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Revista ECOS

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María Mónica Boytes Durán Esteban Emilio Ramos Bajaras Natalia Sotelo Cruz Evaluación del Desempeño a Servidores Públicos del Gobierno Municipal de Mexicali Evaluación del Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social en México: un análisis nacional 2000-2017 Campos tecnológicos e ingreso: análisis comparativo entre México, Estados Unidos y Cánada. Universidad Autonoma de Baja CaliforniaVol. 2 No. 3 Julio-Septiembre 2017

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DIRECTORIO 1 Evaluacion del desempeño a servidores públicos del gobierno municipal de Mexicali 17 Evaluacion del fondo de aportaciones para infraestructura social en Mexico: Un analisis nacional 2000-2017 30 Campos tecnologicos e ingreso: analisis comparativo entre Mexico, Estados Unidos y Canada. 43 PAN, PRD y Movimiento Ciudadano van juntos rumbo al 2018: INE Dr. Rodolfo Martín Gómez Castellanos Director de la Facultad de Ciencias Sociales y Políticas Dr. Manuel Zavaleta Suarez Coordinador de Posgrado e Investigación Equipo Editorial Dr. Jesús Armando Ríos Flores Editor Natalia Sotelo Cruz Asistente editorial Carlos Adrian Navarro Silva Luis Fernando Gutierrez Guzman Asistente técnico Comite Editorial Dra. Erika García Meneses Dr. Jesús Armando Ríos Flores Dr. Manuel Zavaleta Suarez Dra. Marcela Maldonado Bodart Dra. Kenia María Ramírez Meda Las opiniones expresadas en esta revista son responsabilidad de los autores y no necesariamente de la Facultad de Ciencias Sociales y Politicas o de la Universidad Autónoma de Baja California.

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Evalucación del desempeño a servidores públicos del gobierno municipal de Mexicali María Mónica Boytes Durán* RESUMEN El análisis de la administración pública, y la adopción de nuevas formas de trabajo que se desprenden de los postulados de la Nueva Gestión Pública, específicamente una de sus modalidades conocida como evaluación del desempeño laboral, han generado una revolución en el sector público, y que de manera paulatina han establecido parámetros indispensables para el óptimo funcionamiento del aparato gubernamental. Para los gobiernos locales, la adopción y adaptación de estos procesos se ha vuelto un indicador imperativo en la búsqueda de la eficacia, la eficiencia y la mejora en la prestación de los servicios, sin embargo para el cumplimiento de dichos postulados es imperante contar con la participación de su talento humano que desempeñe sus funciones con un alto sentido de responsabilidad. En este sentido, es indispensable que se arraigue en el sistema administrativo de los diferentes órdenes de gobierno, principalmente en el ámbito municipal, la evaluación del desempeño laboral, y que éste represente un elemento que promueva el dinamismo gubernamental logrando así el cumplimiento de los postulados ideales de todo organismo público y que representan una forma importante de innovación. Palabras Claves:Administración Pública; Evaluación del Desempeño; Talento Humano; Eficiencia; Eficacia CONTEXTUALIZACION DE LAADMINISTRACIÓN PÚBLICAEN MEXICALI Las oficinas del Gobierno Municipal de Mexicali, se muestran siempre llenas de personas que acuden a realizar trámites o a solicitar servicios, generalmente se presentan en las áreas de mayor afluencia como lo son Recaudación de Rentas, Registro Civil o Administración Urbana en ésta última para solicitar trámites o servicios del catastro o control urbano, ahí mismo se concentran otras dependencias, siendo la administración municipal un puente de conexión con los otros órdenes de gobierno. **Universidad Autónoma de Baja California, Facultad de Ciencias Sociales y Políticas. Correo electrónico: monica.boytes@uabc.edu.mx 1

