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REVISTA SEMESTRAL • Nº 66 - ENERO - JUNIO 2018 05 El control de gestión como instrumento para el logro del buen gobierno y la transparencia en entidades sin ánimo de lucro 18 Recursos y capacidades de la empresa relacionados con la innovación 11 La cooperación en pro de la recuperación de la rentabilidad económica en el sector de la construcción Páginas centrales Nuestro colegio Tomás Fuertes, 66Colegiado Honorífico ENE. - JUN. 2018

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gestión REVISTA DE ECONOMÍA REVISTA SEMESTRAL • Nº 66 - ENERO - JUNIO 2018 05 El control de gestión como instrumento para el logro del buen gobierno y la transparencia en entidades sin ánimo de lucro 18 Recursos y capacidades de la empresa relacionados con la innovación 11 La cooperación en pro de la recuperación de la rentabilidad económica en el sector de la construcción Páginas centrales Nuestro colegio 66 ENE. - JUN. 2018 EDITA: Colegio Oficial de Economistas de la Región de Murcia DIRECTOR: Mercedes Palacios Manzano SECCIÓN NUESTRO COLEGIO: Isabel Teruel Iniesta CONSEJO EDITORIAL: • Decanato de Colegio Oficial de Economistas de la Región de Murcia • Directora de la Revista Gestión • Ex Director Fundador de la Revista Gestión MAQUETACIÓN: Pepe Reina FOTOGRAFÍAS: Colegio de Economistas de la Región de Murcia y Freepik IMPRIME: Alejandro Gallego, Servicios Gráficos DEPÓSITO LEGAL: MU-520-1997 ISSN: 1137-6317 gestión REVISTA DE ECONOMÍA, no se identifica necesariamente con las opiniones expuestas por los autores de artículos o trabajos firmados. Enero / Junio 2018 SUMARIO 04 Editorial 05 11 18 Colaboraciones El control de gestión como instrumento para el logro del buen gobierno y la transparencia en entidades sin ánimo de lucro Antonio Luis Moreno Albarracín y Cristina Ortega-Rodríguez La cooperación en pro de la recuperación de la rentabilidad económica en el sector de la construcción José Manuel Santos Jaén Recursos y capacidades de la empresa relacionados con la innovación María Amalia Trillo Holgado, Carolina León Urban y Rocío López Caballero Páginas centrales: Nuestro colegio • Tomás Fuertes, Colegiado Honorífico • Cena de Economistas. Entrega de Ecónomos 2018 • Junta General del Colegio - Conferencia del Profesor José Luis García Delgado - Entrega de los Premios Economía y Empresa del Colegio. Edición 2017 • Edición del Colegio de la “Guía de buen gobierno para pymes” • Servicio de Estudios Económicos del Colegio - SEE - Publicación “Índice de Competitividad Regional”. Presentada en la Sede del Consejo General de Economistas - 23º y 24º Barómetros del Colegio de Economistas • El Colegio presente en la Sociedad 26 Información Actual: “Reducir los desequilibrios” “Más de ochenta empresas murcianas realizan inversiones en 43 países” “Guía de buen gobierno corporativo para PYMES” “Fuertes recibe el galardón de los economistas” 29 Internet y los Economistas: Direcciones 30 Reseña Literaria

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4 gestión REVISTA DE ECONOMÍA Editorial Mercedes Palacios Directora “Gestión-Revista de Economía” Este número lo iniciamos con un trabajo realizado por los profesores Antonio Luis Moreno y Cristina OrtegaRodríguez de la Universidad de Jaén sobre las entidades sin ánimo de lucro. En el seno de dichas entidades surge en la actualidad un debate fascinante en torno a las adecuadas medidas de gestión interna que han de adoptar para la consecución de sus fines con los mayores niveles de calidad y excelencia. Conceptos como transparencia y buen gobierno han sido conferidos con un valor incuestionable, a los que se acude frecuentemente con la finalidad de generar confianza ante los diferentes grupos de interés que siguen con especial atención los procesos internos de estas organizaciones. Al mismo tiempo, en un entorno inestable y con profundos cambios, estas entidades se ven obligadas a competir con otras lucrativas, para la captación de los recursos necesarios con los que poner en marcha sus procesos para el logro de la misión, objetivo último de su creación. Los autores analizan el papel del control de gestión como elemento objetivo a implantar en el marco de las entidades sin ánimo de lucro, sus ventajas y dificultades, su contribución a una corriente de mejora continua que permita optimizar el proceso de adopción de decisiones, así como la interrelación existente con los objetivos de transparencia y credibilidad social. El segundo trabajo, realizado por José Manuel Santos Jaén, examina la cooperación como medida de recuperación de la rentabilidad económica en el sector de la construcción. La reducción sensible en la actividad del sector consecuencia de la crisis iniciada en el año 2007 ha provocado que muchas empresas se decidan a iniciar una aventura internacional en aras de recuperar unos niveles de rentabilidad, solvencia y liquidez aceptables. Ante las dificultades existentes para un Pyme en su camino internacional la solución se encuentra en la constitución de una alianza bajo la forma de joint venture, lo que sin duda, va a permitir tras la elección adecuada, tanto del país de destino como del socio a integrar la alianza, mejorar sensiblemente la cuenta de resultados de las empresas constructoras. El tercer trabajo realizado por las profesoras María Amalia Trillo, Carolina León y Rocío López de la Univer- sidad de Córdoba estudia los recursos y capacidades de la empresa relacionados con la innovación. La dirección estratégica de la empresa se torna, con especial incidencia hoy día, en uno de los factores más importantes para su supervivencia, debido a los constantes cambios del entorno. En este contexto, la única opción empresarial es la gestión adecuada de sus recursos y capacidades orientados a la innovación competitiva y sostenible. Este trabajo pretende poner de manifiesto las ideas más relevantes para llevar a cabo dicha gestión de una manera dinámica describiendo, en este contexto, los recursos y capacidades claves de la empresa. Por lo que respecta a nuestro colegio, destacamos la concesión de Título de Honor como “Colegiado Honorífico” a Tomás Fuertes, presidente del mayor