REA-2017-06

 

Embed or link this publication

Description

REA-2017-06

Popular Pages


p. 1



[close]

p. 2

Балаковская АЭС. Снова лидеры По результатам работы в 2016 году обладателем звания «Лучшая АЭС России» стала Балаковская АЭС. Станция была удостоена звания лучшей в 14-й раз. В тройку лидеров, набравших максимальное количество баллов, также вошли Курская АЭС (второе место) и Белоярская АЭС (третье место). В тройку лучших по показателям безопасности вошли Балаковская, Белоярская и Ленинградская атомные станции. Лидерами по показателю «Охрана окружающей среды» были признаны Белоярская, Смоленская и Билибинская АЭС. Победа Балаковской АЭС в конкурсе – свидетельство высокой ответственности коллектива, успехов в совершенствовании производственной культуры, обеспечении устойчивой работы оборудования, повышении производственной и экологической безопасности.

[close]

p. 3

Выходит с 2000 г. РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России ГЛАВНЫЙ КАЛИБР ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА Ремонтный оптимум . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 КРАСНОЙ НИТЬЮ Экономика ремонта: трудозатраты, сроки, запасы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Цифровая трансформация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Атомэнергоремонт на пути к цифровой компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 С особой ответственностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Партнерская проверка развертывания ПСР в бухгалтерии . . . . . . . . . . . . . . . 28 ИТ-ландшафт и планы по его развитию . . . . . . . . . . . 32 Эффективность: лучшие практики, лучшие системы . . . . . . . . . . . . . . . 38 Горизонты целеполагания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Казначейская функция: унифицированный сервис . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Автоматизировать инвестирование . . . . . . . . . . . . . . . 48 СТАНЦИОННЫЙ СМОТРИТЕЛЬ СТРОИТЕЛЬСТВО Опыт в помощь новичкам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Честь и ответственность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Журнал «РЭА» № 6  2017 г. Зарегистрирован в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство ПИ № ФС77–45230 от 19 мая 2011 г. Учредитель: АО «Российский концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях». Адрес: 109507, г. Москва, ул. Ферганская, д. 25. Издатель: ООО «Ди Кей Студио». Адрес: 117105, Москва, Варшавское шоссе, д. 1, строение 1-2, подвал комната 1. Тираж 3000 экз. Распространяется бесплатно. Редакционная коллегия: Андрей Петров — генеральный директор АО «Концерн Росэнергоатом» Александр Шутиков — первый заместитель генерального директора по эксплуатации АЭС АО «Концерн Росэнергоатом» Джумбери Ткебучава — первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям АО «Концерн Росэнергоатом» Андрей Тимонов — директор Департамента информации и общественных связей АО «Концерн Росэнергоатом» Редакция: Андрей Петров — главный редактор Алексей Комольцев — заместитель главного редактора Виталий Кужеватов — шеф-редактор, арт-директор Андрей Волок — редактор-корреспондент Ирина Чуботина — редактор-корреспондент Лариса Волкова — литературный редактор Никон Степанов — дизайн, верстка Марина Васильева — информационное обеспечение Перепечатка допускается только по согласованию с редакцией и со ссылкой на журнал. Мнения авторов не всегда отражают точку зрения редакции. За содержание рекламных публикаций и объявлений редакция ответственности не несет. ®  – м​ атериалы на правах рекламы. Отпечатан в Типографии ООО «Майер Северо-Запад». 190005, Санкт-Петербург, Троицкий проспект, д. 6А. Рукописи не рецензируются и не возвращаются. Формат: 215,9 х 279,4 мм. № заказа ____. Подписано в печать дд.мм.гггг. www.rosenergoatom.info