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Ahí también se forman historias complejas entre el personal de las dependencias municipales, y la población en general que bien demuestra su descontento por los malos resultados en su gestión, o bien ante la falta de empatía de los funcionarios que le brindan atención, y que lo posiciona como uno de los órdenes de gobierno más ineficientes. En la actualidad uno de los hilos que integran esta trama, es el dinamismo en los ámbitos económico, político y social, que tienen repercusiones en la administración pública, en este sentido el Gobierno de Mexicali no es la excepción, de igual manera debe dar respuesta a las demandas ciudadanas, ser más competitivo, y esencialmente considerar el desarrollo del talento humano, como un agente de cambio de la organización, y ser valorado por su importancia al interior del mismo. En las oficinas municipales laboran servidores públicos de diversos niveles jerárquicos, con funciones especializadas, muchos de los cuales tienen contacto con la ciudadanía, y que directa o indirectamente debe dar resultados, esta situación ha generado que en el Plan Municipal de Desarrollo (PMD) se considere como parte fundamental para cumplir con las metas y objetivos institucionales, la necesidad de que sus actividades sean evaluadas a través de la utilización de mecanismos, que permitan conocer su desempeño de manera objetiva, y sí, se es competente en las mismas. Sin embargo, el dinamismo operacional en el cual se encuentra inmersa la administración municipal, y la falta de voluntad por parte de los funcionarios de primer nivel, ha provocado que las estratégicas plasmadas en el PMD, pasen a segundo término, y los empleados que día a día deben iniciar sus labores, demuestren apatía e insensibilidad ante las demandas ciudadanas, que por necesidad deben acudir a sus oficinas para solicitar un servicio o bien gestionar algún trámite. Ante esta situación, el PMD contempla estrategias para que el talento humano sea evaluado, la necesidad de generar mecanismos para llevar a cabo esta acción, y su posterior implementación, es resultado de la falta de voluntad de quienes dirigen las políticas del gobierno, y de la capacidad por parte de los funcionarios y empleados responsables del diseño de este tipo de instrumentos. Sumado a lo anterior, la falta de diagnósticos y de un programa de capacitación acorde a las necesidades reales que presentan las unidades administrativas, el no contar con un catálogo de competencias considerando el perfil del puesto, hace difícil su implementación, trae como resultado la carencia de un sistema que procure el desarrollo laboral del personal, de acuerdo con Martínez "significa que no existe un sistema que califique y reconozca la trayectoria del servidor público" (2003, p. 110), asimismo, la inexistencia de este sistema para evaluar el rendimiento laboral que sea objetivo, ocasiona que los empleados municipales, no tengan posibilidades de ser promovidos a ocupar puestos mejor remunerados, por lo que el sistema actual tiene como característica dar más valor a la lealtad que se guarde al superior jerárquico, que al mérito de un servidor público. 2

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Si bien, el Municipio realiza esfuerzos en el proceso de planificación, para dar cumplimiento a una disposición enmarcada en la Constitución Política, también lo es, el hecho que al momento de elaborar estrategias e incluirlas en el PMD, se consideran como prioritarias las demandas de interés social, las cuales tienen un mayor impacto, generando con ello un beneficio político, es cierto, que también considera estrategias para el desarrollo del personal, sin embargo, se tiene desconocimiento de los factores internos y externos que afectarían el desarrollo e implementación de las mismas. De acuerdo con Cabrero, citado por Morales (2010), en este esfuerzo, deben integrarse además de los indicadores de eficiencia y eficacia, el de la legitimidad, con la finalidad de que se estimule la participación ciudadana, generando mecanismos que permitan la colaboración de los ciudadanos en los asuntos del gobierno. Sin embargo, en un problema de este tipo, es importante considerar el papel que tiene el marco normativo que rige el quehacer municipal, pues se observa que existe una brecha entre lo que indica la norma y la realidad organizacional, toda vez que la forma como ha venido funcionando la administración de los recursos humanos es más bien de tipo disfuncional, teniendo como característica el poco valor que se da al talento humano, ocasionado por las disposiciones legales, al dejar al libre arbitrio de los funcionarios de alto nivel la disposición de políticas, que en la práctica son difíciles de operar, o bien son adoptadas para dar cumplimiento a disposiciones del orden federal o local, sin considerar la realidad que se vive al interior de la administración municipal. Asimismo, es pertinente mencionar, que otro de los procesos relacionados con lo anterior, es la contratación de personal, que no cuenta con criterios definidos, en este sentido y de acuerdo con Martínez "que regule los procesos de selección, reclutamiento, ingreso, desarrollo profesional y separación" (2003, p. 110), asimismo, como refiere el mencionado autor, tampoco se cuenta con un proceso de desarrollo profesional de los trabajadores municipales, toda vez que su crecimiento laboral depende del jefe inmediato, una vez que éste termina su gestión por término del periodo de gobierno, renuncia, "es removido o reubicado, igual suerte corren sus subalternos" (2003, p. 111). Cabe señalar, que todo esto ha propiciado que ingrese personal sin perfil para dar cumplimiento a las actividades que demanda el puesto, así pues, es necesario que se den a conocer los requisitos, habilidades, conocimientos y competencias requeridas para realizar las actividades, y reforzar éstas a través de un programa de capacitación diseñado en base al perfil del puesto. Frente a este escenario, en la práctica cotidiana de la administración de personal, es preciso destacar dos formas de contratación que se han venido realizando en el Gobierno Municipal, a saber: La primera, es a propuesta de los titulares de las dependencias, donde prevalece la intención del superior jerárquico, quien decide a quien se contrata, además que ejerce un control vertical de sus subordinados (Martínez, 2003), en la práctica se realiza la contratación de trabajadores eventuales o temporales, "más que nada por razones financieras o por necesidades del servicio" (Pichardo, 2004, p. 44), debido principalmente al crecimiento de la ciudad, y al hecho que en días de descanso obligatorio, resulta un gasto adicional el pago de tiempo extraordinario a empleados sindicalizados, si bien esta práctica se ha visto drásticamente reducida por la situación financiera que atraviesa el municipio, es también una realidad que se continua contratando personal para el desarrollo de actividades operativas, sustantivas para el cumplimiento de las estrategias del gobierno municipal. 3