grupo empresarial de la Comunidad Autónoma, en reconocimiento a la importante labor socio-económica que desarrolla desde 1954 y su apuesta constante por el empleo y la innovación. En la Junta General Ordinaria del Colegio, el Profesor José Luis García Delgado, ofreció la Conferencia “Europa, 2018: memoria y proyecto”, y se entregaron los Premios Economía y Empresa del Colegio, edición 2017. El Colegio de Economistas y la Confederación Regional de Organizaciones Empresariales de la Región de Murcia CROEM, presentaron la Guía de Buen Gobierno Corporativo para PYMES, elaborada por el Comité de Responsabilidad Social Corporativa e Informes Integrados del Registro de Economistas Auditores del Consejo General. Por último, el Servicio de Estudios Económicos del Colegio presentó la publicación “Índice de Competitividad Regional. Análisis dinámico de la competitividad regional en España en el periodo 2008-2016”, junto con los resultados del 22 y 23 Barómetro del Colegio de Economistas. Como en otras ocasiones, el Colegio ha estado presente en la sociedad a través de diversos foros. La información de interés para el Economista y lector en general, reseña de dos libros y las direcciones de Internet concluyen la edición del número 66. Esperando que sea de vuestro agrado, recibir un cordial saludo de todo el Consejo Editorial de la Revista y de la Junta de Gobierno del Colegio de Economistas de la Región de Murcia. REVISTA SEMESTRAL

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g 5 El control de gestión como instrumento para el logro del buen gobierno y la transparencia en entidades sin ánimo de lucro Antonio Luis Moreno Albarracín Cristina Ortega-Rodríguez Universidad de Jaén 1. Introducción En los últimos años asistimos al desarrollo inusitado de un sector singular tal es el de las entidades sin ánimo de lucro (en adelante, ESAL). En un entorno económico y social cada vez más inestable, en el que se pone en duda la permanencia del denominado “estado del bienestar”, la sociedad y los poderes públicos han confiado a este grupo de organizaciones una misión de vital importancia: detectar un conjunto heterogéneo de necesidades sociales y, casi de manera inmediata, diseñar sistemas de gestión que sean capaces de dar cobertura a las mismas. Nos encontramos ante un campo de estudio con un marcado carácter diferenciador, que se hace patente tanto en los procesos de gestión que se llevan a cabo como en el entorno convulso en el que desarrollan sus tareas, caracterizado generalmente por la carencia de una regulación específica o la discrepancia en la aplicación de la misma con criterios homogéneos tanto en el ámbito contable como en el jurídico, económico y, principalmente, en los procedimientos internos de gestión. Apoyándose en esta importante labor que desempeñan, la sociedad les ha otorgado un reconocimiento social indiscutible, exigiéndoles al mismo tiempo una rigurosa rendición de cuentas y unos exigentes mecanismos de decisión con los más elevados niveles de eficacia, eficiencia y excelencia. En este contexto, las ESAL se ven abocadas irremediablemente a apostar por una gestión de calidad, de manera que se le confiere un valor estratégico al concepto de transparencia. 2. La transparencia y el buen gobierno en las entidades sin ánimo de lucro Como consecuencia del transcendental papel asumido por este heterogéneo conjunto de entidades, ha surgido en los últimos años un interés cada vez mayor por el análisis del gobierno de estas organizaciones (Berman, 2006; Edie, 2010; García Alvarez, 2012; Perdices Huetos, 2008; Rodríguez Fernandez & Saz Gil, 2011; Spear, Cornforth, & Aiken, 2009), centrándose estos estudios en los procesos de implantación de medidas de control interno de la gestión que consecuentemente derivan en la elaboración de los llamados “códigos de buen gobierno”, pretendiéndose con ellos que se contribuya al logro de los fines últimos de la entidad con el mejor Las disposiciones incluidas en los códigos de buen gobierno deben garantizar y mejorar la transparencia tanto de las actividades desarrolladas por las ESAL como de su gestión NÚMERO 66 I ENERO/JUNIO 2018

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6 gestión REVISTA DE ECONOMÍA empleo de los recursos. Las disposiciones incluidas en los códigos de buen gobierno deben garantizar y mejorar la transparencia tanto de las actividades desarrolladas por las ESAL como de su gestión (García Alvarez, 2012). En este ámbito de exigencias crecientes emerge como cuestión de esencial relevancia el concepto de transparencia (Berman, 2006; Burger & Owens, 2010; Herranz de la Casa, 2007, 2010; Kistruck, Qureshi, & Beamish, 2013; Ruiz Lozano, Tirado Valencia, & Morales Gutiérrez, 2008; Vaccaro & Madsen, 2009), entendiéndose el mismo como el nivel de información que la organización ha de suministrar a los diferentes  stakeholders o grupos de interés sobre las actividades que en ella se realizan, fomentándose con ello una actitud más ética hacia el buen gobierno de la organización (Vaccaro & Madsen, 2009). La transparencia permite a una ESAL ser “conocida por el conjunto de la sociedad y no solo por sus usuarios o partícipes favoreciendo la permeabilidad de la entidad y su capacidad de conocer y atender nuevas necesidades” (Marcuello Servós, 2008; p.221). Observamos, por tanto, que uno de los objetivos fundamentales de un código de buen gobierno debe ser el incremento y la mejora de la transparencia de la entidad, naciendo una relación indisoluble entre los términos transparencia y buen gobierno. En este sentido, señala Berman (2006; p.7) que “el gobierno corporativo no es solo una cuestión de tareas y procedimientos”, haciendo especial referencia a que ha de ser más que el empleo de los medios para alcanzar un fin, de manera que la mecánica es tan solo una parte del proceso de gobernanza. En opinión de Rodríguez Fernández & Saz Gil (2011) resulta relevante examinar el complejo problema del gobierno corporativo desde una perspectiva teórica y los mecanismos de participación y transparencia instaurados en las ESAL, como consecuencia de la perspectiva plural de estas entidades en las que convergen variados