Plan Estratégico 2017 - 2019 | Fundación Juan XXIII Roncalli

 

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Documento Estratégico de la Entidad Social que centra su plan en la excelencia basada en las personas y la innovación

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Plan Estratégico 2017 – 2019 Página | 2

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Página | 3 Plan Estratégico 2017 – 2019 Carta de presentación Logros del plan anterior Misión, visión y valores Metodología para el análisis de la situación Líneas y objetivos estratégicos Factores de éxito y competencias clave Desarrollo de los objetivos estratégicos Indicadores estratégicos 4 6 7 10 11 13 14 29

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Plan Estratégico 2017 – 2019 JAVIER ARROYO Director General Página | 4 El presente Plan Estratégico es el resultado de un exhaustivo análisis realizado por más de 150 personas en el período que va de julio de 2016 a febrero de 2017. Un trabajo laborioso pero muy productivo que ha permitido que tanto el Patronato como el Consejo de Dirección dispongan de la información adecuada para la redacción de este Plan. Su contribución va mucho más allá de la mera información, pues también se han proporcionado valiosas propuestas de mejora, cuya aportación nace íntegramente del análisis realizado. Por tanto, si bien Patronato y Dirección han validado, redactado y sintetizado toda la información, la esencia de la misma es de las personas que han participado en este proyecto. Un trabajo en equipo que demuestra que el conjunto vale más que la suma de sus individuos; que la ventaja está en el pensamiento de las personas, y que estas quieren y deben participar en el desarrollo de este gran proyecto que es la Fundación. Si en algo puede destacar la labor del Patronato y la Dirección es en su apuesta decidida por las personas, de lo que da muestra la amplia apertura e invitación a la participación para la construcción del Plan Estratégico. Como se verá en el Plan, este aspecto de poner el foco en las personas no es sólo una cuestión técnica en la redacción del mismo, sino que se convierte en su auténtico eje central. No en vano, el título del presente Plan Estratégico, “Excelencia basada en las Personas y la Innovación”, ya anuncia los tres objetivos principales de este, donde las Personas se sitúan en el centro de la estrategia como medio indispensable para conseguir nuestros objetivos. Y en este sentido, cabe decir que cuando hablamos de Personas, hablamos de TODAS las personas. Nuestra misión versa sobre las personas con discapacidad intelectual, y de manera ineludible ellas y su calidad de vida son el fin último de todas nuestras acciones; son el objeto de este y de todos los planes que la Fundación ha realizado siempre. Pero en este Plan Estratégico queremos ir más allá: queremos tener una visión integral cuando hablamos de Personas y por tanto nos centramos esta vez, como uno de los principales ejes de actuación, en el Equipo Profesional. Estamos convencidos de que esto redundará muy positivamente en nuestra misión, y que será el factor clave de nuestro éxito. Así mismo, tal como anuncia el título, otro factor de éxito clave en el desarrollo de nuestra misión debe ser y será la innovación. De manera unánime, en los análisis realizados se ha detectado como un elemento indispensable para nuestro futuro. Necesitamos ser aún más innovadores. Estamos inmersos en un cambio de era trepidante, vertiginoso; en un momento histórico único que supondrá cambios irreversibles para el ser humano y para la sociedad. Las nuevas tecnologías y la robotización suponen una ventaja evidente para las personas, pero también una amenaza, y debemos conseguir que para nosotros se quede en lo primero y no en lo segundo.