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La segunda y no menos importante, se realiza a través del sindicato, potestad conferida a través de las Condiciones Generales de Trabajo, mediante la cual se establece que se propondrá la ocupación de plazas vacantes en puestos de base por motivos de jubilación, renuncia o muerte del trabajador (H. Ayuntamiento, 2016), asimismo, no existe correlación entre la categoría y el puesto, generando con ello que las propuestas sindicales para ocupar plazas vacantes, sean hechas sin considerar el perfil de ocupación del puesto. Otro problema que enfrenta la administración local es que poco mas del cincuenta por ciento de su personal esta agremiado al sindicato, muchos de ellos "no siempre ejercen adecuadamente las actividades que les encomiendan" (Martínez, 2003, p. 111), actualmente se cuenta con un total de 3,229 trabajadores de base de un total de 6,069 servidores públicos, lo que representa mas de cincuenta por ciento de la plantilla de personal, en la figura 1 se observa el porcentaje de trabajadores por régimen laboral, donde el 53.20% del total corresponde a personal sindicalizado. Evidentemente que el problema se presenta cuando el Sindicato convoca a sus agremiados a paro de labores, ocasionado por la falta de acuerdos entre éste y la autoridad, cerrando las oficinas públicas, y evitando la prestación de los servicios, provocando perjuicios y molestías entre la ciudadanía, porque no se atienden sus demandas, o no se resuelven trámites pendientes, (Martínez, 2003). A lo anterior expuesto, se debe considerar el tema presupuestal, ya que todo proceso de mejora continua, requiere de recursos para que se logren los resultados esperados, por tanto, en materia de desarrollo de personal; el presupuesto asignado a la capacitación es el primero en salir de las prioridades del gobierno (Pichardo, 2004), y en ese sentido el municipio de Mexicali no es la excepción, situación que ha motivado que no se logren avances en materia de recursos humanos. 4

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Asimismo, la capacitación de èste ha seguido su curso de forma restringida y sorteando contratiempos, esto se ve reflejado en las limitaciones de su personal, considerando un total de 4,152 servidores públicos clasificados como empleados de base, confianza y eventual, exceptuando de este grupo a los trabajadores bajo el régimen de relación administrativa adscritos a la Dirección de Seguridad Pública Municipal. La figura 2 contiene información sobre la participación de personal en los cursos de capacitación. Las variables que intervienen son la cantidad de servidores públicos que fueron capacitados, distribuido de manera trimestral, de acuerdo a los avances del programa operativo anual, en términos generales en esta figura se muestra el comportamiento de participación en cursos de capacitación en el periodo de un año (2016-2017), en el cual se observa cómo se ha incrementado la participación de empleados en los mismos. Asimismo, en la figura 3 inicia en el año 2016 con un 2.04% de participación, tiene una tendencia ascendente durante el mismo periodo en 2017, de tal forma que en ese lapso se incrementó 1.86%, se observa que tiene un crecimiento muy notorio; durante este año se ha tenido un crecimiento de 5.19%, por lo que se puede observar que la cantidad de servidores públicos durante este periodo no ha tenido un crecimiento significativo, sin embargo, el porcentaje de capacitación a servidores públicos sigue siendo muy limitada, toda vez que esta debe ser incluyente, y no solo considerar cursos para personal administrativo, sino elaborar un programa de capacitación que permita el desarrollo del personal con funciones operativas, y de atención al público. 55