intereses y objetivos a alcanzar. Es por ello por lo que proponen analizar los diferentes niveles de compromiso que puede establecer una ESAL con sus grupos de interés, fomentando la participación de los mismos para proponer finalmente un modelo de gobierno global, plural y participativo con los stakelhorders. Se pretende, con ello, incrementar la credibilidad social de la entidad. Las peculiaridades de la actividad desarrollada por estas organizaciones, su singularidad en el proceso de captación de fondos públicos, así como el régimen fiscal favorable en el que se desenvuelven, son los principales motivos señalados por Del Campo Moreno, Herrador Alcaide, & Segovia San Juani (2016) para defender la obligada transparencia a la que han de someterse estas entidades, encontrándose ante la obligación de demostrar el destino de los recursos en la consecución de los fines para los que se constituyen. Surge, en consecuencia, y en relación con ello, el problema de la credibilidad social. Berman (2006), defiende la importancia del buen gobierno señalando que si las ESAL violan la confianza del público, luego la de la sociedad vulnerable, las consecuencias pueden no ser evidentes por un tiempo, pero socavará el sistema económico y social. La falta de transparencia en las ESAL, puede dar lugar a la pérdida de apoyos, con el consiguiente fracaso organizacional (Hale, 2013). En opinión de García Álvarez (2012; p.27), es ese objetivo esencial de transparencia perseguido por el buen gobierno corporativo en las organizaciones mercantiles aplicable plenamente a las entidades no lucrativas, toda vez que –a diferencia de las primeras, cuyos intereses están representados por los accionistas o socios, entre otros-, las ESAL cuentan con stakeholders o interesados legítimos en su adecuada gestión; es el caso de los beneficiarios, la administración pública, los donantes y la sociedad civil en su conjunto. Además este tipo de entidades “que reciben generalmente un tratamiento fiscal privilegiado respecto a otras formas jurídicas como las sociedades mercantiles. Igualmente, suelen recibir subvenciones o ayudas de distinta índole por parte de las Administraciones públicas para la consecución de sus fines de carácter general. Por tanto, de una u otra forma tienen unos beneficios especiales, e incluso reciben dinero público para cumplir sus fines”. En opinión de Perdices Huetos (2008; p.147) es precisamente la insuficiencia de la función autorregulatoria de la ausencia del ánimo de lucro la que propicia la necesidad de formular reglas de buen gobierno, de manera que, de la presencia de estos objetivos filantrópicos o altruistas, pareciera desprenderse una dificultad añadida en la aplicación de las reglas de buena gestión del sector privado, indicando que “frente a esa intuición podemos sostener que son precisamente las peculiaridades de estructura organizativa y de gestión “La limitada preocupación por los mecanismos de gobierno existentes en el también denominado “tercer sector” se ha derivado de un elevado nivel de confianza social en el savoir faire de las nonprofits y en la “buena fe” de sus directivos” REVISTA SEMESTRAL

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g 7 que supone esa falta de ganancias partibles y de socios propietarios que las esperan no tanto una barrera para la formulación de reglas de buen gobierno sino precisamente la mejor justificación de su acuciante necesidad”. Esta opinión es compartida por RomeroMerino, Azofra-Palenzuela, & De Andrés-Alonso (2008; p.88): “la limitada preocupación por los mecanismos de gobierno existentes en el también denominado “tercer sector” se ha derivado de un elevado nivel de confianza social en el savoir faire de las nonprofits y en la “buena fe” de sus directivos”. La implementación de un código de buen gobierno en cualquier ESAL ha de ser entendida como una cuestión que va mucho más allá del estricto cumplimiento de la legalidad, convirtiéndose en un instrumento generador de confianza, demostrando que los recursos disponibles son utilizados con los máximos niveles de eficiencia y excelencia, propiciando con ello una corriente favorable que permita incrementar la credibilidad de la entidad ante la sociedad. 3. El control de gestión como aliado de la misión en una entidad sin ánimo de lucro Tal como se ha analizado anteriormente, el elevado desarrollo alcanzado por las ESAL en las últimas décadas, junto a su creciente influencia social y la complejidad de su gestión, han propiciado la necesidad de que estas organizaciones pongan en valor instrumentos de control rigurosos que permitan alcanzar elevadas cotas de transparencia, generando la confianza necesaria en la información que se pone a disposición de los diferentes grupos de interés relacionados con ella. Para que una ESAL pueda implementar un sistema de control de gestión, se hacen necesarias una serie de condiciones que, en opinión de AECA (2001) son las siguientes: 1) Definir la misión de la entidad. Clarificando y delimitando la razón que justifica su existencia. Cada organización ha de tener una misión propia, que se apoye sobre unos principios y objetivos diferentes al resto. Definir la misión implica: • Identificar las necesidades de los colectivos a quienes la entidad dirige su actuación, así como analizar las de aquellos otros que se encuentran vinculados con la institución, aun cuando no sean receptores de sus servicios: trabajadores, voluntarios, donantes y financiadores tanto particulares como corporativos, así como la administración pública. Burger & Owens (2010), añaden que esta asimetría de objetivos o necesidades entre las ESAL y sus stakeholders puede superarse mediante una información con mayor nivel de transparencia. • Objetivos claros y precisos, de manera que los directivos adopten las decisiones siendo conocedores de hacia dónde se debe de ir. • Transmitir a todos los miembros de la organización los valores sociales, consiguiendo que sean compartidos. 2) Diseñar la estrategia necesaria para facilitar la obtención de la misión. A través de la estrategia se procede a emprender cuantas tareas se consideren necesarias para el logro de los objetivos. 3) Definir objetivos a corto plazo con la finalidad de alcanzar otros a largo plazo, que sean coherentes con la misión. 4) Disponer de una estructura organizativa facilitadora del control por “centros de responsabilidad”. Un modelo de control de gestión es insuficiente si se NÚMERO 66 I ENERO/JUNIO 2018