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Página | 5 Plan Estratégico 2017 – 2019 La globalización, los cambios políticos, las nuevas demandas energéticas, el cambio climático… son aspectos que requieren una mayor exigencia en la eficiencia y gestión de las organizaciones y un mayor estado de alerta. Tenemos que contribuir, como parte importante de la sociedad que somos, a que este cambio histórico basado en la globalización y la digitalización sea algo positivo para todos, especialmente para las personas con discapacidad, y ayudar a construir un mundo mejor basado en el bien común para todos y no sólo para unos pocos. De esta manera lograremos la Excelencia, siempre buscada en nuestra Misión y determinada en nuestra Visión, abarcando todas las etapas de vida y todos los servicios que pueda requerir la persona con discapacidad intelectual y su familia. Un ambicioso objetivo que debemos alcanzar tratando de atender todas las necesidades que la persona con discapacidad intelectual pueda requerir y hacerlo en el ámbito más inclusivo posible. Y para obtener todo ello, tenemos que conseguir la Excelencia como organización, tanto en la gestión de medios (Eficiencia Organizativa, tercera Línea Estratégica) como en su dimensión humana (Valores); así como incrementar nuestra capacidad de ofrecer productos y servicios (cuarta Línea Estratégica) que generen valor a la sociedad y a las empresas para poder generar así empleo de calidad. En definitiva, un gran reto que, entre TODOS, lograremos.

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Plan Estratégico 2017 – 2019 Hitos 2014 – 2016 GRADO DE CUMPLIMIENTO 81,17 % 6 líneas estratégicas. 46 objetivos estratégicos. 120 objetivos operativos. 98 % de objetivos conseguidos. 10 objetivos conseguidos parcialmente. 10 objetivos no conseguidos. 95 % de usuarios y familias satisfechos o muy satisfechos. Página | 6 96,14 % de clientes satisfechos o muy satisfechos. Fusión de empresarial entre Fundación e Ibergrupo. Crecimiento de un 87% en empleo en tres años. Implantación ERP Sage Murano. Numerosos premios otorgados. Creación de nuevas direcciones (Desarrollo de Personas, Innovación, Relaciones Institucionales…). Implantación de SERPAIS CIMA, nuestro servicio más inclusivo de empleo con apoyo. Celebración de nuestro 50 aniversario con el concierto de Inma Shara. Visita a otras entidades de Bolivia, Polonia, Italia y Madeira. Mejoras en proyectos y obtención de fondos europeos. Implantación de la Contabilidad Analítica. Desarrollo de mejoras en PRL y mantenimiento. Encuentro entre Dirección General y profesionales en FAUNIA. Mantenimiento de la Certificación ISO 9001, con cero salvedades en el concierto y trabajando en ISO 14001 y 27001. Compra de actividad a Ilunion. Cambio de imagen de marca. Crecimiento del CFE con 100 plazas formativas.

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Página | 7 Plan Estratégico 2017 – 2019 Por qué motivo existimos y qué es aquello que le ofrecemos a la sociedad La inclusión social y laboral de personas con discapacidad, principalmente intelectual, potenciando la calidad de vida, la autonomía personal, el desarrollo de nuestros valores, el empleo de calidad y la mejora continua en todas las personas que componen la organización. Cómo nos vemos en los próximos tres años Cómo nos vemos en los próximos diez años Humanos Vemos a Fundación Juan XXIII Roncalli como entidad de referencia en excelencia e innovación, ofreciendo soluciones en todos los ámbitos de la discapacidad intelectual, generando valor a la sociedad y a las empresas, ampliando los productos y servicios que nos permitan generar empleo de calidad. Vemos a Fundación Juan XXIII Roncalli como entidad de referencia en excelencia e innovación, ofreciendo soluciones en todos los ámbitos de la discapacidad intelectual y en más territorios, generando valor a la sociedad y a las empresas, ampliando los productos y servicios que nos permitan generar empleo de calidad. Justicia Cultura Integridad Fraternidad Alegría Profesionales Compromiso Calidad Innovación Mejora continua Transparencia