[close]

p. 4

ОЦИФРОВАННАЯ ЭКОНОМИКА

[close]

p. 5

Колонка главного редактора Уважаемые коллеги! Этот номер мы посвятили теме преобразований в управлении экономикой Концерна. Несколько лет назад Концерн вместе со всей атомной отраслью начал масштабную работу по оптимизации производственных и хозяйственных процессов, целью которой является повышение производительности труда. На сегодняшний день мы активно ведем работу по сокращению издержек в таких достаточно простых направлениях, как оказание автотранспортных услуг, организация питания, закупка канцелярских товаров и пр. Непрофильные активы выведены в дочерние структуры и активно выходят на внешний рынок. Теперь же очередь дошла до процессов сложных, многоплановых, непосредственно влияющих на работу энергоблоков. Активно реализуется проект по оптимизации складских запасов. Начиная с 2017 года мы приступили к эксплуатации SAP ERP – мощного инструмента, позволяющего производственные процессы фактически видеть «насквозь», выявлять избыточные траты, зоны для экономии, неэффективное расходование средств. С высокой эффективностью система способна выявлять лучшие практики, что позволяет брать их за основу и тиражировать на весь дивизион. В первую очередь система будет направлена на поиск потерь в ремонтах, а на втором шаге позволит изучить ситуацию в НИОКР и на стройках. Но что видится чрезвычайно важным? Чтобы не допустить быстрых и непродуманных решений по оптимизации ключевых процессов, нам важен продуктивный диалог блоков эксплуатации и экономики. Необходимо, чтобы каждая предлагаемая мера по экономии рассматривалась и оценивалась в комплексе, с учетом как экономического эффекта, так и возможного влияния на безопасность в долгосрочной перспективе. Только сочетание консервативного подхода к безопасности с передовыми лучшими бизнес-практиками способно вывести Концерн на новую эволюционную ступень и стать драйвером развития компании. Андрей Петров, генеральный директор АО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 6

4 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица Ремонтный оптимум Александр ШУТИКОВ, первый заместитель генерального директора по эксплуатации АЭС АО «Концерн Росэнергоатом» О создании условий для эффективного проведения ремонтных кампаний, балансе между хозспособом и подрядом, о том, как оптимизируется численность ремонтного персонала РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #06 2017 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 7

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица РЭА Александр Викторович, мировые тенденции в проведении ремонтов АЭС демонстрируют стремление генериру­ ющих компаний производить их за более короткие сроки и с мень­ шими затратами. Инструментами для этого служат современные методы организации ремонт­ ных кампаний с привлечением внешних подрядчиков. А каковы сейчас в этом плане приоритеты Концерна? – Если говорить только о сего­ дняшних приоритетах, то этот разговор, пожалуй, будет вырван из контекста нашей работы. Дело в том, что оптимизацией ремонта мы занимаемся не первый год и даже не первое десятилетие. Целенаправленно и систематично начали проводить эти мероприятия с 2007 года. Предметом структур­ ных преобразований также всегда была оптимизация численности ремонтного персонала, системно этой задачей в Концерне начали заниматься после 2010 года. На первом этапе выполнения программы оптимизации мы раз­ двигали сроки межремонтного периода. То есть переходили на новые, современные топливные циклы работы, которые позволяют без перегрузок эксплуатировать реакторные установки до 18 меся­ цев вместо 12, предусмотренных проектом. Этот увеличенный межремонтный период позволил рассредоточить финансовые сред­ ства, выделяемые на ремонтные кампании, на более длительный период. – При этом сокращались и сами ремонтные затраты? – Да. Одновременно, начи­ ная с 2006 года оптимизировались ремонтные затраты – на 2,5 % каж­ дый год. Таким образом, за про­ шедшие 10 лет затраты в целом сократились на 25 %. При этом, в том числе за счет увеличения межремонтного периода, была сохранена возможность финан­ сировать абсолютно все ремонт­ ные мероприятия без какого-либо ущерба для безопасности АЭС. Параллельно начались работы, связанные с оптимизацией самого планово-предупредительного ремонта (ППР) в концепции критического пути перегрузки, то есть выполнение абсолютно всех необходимых ремонтных работ, без которых реакторная установка не сможет работать дальше, в срок, необходимый для ее перезагрузки. Это был второй этап про­ граммы, на котором исключа­ лись непроизводственные потери на отдельных операциях, вне­ дрялась современная оснастка, способствующая более быстрому проведению работ. Таким образом определили величины критиче­ ского пути перегрузки для сред­ него и капитального ремонта, включая сами ремонты, контроль металла, профилактические чистки оборудования и его частичную замену. После этого была поставлена задача-максимум: попытаться в этот критический путь пере­ грузки, не снижая объемов работ, необходимых для выполнения цикличных ремонтов оборудо­ вания, запараллелить остальные ремонтные работы по энер­ гоблоку. В целом справиться с решением этой задачи, если мы говорим именно о типовом ремонте, удалось. Благодаря этому сегодня мы имеем возможность проводить очень точно рассчи­ танные и выверенные по времени и финансовым ресурсам типовые средние и капитальные ремонты на энергоблоках ВВЭР (на бло­ ках РБМК тоже, но со своими нюансами). На следующем этапе основ­ ной акцент был сделан на распре­ деление ремонтного персонала. Подчеркиваю: именно на рас­ пределение, а не на сокращение или оптимизацию. – С чем это связано? www.rosenergoatom.info ОАО «Концерн Росэнергоатом» 5