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8 gestión REVISTA DE ECONOMÍA limita exclusivamente a presentar las desviaciones producidas entre resultados y objetivos considerados de forma global. En las ESAL suelen coincidir en el tiempo variados programas o proyectos, independientes entre sí, de ahí la importancia de someterlos a una valoración de forma autónoma. 5) Diseñar un sistema de indicadores, por proyectos o programas, que permita evaluar el comportamiento de cada uno de ellos proporcionando información relativa tanto al nivel de ejecución como al grado de excelencia de la actividad. De este modo reflejaríamos la naturaleza, peculiaridades y el adecuado funcionamiento de las actividades y servicios prestados (AECA, 2012). Este sistema puede encontrarse incluido en un cuadro de mando integral, incluyendo en este apartado indicadores de cobertura de necesidades sociales, indicadores de actividad, indicadores de impacto o también conocidos como indicadores de efecto y, por último, indicadores de calidad. De otra parte, las peculiaridades del sector ante el que nos encontramos, entre las que destacan sus fuentes específicas de financiación junto a la inmediatez requerida en relación a la atención que han de prestar, la metodología en el ejercicio de la dirección, así como las actuales dificultades para la captación de recursos que les obliga en la práctica a competir en el mercado con otras organizaciones que sí tienen finalidad lucrativa, propician unas singularidades específicas para implementar un adecuado sistema de control de gestión que seguidamente enumeramos1: 1) Dificultad de valorar el output. Se trata, por lo general, de bienes intangibles, de ahí que no exista un precio de referencia. A ello se une el excesivo componente de subjetividad con que cada usuario valora la satisfacción del servicio que recibe. Surge con ello el problema de falta de definición y medición en relación con aquellos otros servicios prestados por entidades lucrativas. Esta dificultad para medir el output impide una adecuada implantación del análisis de la relación coste-beneficio (Anthony & Young, 1988). 2) Utilidad social generada por el voluntariado y los socios. La aportación de estas figuras presenta igualmente dificultades para su valoración. De otra parte, la labor de los voluntarios lleva consigo un plus toda vez que adquieren habilidades específicas para atender eficazmente las demandas de los usuarios. Junto a ello hay que prestar atención al factor motivación, con lo que la sociedad en su conjunto recibe un valor que va mucho más allá de lo que sería un simple proceso productivo. 1 Ver AECA (2001: 42-44), Soldevila, P. “El control de gestión en las entidades no lucrativas: el caso de los colegios de economistas de España” (2000: 94-101) y Soldevila, P., & Cordobés, M. (2012). La gestión en las Entidades No Lucrativas. Aspectos distintivos. Revista de Contabilidad y Dirección, 14, 11-50. 3) La razón de ser y los objetivos de las ESAL son diferentes al resto de organizaciones. El motivo original por el que nace una entidad de este tipo se convierte en su razón de ser y suele permanecer invariable. Hay quienes opinan que las ESAL tienden a tener objetivos poco definidos (Hudson, 1995). 4) La medida del éxito se establece en función de la cantidad y calidad del servicio que prestan y en ningún caso por la obtención de un beneficio o por la percepción que del mismo tengan los miembros de estas organizaciones. También por como contribuyen al bienestar público (Anthony & Young, 1988). 5) Marco legal y tributario específico. Las ESAL están regidas por una normativa legal diferente, recibiendo habitualmente un trato fiscal más beneficioso por parte de las administraciones, si bien en este sentido Amorós (2015), indica que no son suficientes las últimas reformas fiscales incorporadas, sino que quedan aspectos por abordar en el tratamiento fiscal de la participación privada en la financiación las ESAL. 6) En ocasiones se confunde el objetivo de no perseguir fines lucrativos con el hecho de no generar beneficio o, incluso, con el de no ser importante el empleo de recursos en una óptima gestión. Se originan, de esta forma, pérdidas innecesarias. En contra de lo que pudiera parecer, las ESAL no deben generar déficit siendo lícita la búsqueda de un equilibrio en el presupuesto y, del superávit que, en ningún caso, ha de confundirse con el beneficio (Serra Martín, 1990). 7) Apoyándose en una estructura democrática, es frecuente que los directivos sean elegidos por los socios. Si no se protege debidamente la independencia de la gestión se puede provocar una actuación directiva limitada y, consecuentemente, falta de rigor. 8) El dilema de la formación de los profesionales en la gestión. En la actualidad se encuentra abierto un debate en torno al nivel de cualificación de los responsables económicos en estas organizaciones, por lo que esta afirmación ha de ser considerada en su justo término, siendo frecuente que los directivos sean profesionales de las actividades que se desarrollan en el seno de la entidad, pero no conocedores del ámbito de la gestión económica. Esta situación provoca a menudo una falta de preocupación por la medida del resultado (Drucker, 1990), adoptándose de- La implementación de un sistema de control de gestión ha de hacerse teniendo en cuenta el tamaño, la misión y la estructura organizativa de la entidad REVISTA SEMESTRAL