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Por lo anterior expuesto, es necesario reforzar el programa de capacitación y formación de servidores públicos, y que esta sea de manera permanente, y continua, para lograr el mejor desempeño laboral, y propiciar con ello el sentido de pertenencia a la organización, mejorando con ello la prestación de los servicios públicos (Martínez, 2003). Considerando asimismo, que el incremento desmesurado de la nómina, le ha restado importancia al completo desarrollo de los procesos en recursos humanos, situación que ha sido el artífice de otros problemas como lo son: · Contratación de personal sin perfil para ocupar el puesto, · Falta de compromisos del personal hacia la institución, · Carencia de lineamientos en procesos de reclutamiento, selección, capacitación, e ingreso de personal. · Falta de un programa de capacitación orientado a los requerimientos del puesto entre otros. Aunado a lo anterior, es preciso considerar la existencia de otros factores que igualmente inciden en la implementación de un sistema de evaluación laboral, toda vez que se relacionan con la falta de compromisos por parte de los funcionarios de altos niveles jerárquicos, las cuales son de acuerdo con Longo (2006) son "las políticas de recursos humanos suelen hallarse fuertemente centralizadas, y la autonomía de los directivos para tomar decisiones en materia de personal es muy reducida" (p. 130). A este respecto, para los jefes de las unidades administrativas, tengan la responsabilidad de evaluar al personal subordinado, les significa una carga adicional a sus responsabilidades, considerando la realidad que se vive en la administración municipal de Mexicali, donde los beneficios que perciben los empleados, especialmente los sindicalizados no se encuentran ligadas a un proceso de estímulos, por el contrario, de acuerdo con el contrato colectivo de trabajo reciben los mismos beneficios, con independencia de su desempeño laboral. Por lo anterior, el presente análisis centra su atención en dependencias ubicadas al interior del Palacio Municipal, siendo un total de 140 servidores públicos quienes tienen la atención directa de la ciudadanía, y que desempeñan sus funciones en los niveles de puestos del dos al catorce, y se concentran en las siguientes dependencias centralizadas: Oficina de la Presidencia Municipal, Oficialía Mayor, Tesorería Municipal, Secretaria delAyuntamiento yAdministración Urbana. Por último, de acuerdo con Hernández (1980, p. 256) el establecimiento de un instrumento como la evaluación de desempeño, es posible de llevarse a cabo en la administración municipal, sin embargo su diseño debe contemplar las características propias de la misma, e ir creando los indicadores que determinan las necesidades reales de capacitación, formación de empleados, certificación en base a competencias, y la evaluación del desempeño a servidores públicos. 6