[close]

p. 8

6 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица Безопасность – это строгое соблюдение регламентов по техническому обслуживанию и ремонту в части поддержания работоспособного состояния оборудования « – Ситуация здесь такова. Изна­ чально ремонт как во время работы энергоблоков на мощности, так и во время ППР по большей части проводился хозяйственным спо­ собом, то есть его осуществлял штатный персонал АЭС, значи­ тельно меньшую долю выпол­ няли Атомэнергоремонт и другие подрядные организации. Но это было допустимо, пока энергоблоки ВВЭР (беру этот пример как более наглядный), работая в 12-месячном цикле, ремонтировались каждый год, и при этом более 60 суток ухо­ дило на средний ремонт и до 90 суток – на капитальный. Если, к примеру, на четырехблочной АЭС с энергоблоками ВВЭР-1000 блоки последовательно уходили в ремонт на продолжительное время, то ремонтный персонал, за исключением отпусков, посто­ янно был задействован в ППР. После оптимизации сроков ремонта, когда мы, во-первых, перешли на новые топливные циклы, раздвинув рамки межре­ монтного периода, а во-вто­ рых, минимизировали типовые ремонты, занятость персонала упала, упала продолжительность работ. Теперь на той же четы­ рехблочной станции с блоками ВВЭР-1000 ремонтная кампания, в зависимости от планирования, может ограничиваться всего 64 сутками. Получается, что в год мы занимаемся ремонтами чуть больше двух месяцев. – Из сказанного сразу возни­ кает вопрос: что делать с ремонт­ ным персоналом? – Конечно, можно сказать, что во время межремонтного периода мы все равно будем что-то ремонти­ ровать. Но ведь количество людей для этого нужно меньше в разы. Когда я только пришел работать в центральный аппарат Концерна, мне уже было понятно (и опыт наших зарубежных партнеров это подсказывал), что необходима реор­ ганизация с перераспределением объемов ремонтных работ с хозяй­ ственного способа на подряд. Эти объемы Концерн мог спокойно передать такой уже успешно рабо­ тавшей, отраслевой по сути орга­ низации, как Атомэнергоремонт. Перенаправив объемы работ на подряд Атомэнергоремонту, мы перевели туда и людей. Задача, естественно, состояла в том, чтобы персонал оказался задей­ ствован круглый год. Специали­ сты по ремонту турбин, например, должны ремонтировать не только оборудование двух-трех АЭС, а все турбины в Концерне, просто пере­ мещаясь с одной площадки, где проводится ППР, на другую. Этот этап программы опти­ мизации, связанный с распреде­ лением ремонтного персонала, формально завершается в 2017 году. Отмечу, что в целом у нас сохраняются и хозспособ, и подряд. Но при этом изменилось соотно­ шение: если раньше большая часть работ выполнялась хозяйственным способом, а меньшая  – подрядом, то теперь наоборот – 30–35 % при­ ходится на хозспособ и 65–70 % – на подряд. Перераспределение персо­ нала, когда он параллельно занят на ремонте многих агрегатов, дало нам возможность не дер­ жать ремонтников на каждой площадке. Поэтому существенно снизилась общая численность общего ремонтного персонала – с 22 тыс. в 2012 году до 14 тыс. в настоящее время. При этом объемы работ не стали меньше, а количество энергоблоков, нахо­ дящихся в эксплуатации, даже возросло. – Будет ли и дальше меняться соотношение между хозспособом и подрядом в пользу последнего? РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #06 2017 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 9