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g cisiones que obvian cualquier sistema de control de gestión. En contraposición a lo anterior, Rodríguez Cabrero (2015; p.85) señala que “el crecimiento organizativo, la prestación de servicios y el desarrollo de formas de innovación organizativa y de los programas de intervención han requerido caminar por la senda de la profesionalización”. Destaca el hecho de que en el ámbito de las ESAL la profesionalización conlleva la consolidación de la misión, presentando como principal debilidad el freno que puede suponer para la movilización social de la institución. Las ESAL desempeñan su actividad en un entorno dinámico, en el que las necesidades son cambiantes y la atención ha de ser inmediata. El desarrollo de modelos de control de gestión habrá de adaptarse a estas condiciones. El compromiso de la alta dirección es una cuestión de vital importancia, dado que ellos poseen una visión global de la organización y tienen la capacidad para tomar decisiones que en muchas ocasiones pueden llegar a ser conflictivas. 4. Directrices para implantar un control de gestión en las entidades sin ánimo de lucro La implementación de un sistema de control de gestión ha de hacerse teniendo en cuenta el tamaño, la misión y la estructura organizativa de la entidad. Hemos de plantearnos, con criterio general, unas directrices básicas que nos guíen en esta tarea, teniendo en consideración las singularidades, ya manifestadas, del ámbito que analizamos. Siguiendo a Moreno & Álvarez (2017), señalamos las siguientes: • Implementación por fases previamente definidas.La implantación ha de ser gradual, objetivo por objetivo. Antes de poner en marcha una fase, habrá que verificar el correcto funcionamiento de la anterior. • Conseguir la plena implicación de los directivos.- Nos encontramos con una de las grandes dificultades en el mundo de las ESAL. Los órganos gestores no solo deben aceptar el sistema que se implante, sino que deben encontrarse convencidos de que es el camino a seguir para el funcionamiento óptimo de la entidad, mejorando la calidad del servicio y la satisfacción de los usuarios. Es la mejor alternativa para que socios y voluntarios entiendan las bondades del sistema, permitiendo el logro de los objetivos últimos para los que la institución ha sido creada. • Responsabilidades claramente definidas.- Considerando los problemas de gestión inherentes a este sector, se trata de una cuestión estratégica que el control de gestión se configure como un proceso independiente de las tareas tradicionales de la contabilidad, el presupuesto y las finanzas, evitando con ello que convierta en caldo de cultivo generador de conflictos. • Concentración en los centros estratégicos.- No es posible controlarlo todo. El sistema debe centrarse en aquellos lugares que se consideran puntos neurálgicos de la entidad, siendo conocedores de que en cualquier organización hay determinados aspectos que, al funcionar correctamente, consiguen que lo haga el conjunto de la organización. En ellos habrá de centrarse todo el esfuerzo. • Generar un cambio en la cultura.- La implantación de un sistema de control de gestión ha de entenderse como riguroso paso al frente que permite olvidar procedimientos anquilosados, generando al mismo tiempo una corriente continuada de mejoras en busca de la excelencia, una cuestión de suma relevancia que va más allá de una mera herramienta de trabajo. Debe provocar un cambio en la cultura organizacional, y en ningún caso, entenderse como un cambio en la herramienta. Es esencial el convencimiento de todos los estamentos, incluyendo directivos, voluntarios y socios. • El sistema debe adaptarse a las peculiaridades de la ESAL; nunca al contrario.- Como consecuencia de la escasa dedicación de los órganos directivos, o bien su formación insuficiente en el área de la gestión, es habitual el rechazo a la implantación de un sistema de control de gestión. La herramienta debe ponerse al servicio de la organización y no al contrario. El sistema no es la razón de ser, sino el instrumento que, convenciendo a los diferentes grupos de interés, permitirá aplicar las bondades que consigan poner en marcha un proceso continuado de mejora en la gestión. 5. Conclusiones En un entorno inestable y convulso, la sociedad ha confiado a las ESAL la responsabilidad de hacer frente a un amplio conjunto de necesidades que se ponen de manifiesto en los ámbitos más diversos (social, cultural, humanitario, etc.), ante las limitaciones de la administración pública. Fruto de ello ha sido el inusitado desarrollo experimentado por estas organizaciones en las últimas décadas. Las ESAL se ven abocadas al desempeño de su misión en el marco de una regulación normativa dispersa e insuficiente, con unos órganos gestores limitados y, en contraposición, ante una creciente demanda de atenciones a las que han de hacer frente de manera inmediata. Surge, en consecuencia, un problema en relación La implementación de un sistema de control de gestión ha de hacerse teniendo en cuenta el tamaño, la misión y la estructura organizativa de la entidad 9 NÚMERO 66 I ENERO/JUNIO 2018

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10 gestión REVISTA DE ECONOMÍA con el adecuado ejercicio de gobierno en la entidad, así como el paradigma de la transparencia como valor estratégico para alcanzar las deseadas cotas de credibilidad social. En este marco, la implantación de adecuados sistemas de control de gestión ha de configurarse como el camino a seguir, de manera que permita la tranquilidad necesaria verificando que los recursos se emplean con los más exigentes criterios de eficiencia y excelencia, permitiendo la cumplir con éxito los objetivos para los que la institución ha nacido: su misión. Bibliografía ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. AECA. (2001). La Contabilidad de Gestión en las Entidades sin Fines de Lucro. Documento no 24. Principios de Contabilidad de Gestión. AECA. Madrid. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. AECA. (2012). Indicadores para Entidades Sin Fines Lucrativos. Entidades Sin Fines Lucrativos. Documentos AECA, 55. Amorós, M. C. 