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REFERENTES TEÓRICOS El referente teorico sobre el cual se sustenta el presente proyecto, parte de la revisión sistematica de diferentes autores cuyo trabajo acuña lo spostulados de la Nueva Gestión Pública. Por lo cual con la finalidad de conocer, como ha venido evolucionando la administración pública, mediante la adopción e implementación de nuevos procesos, se necesita conocer lo qué es la NGP, la cual tiene una visión de un gobierno eficaz y eficiente, que permite la implementación de nuevos instrumentos que darian una visión integral y moderna de la administración pública, considerando, que tiene como finalidad "el óptimo desempeño del sector público, en resultados eficientes, eficaces y de calidad en el servicio público" (Gómez, 2013, p. 180). Por consiguiente, una vez que el modelo tradicional de gestión pública se ve rebasado, por el alto nivel competitivo que se observa en el ámbito internacional, y ante las crecientes demandas sociales cada vez mas exigentes, las crisis económicas tienen un fuerte impacto al interior de las organizaciones públicas, por tanto deben hacer mas con menos, lo cual significa que se debe ser mas eficiente en la gestión de los recursos públicos, y es aquí donde tiene surgimiento la NGP, que según Osborne y Gaebler, citado por Fernández, Fernández y Rodríguez (2008) decriben la NGP como una "reinvención del Gobierno" (p. 8). Lo anterior descrito quiere decir simplificación de sus procesos para cumplir con los objetivos institucionales, según Hufty, citado por Fernández, Fernández y Rodríguez (2008) debido "a la insatisfacción de los ciudadanos con bienes y productos suministrados por organismos estáticos, el déficit público y a la dificultad que tienen los ejecutivos políticos de llevar a la práctica las reformas que impulsan las organizaciones burocráticas" (p. 79). Sumado a lo expuesto, se comprende que un parteaguas que permite desempeñar las funciones al interior de la organización respetando lo establecido por la norma, y asimismo, se implementa un sistema de control de la administración pública (Schöder, 2006), convirtiéndose en una herramienta de gran influencia, que genera transformaciones en la institución. En el mismo contexto Schöder (2006) dice que "es una forma de gobierno y de administración pública que es capaz de proveer eficientemente" (p. 5), lo anterior significa que debe tener la capacidad de cumplir con su función básica, que es satisfacer las demandas que le requiere la población. Esta nueva forma de administratar, es un contrapeso importante que disminuye los conflictos sociales provocados por el mismo gobierno, que ha generado descontento social, y manifestaciones de rechazo por parte de la ciudadanía, quien observa el dispendio de recursos que el Estado hace, lo que le impide cumplir con su cometido que es la procuración del bienestar público, y que ha generado por su falta de control en el gasto, la mala utilización de los recursos públicos, la falta de transparecia y rendición de cuenta, la mala prestación de los servicios públicos entre otras obligaciones, haciendo que esto sea cada vez menos sostenible para una población que demanda resultados a su gobierno. 7

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Se debe resaltar que la administración municipal es el orden de gobierno mas cercano a la gente, en la atención de las demandas ciudadanas, y dar cumplimiento a la finalidad del Estado, que es la procuración del bien común. En este ámbito de gobierno, también se han dado indicios de adoptacion de nuevas prácticas de administración, y como dice Uvalle (1998), la gestión pública no es en sí una teoría del gobierno, sino que ésta se le relaciona con los logros de la administración, dentro de un proceso incluyente, sistemático, y participativo de todos los que intervienen en el proceso administrativo, con la finalidad de establecer estrategias de gobierno en los ámbitos económico, social, ambiental, institucional, político, financiero entre otros. Surge por tanto, la necesidad de comprender que el gran reto de la administración municipal ha sido la adopción de procesos que se aplican en el sector privado, y en otros ordenes de gobierno, con la finalidad de dar cumplimiento a los objetivos institucionales, por tanto la transición del modelo burocrático al de la nueva gestión pública tiene como objetivo implementar procesos y principios que establezcan una forma novedosa de desempeñar la gestión del gobierno, garantizando su cumplimiento a través de la utilización de instrumentos, que tienen por finalidad atacar el estado burocrático, para eficientizar el uso de los recursos público. En este contexto, es preciso señalar que en la administración municipal, se han gestado esfuerzos enfocados a mejorar la prestación de los servicios, dejando de lado al talento humano, que es parte vital para lograr que esos esfuerzos rindan frutos, sin embargo persisten viejas tendencias propias del modelo burocrático como son la resistencia al cambio, la rutina, procesos estandarizados y apego a la norma, que se encuentran arraigados y forman parte de la barrera cultural que los servidores públicos municipales han construido, lo que ocasiona que se avance poco en la implementación de estos nuevos sistemas. Para Ramió y Salvador (2005) de las consecuencias más importantes de la NGP, es lo que se denomina administración relacional, la cual supone una ruptura entre el modelo tradicional de la administración pública, pues la administración relacional, el modelo tradicional reduce sus dimensiones, reservándose únicamente el proceso administrativo de planificación, decisión, control y evaluación, pues al mirar lo público desde lo privado, tiene esto un sesgo muy delicado al comenzar a ver la privatización de lo público, y la concesión de obras de infraestructura al sector privado, cediendo el Estado su obligación para generar el bien público. En relación a lo anterior, hablar de gestión es hacer referencia a las acciones que desempeña el gobierno para dar cumplimiento a las demandas ciudadanas, logrando esto a través de las políticas públicas, se dice que es pública cuando se le da cumplimiento a los compromisos asumidos con la ciudadanía, de forma transparente, oportuna e integral, de conformidad con el marco normativo y su ámbito de competencia, es decir, se refiere a las decisiones para alcanzar las metas, la naturaleza de sus fines, y el marco jurídico-político en el que se desenvuelve (Sánchez, 1998). De acuerdo con Barzelay (2001), a la nueva gestión pública era conocida como reforma administrativa, utilizando sus mecanismos para cumplir con los fines del Estado, pero con otros nombres, así por ejemplo, lo que hoy son políticas públicas anteriormente eran los lineamientos institucionales y rutinas organizacionales con relación al gasto público entre otros. 8