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица РЭА – На данный момент, я считаю, мы достигли соотношения, близ­ кого к оптимальному. Теперь нам нужно поработать минимум дватри года в таком режиме, чтобы понять, как поступать в дальней­ шем, стоит ли переводить персонал в Атомэнергоремонт или оставить все как есть. – Основным фактором для оценки любой реорганиза­ ции в атомной энергетике является влияние предпринятых действий на безопасность. Как отражается на безопасности оптимизация ремонта? – Никак. Безопасность – это строгое соблюдение регламентов по техническому обслуживанию и ремонту в части поддержания работоспособного состояния обору­ дования. Мы ни на йоту не сокра­ тили объем и не снизили качество, мы просто выполняем эту работу меньшими силами, научившись мобильно перераспределять люд­ ские ресурсы по площадкам, при­ обретя оснастку, которой не было десять лет назад. Ремонтник сей­ час работает не голыми руками и не одной кувалдой – в его арсе­ нале гайковерты, шпильковерты и другие инструменты, которые значительно повышают производи­ тельность труда. Собственно, само по себе исчерпывающее выпол­ нение объема ремонта как раз и гарантирует безопасную работу, обеспечивает ресурс и долговеч­ ность оборудования. – При исключении потерь в Концерне активно используется инструментарий Производственной системы Росатом. Оптимизация ремонтных кампаний, очевидно, находится в первом ряду по коли­ честву ПСР-проектов и объемам решаемых задач? – Следует отметить, что ремонт­ ная кампания у нас каждый год имеет свои отличия. Энергоблоки, которые мы еще недавно называли молодыми, уже вступили в пору продления сво­ его ресурса, поэтому типовые, «стан­ дартные» ремонты встречаются все реже и реже. Поэтому всякий раз Ремонтная кампания у нас каждый год имеет свои отличия. Энергоблоки, которые мы еще недавно называли молодыми, уже вступили в  пору продления своего ресурса, поэтому типовые, «стандартные» ремонты встречаются все реже и реже. 7 ОАО «Концерн Росэнергоатом» www.rosenergoatom.info

[close]