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g 11 La cooperación en pro de la recuperación de la rentabilidad económica en el sector de la construcción José Manuel Santos Jaén Universidad de Murcia 1. Introducción Los efectos devastadores que la crisis económico-financiera tuvo sobre la cuenta de resultados de las empresas del sector de la construcción, debido a la caída en los ingresos y la fuerte erosión de los márgenes, provocó un cambio muy importante en la estrategia llevada a cabo por las empresas que componen este sector, ya que en la búsqueda de una mayor rentabilidad económica se abrió ante ellas la opción de internacionalizar sus actividades. Ante la magnífica oportunidad de desarrollo que supone esta internacionalización y debido al cambio experimentado en el sector de la construcción en la última década son muchas las pymes que están haciendo las maletas y aventurándose en experiencias de internacionalización. Además de la apertura de nuevos mercados, ante la escasez del nacional, esta internacionalización puede reportar a las empresas constructoras otro tipo de ventajas como son distribución de los riesgos, mejora de la imagen de empresa, estabilidad en las ventas, compensar los ciclos económicos de la actividad de construcción en los distintos países, etc. (Martínez, 2008). Esta internacionalización puede realizarse mediante distintas formas de entrada a los nuevos mercados, que varía desde la exportación hasta la inversión exterior, pasando por diversas fórmulas intermedias. Cabe destacar que conforme aumenta la propiedad, también aumenta el control y el riesgo sobre las operaciones desarrolladas Calderón, Cervera, Turbillejas y Fayos, 2007). Tradicionalmente esta actividad internacionalizadora era llevada a cabo por empresas que ya se encontraban debidamente asentadas en sus mercados, sin embargo, en los últimos años han surgido las conocidas como international new ventures, que son empresas cuyo origen y orientación es fundamentalmente internacional desde su constitución (Toral, 2009). 2. Internacionalización en la construcción En el caso del sector de la construcción, carece de un producto exportable en sí, ya que el trabajo debe desarrollarse en el país de destino. Incluso en muchos casos los pliegos de condiciones para realizar una obra exigen el establecimiento de una sociedad en el país de destino (Guardiola, 1998), de tal manera que la disyuntiva se encuentra entre exportar el trabajo (los servicios) vía subcontratista, es decir, trabajar bajo las órdenes de un contratista principal o iniciar la aventura como posible contratista principal. Además, una vez dispuestos a iniciar una peripecia internacional se debe decidir la modalidad de entrada, es decir, dilucidar si realizar una inversión directa por la propia empresa o mediante una empresa filial o subsidiaria (bien mediante la constitución de una nueva empresa o mediante la adquisición de alguna existente en el país de destino), o por el contrario, realizar la acción de internacionalización a través de una joint venture. Si no existe un objetivo de continuidad, sino que por el contrario lo que se pretende es realizar una sola obra en un país extranjero acompañado de otra empresa, en este caso se volvería a recomendar la figura de la UTE, siempre y cuando esta figura jurídica esté regulada en el ordenamiento jurídico del país objetivo. La joint venture supone una pérdida de control de las operaciones frente a una estrategia de internacionalización individual, de manera que en el caso de grandes empresas constructoras lo recomendable es la internacionalización vía filiales o mediante la adquisición de empresas constructoras del país destino de la acción estratégica. Una vez decidido iniciar esta aventura internacional como contratista principal (con o sin la experiencia previa como subcontratista), en el caso de las pymes pueden encontrarse con dos grandes tipos de dificultades a la hora de embarcarse en estas aventuras; falta de dimensión o capacidad económica-financiera (y más aún en estos momentos de grave crisis económico-financiera en el sector) o dificultades derivadas de barre- NÚMERO 66 I ENERO/JUNIO 2018

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12 gestión REVISTA DE ECONOMÍA La joint venture supone una pérdida de control de las operaciones frente a una estrategia de internacionalización individual, de manera que en el caso de grandes empresas constructoras lo recomendable es la internacionalización vía filiales o mediante la adquisición de empresas constructoras del país destino de la acción estratégica ras de entrada a los mercados pretendidos. En cuanto a los recursos económico-financieros ya no sólo para costear los gastos de desplazamiento, localización, etc., sino que en ocasiones para poder contratar con las Administraciones Públicas en determinados países se exige una garantía en forma de aval mucho más elevada que el 5% actual que se solicita en España. Además, en caso de conflictos con las Administraciones Públicas extranjeras un menor tamaño redundará en un menor poder de negociación. Otro de los problemas financieros consiste en las dificultades para la transferencia de los beneficios a España una vez finalizada la obra en cuestión. Las barreras de entrada se deben a prácticas proteccionistas de los gobiernos de los países donde se pretende operar, incluso en los países de la U.E. pueden aparecer este tipo de barreras, ya que si bien no pueden fundamentarse en reglamentaciones internas, sí que es verdad que en el caso de obras que se adjudiquen en función de criterios distintos al del precio más bajo, o en procedimientos de licitación distintos al abierto, si la administración licitante no ve con buenos ojos la llegada de empresas extranjeras, difícilmente se va a conseguir ser adjudicatario de la obra. Estos dos grandes problemas hacen prácticamente inviable para las pymes el establecerse directamente por sí solas en el extranjero y provocan que la opción recomendable sea iniciar el proceso de internacionalización a través de una alianza estratégica y en especial bajo la figura de la joint venture (García-Canal, 2004), ya sea para reunir los recursos económico-financieros necesarios en la internacionalización deseada, o para constituir una sociedad en el país destino y así evitar los problemas oficiales u oficiosos de proteccionismo. En muchos casos, aunque no sea obligatorio puede resultar también muy interesante que uno de los socios de estas joint ventures sea una empresa local para poder aprovechar los conocimientos de ésta sobre el mercado local y la idiosincrasia