro consiste em três manobras declarar firmemente uma posição atacar suas idéias e atacar você não ataque a posição do outro olhe por trás dela presuma que cada posição assumida pelo outro é uma tentativa genuína de abordar os interesses básicos de cada lado pergunte-lhe como ele acha que tal posição lida com o problema em pauta busca e discuta os princípios subjacentes às posições do outro lado não defenda suas idéias peça críticas e conselhos em vez de pedir-lhe que aceite ou rejeite uma idéia pergunte-lhe o que há de errado com ela outra maneira de canalizar críticas num sentido construtivo é inverter a situação e pedir a orientação do outro pergunte-lhe o que ele faria se tivesse em sua posição reformule os ataques a você como ataques ao problema relaxe e deixe-o desabafar ouça-o mostre compreender o que ele está dizendo e quando ele tiver terminado reformule o ataque feito a você cmo um ataque ao problema faça perguntas e espere use perguntas em vez de afirmações o silêncio é também uma das melhores armas quando você fizer perguntas aguarde considere a técnica do texto único o mediador separa as pessoas do problema e orienta a discussão para os interesses e opções 1 indagar sobre os interesses não posições 2 elaborar uma relação única de interesses e necessidades 3 criticar a lista e sugerir aperfeiçoamentos

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como levar o outro a participar do jogo por favor corrija-me se eu estiver errado ao tratar cautelosamente os fatos como sendo possivelmente inexatos convida o outro lado a participar e ele se sente menos ameaçado e defensivo reconhecemos o que você fez por nós dar apoio pessoal à pessoa do outro lado é crucial para separar as pessoas do problema nossa preocupação é com a justiça assumir uma postura em relação aos princípios e anunciar a intenção de ater-se a ela só poderá ser convencido com base em princípios a confiança é outra questão reconhecer o passado mas indicar que a confiança não é o que está em discussão o que está em discussão é o problema/princípio posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se meus dados são corretos as afirmações dos fatos são ameaçadoras sempre que possível faça perguntas em vez de recorrer a elas qual é o princípio por trás da sua ação presuma que existam boas razões essa suposição enaltecedora leva o outro lado a buscar razões mesmo que elas não existam assim mantendo a negociação com base em princípios deixe me ver se entendo o que você está dizendo a negociação requer uma boa comunicação sentindo-se compreendida o outro lado pode relaxar e discutir o problema construtivamente permita que eu volte a procurá-lo um bom negociador raramente toma uma decisão importante na mesma hora um pouco de tempo e distância ajudam a separar as pessoas do problema deixe-me mostrar-lhe onde tenho dificuldade de acompanhar seu raciocínio você deve apresentar primeiramente todas as suas razões antes de fazer uma proposta se os princípios vierem a posteriori não parecerão ser critérios objetivos mas meras justificativas para uma posição arbitrária 4 criar e criticar esboços de solução

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