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Con base a lo expuesto, los modelos descritos han sido un aporte importante al interior de la administración pública, el burocrático propuesto por Weber retrata de forma veraz, oportuna y vigente la manera de conducirse el sector público mientras la NGP implementa prácticas gerenciales, pero bajo la perspectiva de la eficiencia, eficacia, economía y calidad en la prestación de los servicios públicos, en estos modelos, prevalece la necesidad de requerir talento humano para cumplir con las funciones prioritarias que tiene el Estado, a través de la administración pública. Por tanto, es importante que cuando se inicie un proceso de transformación al interior de aparato administrativo el cual debe capacitarse al personal, toda vez que se puede presentar, resistencia, y rechazo a las propuestas, sin embargo, se le apuesta a las reformas administrativas, y se gastan grandes sumas de recursos en estudios y análisis para generar cambios a través políticas públicas orientadas al desarrollo del capital humano, con procesos que se interrelacionan entre sí, pero que no dan el resultado esperado, porque no se le da igual importancia a su desarrollo, toda vez, que el conocimiento invertido a estos, sería un aporte valioso, puesto que se estaría apostando a la profesionalización del talento humano, (Crozier, 1997). EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO DE FUNCIONARIOS MUNICIPALES Para lograr la transición del modelo tradicional burocrático, a las nuevas prácticas de gestión pública, es necesario implementar mecanismos para el manejo y aprovechamiento de los recursos humanos, esto implicaría realizar cambios sustanciales, con el objeto de lograr que los servidores públicos brinden respuestas oportunas al ciudadano, sea solidario de sus necesidades, y eficiente en el desempeño de sus funciones. En cuanto a la necesidad que tiene la administración municipal de buscar nuevas estrategias, que le permitan el uso correcto de los recursos, y prestar servicios de calidad, para conseguirlo se hace necesario contar con una estructura más eficiente, lo que conlleva al aprovechamiento del talento humano mediante procesos de trabajo, que se han venido utilizando en la iniciativa privada, pero adaptado a las necesidades propias del gobierno municipal. La medición del desempeño, debe ser a través de indicadores de eficiencia, eficacia y calidad en sus funciones, prestación de servicios a la ciudadanía, vinculados con los objetivos institucionales, a efecto de verificar el logro de los resultados, que de manera integral, permita visualizar su desempeño, e implementar acciones de mejora para producir cambios sustantivos en su entorno laboral. Como lo establece Aedo (2005), la evaluación del desempeño, debe ser un instrumento que permita identificar el nexo entre causa y efecto, con la finalidad de conocer si los resultados obtenidos y esperados son los deseados, considerando que pueden existir factores externos, que invariablemente puedan estar relacionados con el resultado, o produzcan uno no deseado. En este contexto, para que la evaluación del desempeño funcione debe vincularse con los objetivos de la organización y con otros subprocesos administrativos que forman parte de la administración de los recursos humanos, tales como: reclutamiento y selección, capacitación, ingreso, movilidad de personal, entre otros. 9