del país y del sector (Almodóvar, Navas y Huertos, 2009). La entrada a mercados internacionales mediante la cooperación bajo la figura de las joint ventures va a permitir a las empresas acaparar un mayor número de mercados internacionales al reducir los recursos que tienen que destinar en cada proceso de internacionalización. En cuanto a las ventajas (reducciones de riesgos, sinergias, control sobre las actividades, etc.,) y desventajas (ralentización en las decisiones, transmisión no deseada de conocimientos (Arizaga, 2018), pérdida de autonomía, etc.) de las joint ventures son en esencia similares a las que se encuentran cuando se aborda la figura de la Unión Temporal de Empresas UTES, si bien en el caso de las joint ventures suponen un compromiso mucho menos flexible que las UTES. Aun así, es un acuerdo menos irreversible que una fusión o una adquisición, ya que las empresas socias siguen conservando su estructura inicial. En conclusión, a la hora de desarrollar la estrategia de internacionalización, las pymes del sector de la construcción deben de optar entrar en el nuevo mercado mediante una alianza estratégica basada en una empresa conjunta (joint venture). Una vez que se tiene claro la necesidad de contar con uno o varios socios para iniciar la aventura será necesario encontrar los adecuados, cosa que marcará el futuro de la aventura internacional, pero previo a todo será necesario decidir cuál va a ser el país destino de la internacionalización. 3. Elección del país de destino Debido a los recursos limitados con los que cuentan las empresas esta elección ha de ser suficientemente meditada y fruto de un adecuado y detallado plan de viabilidad, ya que el fracaso de esta acción internacionalizadora puede suponer un revés infranqueable para una pyme. En el caso de la construcción, como es lógico pensar, la elección de un país se basará en aspectos tales como aumento de la inversión en infraestructuras, desarrollo del mercado residencial de viviendas, escaso desarrollo de la actividad constructora local, etc. Además, una vez decidido un país como posible destino de la internacionalización, se deben detener en otros muchos aspectos que suponen un riesgo o incertidumbre sobre el proyecto a analizar, tales como riesgo país1, seguridad jurídica, estabilidad política, desarrollo económico, evolución inflacionaria, costes de implantación, legislación en materia laboral, mercantil, fiscal, etc., riesgos derivados de las fluctuaciones en los tipos 1 Se entiende por riesgo país al riesgo de fluctuaciones económicas o de inestabilidad política, las cuales pueden desembocar en la pérdida de la propiedad de la empresa. REVISTA SEMESTRAL

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g 13 de cambios, etc. Por lo tanto, la elección del país de destino debe de hacerse teniendo en cuenta una serie importante de variables, siendo muy común caer en el error de ir donde va el resto de empresas del sector. Desde el punto de vista jurídico son varios los aspectos relacionados con la legislación que deben de ser analizados, destacando aquí los siguientes: • Régimen fiscal de las compañías a constituir. • Protección a las inversiones extranjeras. • Límites a la participación extranjera. • Existencia de incentivos a la inversión extranjera. Resulta recomendable estudiar la posible existencia de un convenio internacional entre España y el país de destino, ya que en caso afirmativo en él se regulan aspectos tales como la tributación de los beneficios obtenidos (Guardiola, 1998) y la protección de los inversores ante cambios políticos o legislativos. En la actualidad, son dos los grandes focos de destino de las pymes constructoras: por un lado, los países del este de la Unión Europea (en este caso se reducen bastante los riesgos anteriormente mencionados, como consecuencia de su integración en la U.E.), y por otro lado los países del norte de África (apoyados también por razones de proximidad geográfica). Las necesidades de infraestructuras por parte de estos países unidas a las ayudas recibidas por organismos internacionales facilitan la implantación de empresas extranjeras en estos países, así como la falta de empresas constructoras especializadas en el desarrollo de determinadas actividades. A la hora de emprender una aventura en el extranjero las empresas deben de analizar los riesgos anteriormente descritos para poder así evaluar la rentabilidad esperada en la empresa internacional que está decidido a emprender. Para ello deben de realizar y/o encargar una adecuada toma de información sobre los países analizados, siendo recomendable prestar especial atención a estudios macroeconómicos, informes de analistas políticos, estudios de mercado sobre el sector de la construcción, etc. En ningún caso debe de tomarse una decisión final sin antes visitar el terreno de la futura inversión. Una vez realizada una criba inicial, los distintos proyectos deben de ser sometidos a un detallado estudio de viabilidad en la que se tendrán que tener muy en cuentan los riesgos e incertidumbres de cada país realizando una adecuada ponderación de los mismos, ya que de lo contrario los resultados obtenidos no serán comparables, siendo deseable como en todo proceso de análisis y selección de inversiones encontrar un equilibrio entre riesgo y rentabilidad. Una vez obtenidas las rentabilidades esperadas y teniendo en cuenta todas las oportunidades y riesgos de los distintos destinos, lo conveniente es realizar una matriz de factores fundamentales de éxito (FFE), donde ponderar y puntuar cada uno de los aspectos anteriormente señalados y cuyo resultado permitirá adoptar una decisión lo más acertada posible. Elección del socio Una vez seleccionado el país destino de la inversión el siguiente paso es la selección de los compañeros de viaje, siendo lo habitual la realización de joint venture NÚMERO 66 I ENERO/JUNIO 2018