p. 10

8 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • Красной нитью В целом вся работа по оптимизации ремонтных кампаний проводится за счет применения инструментов ПСР. Так мы будем действовать и дальше, потому что модернизация продолжается, особенно на тех энергоблоках, которые вступают на путь продления сроков эксплуатации. Это займет достаточно времени, и здесь как раз имеются возможности для значительной оптимизации и сокращения сроков ремонта на  десятки суток. перед началом ремонтной кампании на каждом энергоблоке анализируется состав работ, возможности автомати­ зации дополнительных мероприятий, в которых возникает необходимость. В целом придерживаемся прин­ ципа, что, если возникла дополни­ тельная работа, надо попытаться ее организовать таким образом, чтобы ввести в исходный период пере­ грузки. Это всегда задача-максимум оптимизации. И данная задача реша­ ется, как я уже говорил, не за счет снижения объемов, а за счет умень­ шения потерь непроизводственного характера. А это и есть сфера дея­ тельности ПСР. Второй момент – есть работы, которые в принципе не являются типовыми, но они планируются заранее, например, модернизация. При этом срок самого ремонта, скажем, четко выдерживается в 30 суток, а модернизация, которая почти всегда связана с какими-то крупными или никогда не выпол­ нявшимися ранее работами, обсчи­ тывается с приличным временным запасом. Чтобы выполнить госу­ дарственное задание и не сорвать планы, мы планируем исходный срок ремонта по экспертному ана­ лизу. Но при этом ставим задачу сразу на площадке, дабы включить все инструменты, открыть проекты ПСР и, соответственно, во время самой работы постоянно искать пути улучшения. В качестве примера могу приве­ сти реализацию в 2014 году проекта по сокращению продолжительно­ сти сроков ППР с модернизацией энергоблока № 4 Балаковской АЭС. Целью ПСР-проекта было выполнение ремонта блока с заме­ ной конденсатора турбины всего за 70 суток. Для сравнения: двумя годами ранее аналогичные работы на энергоблоке № 1 были прове­ дены за 98,5 суток. Были сделаны необходимые расчеты, проанализи­ рованы буквально по часам пред­ стоящие работы, чтобы определить, где, как и насколько можно сокра­ тить время проведения ремонта, конечно, при безусловном соблю­ дении его качества. И результат, как говорится, превзошел ожида­ ния. Капитальный ремонт энер­ гоблока № 4 удалось завершить за 66 суток. Это позволило вырабо­ тать дополнительно более 300  млн кВт.ч электроэнергии. В целом вся работа по опти­ мизации ремонтных кампаний проводится за счет применения инструментов ПСР. Так мы будем действовать и дальше, потому что модернизация продолжается, особенно на тех энергоблоках, кото­ рые вступают на путь продления сроков эксплуатации. Это займет достаточно времени, и здесь как раз имеются возможности для значи­ тельной оптимизации и сокращения сроков ремонта на десятки суток. – Оптимизация ремонта – это процесс, а как выглядят цели? Существует ли идеал, к которому следует стремиться? – Есть две «идеальные» цели: первая – стопроцентный коэффи­ циент использования установленной мощности (КИУМ) энергоблока, вторая – абсолютно безаварийная работа, при которой не будет ника­ кого внепланового ремонта. Это понятные и привлекательные (хотя и не достижимые в полном объеме) цели. Но чем ближе мы к ним подхо­ дим, тем больше становятся затраты. Поэтому всегда нужен тщательный анализ. Не исключаю, что уже в ско­ ром времени нам придется прини­ мать план оптимизации всех затрат, чтобы каждый вложенный рубль давал адекватный прирост КИУМа, обеспечения безопасности и т.д. Никто не может позволить себе потратить сотни миллионов рублей, чтобы получить прирост к безопас­ ности в сотую долю процента. Но это дело будущего. А сегодня у нас еще есть резерв для оптимиза­ ции, особенно в части внеплановых и нетиповых ремонтов. Следова­ тельно, есть и необходимость про­ должения большой работы, которую мы начали системно выполнять десять лет назад.  РЭА РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #06 2017 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 11

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • Красной нитью РЭА 9 Экономика ремонта: трудозатраты, сроки, запасы Александр КРУПСКИЙ, заместитель директора по производству и эксплуатации АЭС – директор Департамента по техобслуживанию, ремонту и монтажу АЭС АО «Концерн Росэнергоатом» Об основных направлениях оптимизации ремонта рассказывает заместитель директора по  производству и  эксплуатации АЭС – директор Департамента по техобслуживанию, ремонту и монтажу АЭС Концерна «Росэнергоатом» Александр  Крупский Затраты на проведение технического обслужи­ вания и ремонта наряду с затратами на персонал и затратами на топливо составляют самую существенную долю расходов Концерна. Не зани­ маться оптимизацией ремонта  – значит, безнадежно уступить в конкурентной борьбе, а также лишиться существенной части доходов, получаемых от продажи электроэнергии. При этом оптимизация имеет свои пределы. Мы работаем в усло­ виях сильной регламентирован­ ности всех процессов. С одной стороны, есть жесткие ограниче­ ния, накладываемые федераль­ ными нормами и правилами, с другой стороны – ограничения по линии конструкторов, изгото­ вителей оборудования. На российских АЭС еще со времени пуска первых энергобло­ ков для основного оборудования принят четырехлетний ремонт­ ный цикл. При этом само слово «ремонт» мы употребляем в этом случае не совсем правильно. Когда мы говорим, что останав­ ливаем энергоблок на ремонт, на самом деле мы останавливаем его на перегрузку ядерного топлива и инспекцию (проверку) состояния основного оборудования, а также подтверждение его работоспособ­ ности на следующий временной отрезок. Это значительный и очень затратный объем работ. Каждые четыре года во время капиталь­ ного ремонта проводится контроль состояния металла корпуса реак­ тора и основного оборудования. В то же время в некоторых стра­ нах, в том числе и на энергобло­ ках, построенных по российским проектам, такой контроль осущест­ вляется раз в шесть, восемь и даже десять лет. Чем реже энергоблоки www.rosenergoatom.info ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 12