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Por tanto, el objetivo del presente documento es de analizar los procesos, técnicas y métodos que son empleados al interior de la administración, con la finalidad de proponer un modelo que se ajuste a las características y necesidades que requiere el Gobierno Municipal, al implementar su propio modelo de evaluación de desempeño a servidores públicos. Por tanto, para comprender mejor el tema, es preciso conocer ¿Qué es la evaluación del desempeño?, por lo cual es necesario mencionar algunas definiciones: · ‘’Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro" (Chiavenato 1987, p. 243). · ‘’Constituye el proceso por el cual se mide el rendimiento global del empleado" (Werther, Davis y Brito 2014, p. 216). · "{…} la evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro" (Dolan, Valle, Jackson y Shuler citados por Sánchez y Calderón, 2012 p. 58) Por lo anterior se desprende que el sistema de evaluación laboral consiste en evaluar las actividades y desempeño de las mismas, a servidores públicos durante su vida laboral, lo que permitirá retroalimentar sus conocimientos, habilidades y actitudes que le posibiliten el contar con objetivos y compromiso individual de cada servidor público con relación al logro de los objetivos institucionales, en ese sentido de pronuncia Alles (2005): "en primera instancia se define la estrategia organizacional y a partir de ello, un desempeño global cuyos objetivos bajan en cascada a todos sus integrantes y determinan los objetivos individuales", (p. 291). Sin embargo no basta solo con implementar las prácticas de la iniciativa privada, también es preciso fortalecer el perfil del servidor público para que éste se sienta comprometido con el quehacer de la administración municipal, de acuerdo con García Sánchez citado por Gómez (2013, p. 179) puntualiza que "la NGP persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos a un menor costo". Es decir, mediante la evaluación del desempeño se pretende garantizar el principio de gobierno abierto, participativo e incluyente en correspondencía con la ciudadanía, para que esta le permita facilitar la toma de decisiones con respecto a los servicios públicos que deba de prestar en satisfacción de sus necesidades. Por tanto éste sistema, permitirá retroalimentar el conjunto de conocimientos, habilidades, y actitudes, para asegurar su permanencia en el sector público, por su nivel competitivo con relación a las actividades que ejecuta como parte de la función que ocupa al interior de la organización. Ramió y Salvador (2005, p.152) se pronuncian en ese aspecto al señalar que "la evaluación del desempeño o de los recursos humanos, permite cerrar el circulo iniciado con el proceso de selección". 10

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En este contexto, se podrá determinar el grado de cumplimiento de las metas y objetivos personales e institucionales dentro de la administración pública, este ejercicio retroalimenta a la organización al permitir elaborar y establecer estrategias que replanteen el rumbo de la gestión pública. El contar con este modelo para el desempeño laboral de los servidores públicos significaría que tendrían otra perspectiva de cambio que les brindaría oportunidades de desarrollo, en contraposición a las caracteristicas negativas con que se identifica a la burocracia como es la falta de interés, apatía y temor a los cambios, de acuerdo con Alberich "el modelo burocrático de gestión se caracteriza por no estimular los cambios. Al contrario, prima la idea de que las cosas se hacen bien cuando se hacen igual que siempre y no hay problemas". (1999, p. 163). Esta forma de conducirse ha tenido repercusiones serias al interior de la administración, pero sobre todo al exterior, puesto que en la percepción generalizada de la ciudadanía, la burocracia es una carga pesada, ya que muchas veces para los usuarios de los servicios es un martirio acudir a gestionar trámites o servicios, generandose la necesidad de implementar la evaluación de desempeño a servidores públicos en la administración municipal de Mexicali. Es necesario contar con un mecanismo que permita seriamente evaluar el desempeño de servidores públicos en la administración municipal, ya que desde hace tiempo se ha visto como un propósito importante dentro de las políticas públicas contenidas PMD, por los beneficios que podrían traer relacionados con la eficacia y eficiencia al interior de la administración municipal. Según Caiden y Caiden, citado por Morales (2010), la evaluación del desempeño en la administración pública es visto como un mecanismo que otorgaría al gobierno la capacidad necesaria para ser mas eficaz, efectivo, productivo, eficaz, mejorar la transparencia y responsabilidad, asimismo, "para recuperar la confianza del público en las instituciones gubernamentales, y para contribuir a una reorientación del rol del gobierno" (p. 38). Para lograrlo, se hace necesario considerar el diseño de procesos acordes a las necesidades que se demandan en la administración pública. Etapas del proceso de implementación de la evaluación del desempeño laboral La planificación, sería la primera etapa del proceso, en esta es necesario definir el número de personal a evaluar, de acuerdo a Sastre y Aguilar (citando por Sánchez y Calderón, 2012) la planificación "es la fase en la que se debe decidir la población a evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones" (p. 60). Esta etapa es la más importante, ya que es aquí donde se establecen los lineamientos que deberán seguirse para alcanzar el objetivo planteado, pues una vez que este sistema ha sido considerado, se requiere que todas las partes involucradas tomen consciencia de las obligaciones y compromisos que conlleva esta etapa del proceso, además de brindar toda la información que se considere importante. Será a través del proceso de planificación estratégica a través del cual definirán los objetivos, metas y acciones a realizar, además permitirá conocer los riesgos que podría enfrentar, y a través de un análisis minucioso generar un plan de trabajo que defina las actividades a realizar para la implementación del sistema. (Sánchez y Calderón, 2012). 11