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14 gestión REVISTA DE ECONOMÍA con un sólo socio. De la adecuada elección de los socios dependerá el futuro de la joint venture en gran medida. La empresa debe seleccionar a los socios que se complementen con sus objetivos, y para ello la empresa ha de definir con precisión cuáles son sus necesidades y cuales sus aspectos críticos para cubrirlas. En cuanto al tipo de socios puede ser una empresa nacional (que ya opera o no en el extranjero, se denominará alianza doméstica), una firma privada del país extranjero destino de la inversión (alianza local), una firma privada de un país extranjero distinto al que se va a realizar la inversión, una firma pública local del país destino de la inversión o una institución financiera internacional. En función del tipo de socio escogido existirán diferencias en determinados elementos relacionales que la caracterizan como son costes de deshacer la relación, normas relacionales, comunicación y compromiso relacional. Estos elementos son mayores conforme los socios son de la misma nacionalidad y disminuyen si se trata de socios extranjeros. Sin embargo, para elementos tales como la confianza y el oportunismo es indiferente la nacionalidad del socio (Arenas y García, 2007). Una vez se obtenga una lista de posibles candidatos se deben evaluar aspectos tales como la capacidad finan- Una vez obtenidas las rentabilidades esperadas y teniendo en cuenta todas las oportunidades y riesgos de los distintos destinos, lo conveniente es realizar una matriz de factores fundamentales de éxito (FFE) ciera, capacidad técnica, experiencia en acuerdos anteriores, reputación, etc., y sobre todo habrá de valorarse la compatibilidad cultura, son varias las variables culturales que influyen en estas alianzas, como por ejemplo, el idioma, la religión, los valores, etc. (Del Carmen y Livas, 2018). Todo puede tornarse en un fracaso si las culturas empresariales son incompatibles (Pauleau, 2000). Además, como toda sociedad, la joint venture deberá de solidificarse mediante la confianza mutua y REVISTA SEMESTRAL

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g 15 el compromiso de los socios que la forman. Este compromiso se puede medir por la inversión en activos específicos que realicen los socios, ya que estos activos fuera de la joint venture carecerán de valor. El objetivo de la alianza debe ser un win-win, nunca un win-lose, es decir, que ambos socios salgan beneficiados con esta alianza. Para asegurar el éxito de la joint venture será necesario el cumplimiento de sus compromisos por parte de cada uno de los socios, así como la existencia de sinergias que permitan el aprovechamiento de todos los socios de la realización de la empresa conjunta. Parafraseando a Hamlet (Piñol, 1982) “to share or not to share, this is the problem”. Una de las principales disyuntivas, si no la esencial, a la que se enfrentan las empresas participantes en una joint venture, es a decidir cuánto están dispuestos a compartir con los socios. Sin olvidar nunca “para que la pyme sea globalmente competitiva debe ser globalmente cooperativa”, de manera que una buena comunicación se torna como un requisito imprescindible para alcanzar el éxito. Escogidos los socios y logrado el acuerdo, se hace indispensable la redacción de un contrato donde se plasme la voluntad de las partes, si bien con anterioridad a la firma del contrato de joint venture será necesario el establecimiento de un acuerdo previo que recoja aspectos tales como la confidencialidad, indemnización en caso de ruptura del acuerdo inicial, etc. 4. Selección de la modalidad de alianza conveniente Si la empresa ha decidido llevar a cabo una actividad internacional en varios países y debido a sus características va a necesitar la realización de joint venture se encontrará ante la disyuntiva de si abordarlas con un mismo socio (alianza global de referencia) o realizar distintas alianzas (múltiples alianzas globales). En el supuesto de optar por una alianza global de referencia no es ápice para que en determinadas circunstancias la empresa se vea obligada a realizar alianzas con socios locales para anular las barreras a la inversión directa (alianzas tradicionales). Las del primer tipo suponen la subordinación de todas las alianzas que realice a la realización con el mismo socio, sin embargo, las del segundo tipo les dará total independencia a la hora de escoger los socios en cada alianza realizada. En caso de encontrar los socios adecuados esta estrategia global permite una mayor coordinación y por tanto aprovechamiento de las sinergias, reduciendo los problemas derivados de las conductas oportunistas Para que la pyme sea globalmente competitiva debe ser globalmente cooperativa de los socios. Por el contrario, el éxito de la estrategia dependerá en demasía de la complementariedad con los socios, de manera que a mayor número de socios mayor dificultad de éxito presentará la alianza y esta dificultad aumentará en caso de socios competidores. Una estrategia basada en múltiples alianzas globales permite a la empresa una mayor autonomía con respecto a sus socios (cosa que se vería reducida en la opción anterior), además de permitir escoger el socio adecuado en cada mercado por lo que esta elección selectiva permitirá la obtención de mayores ventajas competitivas, si bien en esta opción pueden surgir conflictos entre las distintas alianzas desarrolladas, reduce el aprovechamiento de sinergia y supone un mayor coste de negociación. Para acabar conviene destacar la posibilidad de que la empresa no sea la que busque un socio, sino la que reciba la invitación para realizar una aventura internacional, aunque de cualquier manera deberán atenderse todos los preceptos anteriormente señalados. 5. Conclusiones A la hora de desarrollar la estrategia de internacionalización en pro de un aumento de los resultados empresariales, las pymes del sector de la construcción deben optar entrar en el nuevo mercado mediante una alianza estratégica basada en una empresa conjunta (joint venture) lo que le va a permitir superar los obstáculos insalvables a los que se encontrarían si decidiesen emprender esta aventura en solitario. Una vez que se tiene claro la necesidad de contar con uno o varios socios para iniciar una acción de internacionalización será necesario encontrar los compañeros NÚMERO 66 I ENERO/JUNIO 2018

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