10 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • Красной нитью будут останавливаться на капи­ тальный ремонт, тем выше будет выработка и выручка Концерна. Обоснованное увеличение интервалов между капитальными ремонтами – один из существен­ ных проектов по снижению сто­ имости ТОиР. Наряду с прямыми потерями от нахождения энергоблоков в состоянии ремонта мы несем существенные затраты, связанные с необходимостью замены узлов и элементов оборудования, кото­ рые имеют ограниченный срок использования. В оборудование АЭС заложены высокие требова­ ния по качеству. Поэтому и сто­ имость его очень высока. Разница в цене между важным с точки зре­ ния обеспечения безопасности оборудованием, которое изготов­ лено для АЭС, и изготовленным для общепромышленного исполь­ зования может достигать десяти и более раз. Не управлять этим процессом тоже нельзя. Следующий момент – мы не в состоянии позволить себе работать в чистом виде «с колес». Если у нас завтра останавливается энергоблок на ремонт, мы не можем получить все материалы от изго­ товителя «вчера». Мы должны, во-первых, иметь на складе необхо­ димый запас оборудования и мате­ риалов, которые, по статистике, имеют не стопроцентную надеж­ ность и могут выходить из строя, чтобы потом не иметь больших потерь из-за простоев. А во-вто­ рых, нам необходимо значительное время для проведения процедур по качеству, то есть осуществле­ ния входного контроля, оценки состояния, доставки оборудова­ ния, его расконсервации. Поэтому на складах надо иметь достаточ­ ное количество материалов и обо­ рудования перед началом ППР и во время работы энергоблоков  – от этого зависят наши надежность и эффективность. Отсюда вывод, чем нам в целом следует управлять. Во-первых, надо управлять продолжительно­ стью ремонта. Во-вторых, надо управлять запасами. В-третьих, мы должны оптимизировать затраты на услуги, оказывае­ мые сторонними организациями по ремонту и техническому обслу­ живанию, и затраты на собствен­ ный персонал. Управление продолжительностью Продолжительность ремонта определена его критическим путем, или «красной линией», – последовательностью операций, из которых складывается самый длинный путь ремонта. Кроме работ, находящихся на критиче­ ском пути, необходимо выполнить Наряду с прямыми потерями от нахождения энергоблоков в состоянии ремонта мы несем существенные затраты, связанные с необходимостью замены узлов и  элементов оборудования, которые имеют ограниченный срок использования ОАО «Концерн Росэнергоатом» « РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #06 2017

[close]