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Otra de las etapas primordiales es el diseño del sistema, la cual le dará forma al proceso, en esta parte es importante que se consideren aspectos como la cultura organizacional, el perfil del puesto, los programas de trabajo establecidos por parte de la administración municipal (Sánchez y Calderón, 2012), una vez que se haya obtenido la información necesaria, de acuerdo con Sastre y Aguilar (citado por Sánchez y Calderón, 2012), "al elegir un método de evaluación se está frente a una cuestión táctica, sin embargo, es muy importante para obtener los resultados que se desean, en términos de cantidad y calidad de la información obtenida a partir de ellos" (p. 62). En este caso es necesario, partir de información disponible, y hacer un ejercicio de retroalimentación para enriquecer los procedimientos, y complementarlos, involucrando a los responsables del manejo de personal en las dependencias municipales, para que determinen sus necesidades en base a los puestos que integran la misma, considerando su universo, funciones sustantivas que se realizan, y su problemática en la administración del personal. Asimismo, es importante mencionar que también influye, que en la administración pública se tiende a ser muy reactivo, es decir, primero se atiende lo urgente, y después, si queda tiempo, lo importante, obstaculizando con esto el adecuado desarrollo de la modernización de los procesos, demostrando con ello que toda mejora en los mismos, y que se aplican en la administración pública, son lo importante, ya que esto derivaría en la disminución de la mala percepción ciudadana. La generación de este tipo de mecanismos como la evaluación de desempeño laboral, representa retos que deben considerar los responsables de su desarrollo, como bien ha quedado asentado en el presente documento, el principal problema es la apatía generalizada por parte de los servidores públicos, con relación a la puesta en marcha de este tipo de programas por falta de compromiso de los mandos superiores, ya que dejan en total responsabilidad el éxito al personal operativo, técnico y administrativo, exigiendo resultados, sin otorgar las facilidades económicas, materiales, técnicas para su desarrollo y cumplimiento, así como la falta de compromiso por parte de ellos. Esto genera resistencia al cambio por parte de los servidores públicos, bajo el argumento de que administración tras administración, se suscitan este tipo de programas de mejora continua, que en ocasiones no logran los resultados esperados, y cuando se logran, se modifican al estilo de la administración en curso, dejando todo cambio sustancial al margen de los intereses políticos, perdiéndose la consecución de las mejoras. Todos estos altibajos para mejorar el servicio público, se le atribuyen al personal subordinado, dejando una imagen ante la comunidad, de desprestigio, al catalogarlo como una persona insensible a sus necesidades, con actitudes apáticas, y de bajo rendimiento laboral, todo lo anterior deriva de una mala conducción de los mandos superiores, y de que éstos deslindan sus responsabilidades adjudicándosela al servidor público subordinado. Para lograr lo anterior, es necesario iniciar con la etapa de implementación, en este proceso se identifican los aspectos más importantes que deben tomarse en consideración en el momento de implementar este sistema, pues es en esta donde se pone en práctica el sistema diseñado (Sánchez y Calderón, 2012), además es importante que en esta etapa todos los implicados tengan conocimiento de lo que se piensa hacer, asimismo, se deberá rediseñar el programa de capacitación, que será la base para que se pueda implementar adecuadamente la evaluación del desempeño laboral. 1 12

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