p. 13

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • Красной нитью РЭА 11 ОАО «Концерн Росэнергоатом» « Очень важно правильно спланировать порядок и последовательность работ, избежать повторов, правильно расставить персонал, вовремя подготовить рабочие места и т.д. обслуживание и проверку состоя­ ния еще нескольких тысяч единиц оборудования и узлов энергоблока. Специ­фика атомной станции такова, что для выполнения обслу­ живания отдельных систем и обо­ рудования требуется проделать большое количество подготови­ тельных работ по созданию без­ опасных условий для персонала и реакторной установки. Суще­ ствует много технологических ограничений по выводу оборудо­ вания из работы или дежурства. Очень важно правильно сплани­ ровать порядок и последователь­ ность работ, избежать повторов, правильно расставить персонал, вовремя подготовить рабочие места и т.д. Есть очень показательные цифры по управлению этим про­ цессом. Всего пять лет назад, в 2012 году, продолжительность капитального ремонта нашего основного энергоблока ВВЭР1000 составляла 70 суток. Это был норматив, под который мы рабо­ тали. В настоящее время за счет оптимизации процесса, повыше­ ния квалификации персонала, планирования и правильного распределения ресурсов продол­ жительность ремонта составляет 45 и менее суток. При этом все работы, определенные регламен­ тами и нормативами, выполняются в полном объеме. Это безусловное, «в чистом виде», влияние на эко­ номику и затраты. Управление затратами Количество энергоблоков, а сле­ довательно, и оборудования на АЭС увеличивается, и само оборудование становится сложнее. Если исхо­ дить из «элементарной» логики, то пропорционально должно расти и количество обслуживающего его персонала. На практике это не так, потому что везде есть возможности для совершенствования. Последние десять лет в Госкор­ порации и Концерне активно реа­ лизуется программа повышения производительности труда. И про­ изводительность труда растет. За счет чего? Во-первых, за счет описания технологических процес­ сов. Сотрудник подходит к работе с готовым и выверенным алгорит­ мом действий. Во-вторых, рост происходит за счет современного технического оснащения, механи­ зации и автоматизации ремонтных процессов. Применяются новые материалы для защиты оборудо­ вания. Внедряются новые уплот­ нительные материалы. Например, по проекту в конструкцию обору­ дования повсеместно закладывался такой уплотнительный материал, как асбестосодержащий паронит, который приводил к коррозии и повреждению уплотнительных www.rosenergoatom.info

[close]

p. 14

12 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • Красной нитью поверхностей. Сейчас на ответ­ ственном оборудовании мы исполь­ зуем графит. Это позволяет снизить затраты и время на восстановление оборудования и уменьшить усилия на затяжке, повысив таким обра­ зом срок службы узлов. Для устранения всех видов потерь во время проведения ремон­ тов активно используются инстру­ менты Производственной системы Росатом. На все значимые ремонты открываются ПСР-проекты. В-третьих, существует чет­ кая специализация, даже в рамках одного направления. Например, внутри подразделения, кото­ рое занимается ремонтом арма­ туры, создаются подразделения по ремонту предохранительной, запорной, регулирующей арматуры. Это также обеспечивает повыше­ ние производительности труда. Результат: если в 2012 году на атомных станциях и в Атом­ энергоремонте всего работало более 22 тыс. ремонтников, то сегодня (при том, что коли­ чество энергоблоков возросло, а оборудование заметно услож­ нилось)  – примерно 14 тыс. Один работник в среднем обходится Кон­ церну в 1,5–2 млн руб. ежегодно. Легко подсчитать экономию. Такого эффекта мы достигли за счет принятия стратегии созда­ ния специализированной ремонт­ ной организации. Управление запасами Следующее направление – затраты на запасы. Ремонтники старой формации руководствуются следующим правилом: «Чем больше запасов, тем лучше». С новой, более оправданной экономиче­ ски точки зрения, все, что лежит в запасах, это «омертвленные» деньги. Как управлять этим процессом? Несмотря на то что у нас име­ ется большое количество разных энергоблоков, проблемы на них во многом схожи, поэтому можно создавать резервы не для каж­ дого энергоблока, а для группы энергоблоков. Выбрав этот путь, мы стали анализировать статистику отказов. В результате появилась более четкая картина: что и в каком количестве нам необходимо иметь в запасах. Появились три категории запа­ сов. Это оперативные запасы, которые будут обязательно исполь­ зованы в ближайший ППР. Это запасы неснижаемые, используе­ мые в случае выхода оборудования из строя. И страховые запасы –  крупные узлы и оборудование длительного цикла изготовления, которые необходимы для мини­ мизации потерь при аварийном отказе оборудования. Например, при повреждении генератора и отсутствии резервного генера­ тора энергоблок может просто­ ять до года. К страховым запасам относятся, например, роторы и генераторы турбин, блоч­ ные трансформаторы. Несмотря на то что стоимость такого обору­ дования больше 2 млрд руб., прак­ тика его использования позволила избежать потерь, сопоставимых с годовой программой Концерна (примерно 160 млрд руб.). Централизация персонала Исходя из экономической целесообразности, необходимо­ сти повышения эффективности работы Концерн продолжает делать ставку на централизацию ремонт­ ного персонала в Атомэнергоре­ монте. В 2017 году завершается реализация программы оптималь­ ной загрузки ремонтного персонала. Существенно изменилась пропорция между трудозатратами на ремонт, выполняемый хозспособом, и под­ рядом: еще несколько лет назад она составляла 50 на 50 %, сегодня всего 25 % приходится на хозспособ и 75  % – на подряд. Своими силами мы делаем только то, что относится к функции заказчика и владельца оборудования, что существенно влияет на надежность, ядерную безопасность и продолжительность Мы передаем не людей, а  объемы работ. Подрядчик, в  свою очередь, выбирает только те категории персонала, которые действительно способны выполнять сегодняшние задачи ремонта. Это, например, перегрузка ядерного топлива. Следует также отметить, что персонал, который был оптимизирован внутри атом­ ных станций, далеко не в полном составе перешел в Атомэнерго­ ремонт и другие подрядные орга­ низации. Мы передаем не людей, а объемы работ. Подрядчик, в свою очередь, выбирает только те кате­ гории персонала, которые дей­ ствительно способны выполнять сегодняшние задачи, только те специальности, которые не избы­ точны, а дефицитны. И только тот персонал, который будет круглый год, с учетом перекомандирования и работы вне Концерна, задейство­ ван в ремонтах. Логику централизации ремонтного персонала в Атом­ энергоремонте можно показать на следующем примере. Если на четырехблочной станции в год останавливается на ремонт и пере­ грузку топлива всего два блока, то получается, что станционный ремонтный персонал задействован в ремонте меньшую часть года. « РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #06 2017 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 15

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • Красной нитью РЭА 13 Остальное время он не загру­ жен. В Атомэнергоремонте такого не происходит. На пике ремонтной кампа­ нии может находиться в ремонте от восьми до десяти энергоблоков одновременно. В этот момент воз­ никает дефицит ремонтников, кото­ рый может достигать 2 тыс. человек. Решается этот вопрос очень про­ сто – одновременно с Атомэнер­ горемонтом к выполнению работ привлекаются субподрядные орга­ низации или заключаются прямые договоры с другими организациями на короткое время. Чтобы повысить равномерность загрузки ремонтного персонала, в течение года прово­ дится большая работа по обосно­ ванию безопасного выполнения плановых ремонтов на оборудова­ нии во время работы блока. Речь идет о таком оборудовании, кото­ рое имеет двойной и даже трой­ ной резерв. Возникает вопрос: следует ли продолжить дальнейшую пере­ дачу оставшихся на станциях ремонтных работ в Атомэнерго­ ремонт, еще более повышая долю выполнения работ подрядным спо­ собом? Потенциал для этого, без­ условно, есть. В то же время здесь ни в коем случае нельзя «перегнуть палку». Пропорция между хозспо­ собом и подрядом может составлять и 85 на 15. Есть риск влияния этого процесса на безопасность, устой­ чивость энергоблоков. Без оценки этого риска осуществлять дальней­ шие преобразования и оптимиза­ цию нельзя. Кроме того, существуют задачи, связанные с подготовкой к ремонту, оперативным управлением, при­ емкой качества, работой с надзор­ ными органами, которые доверить стороннему участнику вряд ли воз­ можно. Специалисты, которые занимаются планированием, инже­ нерной поддержкой, организацией ремонтного процесса, на атомных станциях останутся обязательно. Считаю сегодняшнюю ситуацию по объему привлечения внешних ремонтных организаций, и в пер­ вую очередь Атомэнергоремонта, оптимальной и устойчивой.  РЭА Если на четырехблочной станции в год останавливается на ремонт и  перегрузку топлива всего два блока, то получается, что станционный ремонтный персонал задействован в  ремонте меньшую часть года. Остальное время он не загружен. А в Атомэнергоремонте такого не  происходит. www.rosenergoatom.info ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

Comments

no comments yet