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Plan Estratégico 2017 – 2019 Página | 8 VALORES HUMANOS JUSTICIA CULTURA INTEGRIDAD FRATERNIDAD ALEGRÍA DEFINICIÓN REALIZADO A TRAVÉS DE: Es ética, equidad y honestidad. Es la voluntad constante de dar a cada uno lo que le corresponde. Es el referente de rectitud que gobierna la conducta y nos constriñe a respetar los derechos de los demás. Todas nuestras actividades y servicios buscan la justicia hacia las personas con discapacidad, especialmente intelectual, pero también hacia el conjunto de la organización mediante nuestro código ético, el Comité de ética, la política de comunicación interna bidireccional, la política retributiva, el Plan de Personas… Todo aquello con lo que el hombre afina y desarrolla sus innumerables cualidades espirituales y corporales; hace más humana la vida social. Formación profesional y social permanente, así como en habilidades personales, sociales y en valores. Viajes de ocio cultural y convivencia. Desde un punto de vista ético, es la manera de manejarse coherentemente con los valores personales y compartidos con la comunidad a la que se pertenece. Respeto del objetivo final de la Fundación de inclusión social y laboral de las personas con discapacidad. Respeto a los valores de la Fundación y fomento de esos valores. Lazo de unión entre las personas, basada en el respeto a la dignidad e igualdad de derechos de los seres humanos. Búsqueda continua de la mejora de la calidad de vida y el respeto a los derechos de personas con discapacidad y los profesionales. Emoción y estado de bienestar que sentimos y que nos genera altos niveles de energía y una fuerte disposición a la acción positiva y constructiva. Cumplimiento de la misión. Fomentando la convivencia. Celebrando los logros. Mirando de manera positiva y con espíritu de mejora continua al futuro.

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Página | 9 Plan Estratégico 2017 – 2019 VALORES PROFESIONALES DEFINICIÓN REALIZADO A TRAVÉS DE: COMPROMISO Capacidad que tiene una persona para tomar consciencia de la importancia que existe en cumplir con una misión, adquiriendo cierto grado de responsabilidad para conseguir que esta se lleve a cabo. Buscando la excelencia en el cumplimiento de nuestra misión y nuestra involucración con las personas y con la sociedad a través del desempeño de nuestro trabajo con altos niveles de eficacia, eficiencia y calidad. CALIDAD Implica satisfacer las expectativas y anhelos de los usuarios. Mediante certificaciones de Calidad, búsqueda de la calidad interna, análisis de Procesos y aplicando tecnología. INNOVACIÓN Cambio que introduce novedades, y entendemos también como tal la incorporación de nuevas ideas, dando voz a todas las personas que forman parte de la entidad en la aportación y construcción de las mismas. Búsqueda constante de nichos de empleo. Análisis de las mejores prácticas que puedan mejorar la calidad de vida de los usuarios. Inversión en la búsqueda de la innovación. MEJORA CONTINUA El objetivo de Fundación Juan XXIII Roncalli es convertirse en referente de la innovación y la excelencia del campo de la discapacidad intelectual Implantación de procesos de mejora en toda la organización. Análisis DAFO. Seguimiento de los procesos de mejora planteados periódicamente TRANSPARENCIA Honestidad de actuación que muestra la verdad de sus hechos Claridad e intercambio de información interdepartamental. Implicación de todos los profesionales. Reuniones periódicas de la dirección y equipo.

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Plan Estratégico 2017 – 2019 Página | 10 PROYECTO PERSEIDE Para la elaboración del presente Plan Estratégico nos propusimos, a mediados de 2016, un gran reto: que fuese creado por todas las personas que componen Fundación Juan XXIII Roncalli y no sólo por el Patronato y la Dirección. Queríamos dar voz a todo el equipo y que este pudiese opinar sobre los aspectos que tenemos que mejorar y aquellos que tenemos que potenciar. Por ello, no sólo hemos pedido opinión a nivel del trabajo que cada uno realiza y que, por tanto, conoce más de cerca, sino sobre todos los aspectos de la organización, cuestionando todo, revisando desde la misión y la visión hasta el rumbo que deberíamos emprender, y llegando a los detalles de cada área. Incluso antes de comenzar con este proyecto, ya sabíamos que para el éxito de nuestra misión como entidad deberíamos conseguir previamente dos cosas: convertir nuestro lugar de trabajo en el mejor posible y, por otro lado, para poder funcionar de manera orgánica (es decir, que cada persona que compone la entidad pueda ser un auténtico líder y representante de lo que es nuestra organización), construir entre todos un relato común sobre quiénes somos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos de una manera y no de otra. 105 participantes voluntarios 9.108 horas laborales 10 líderes 7 reuniones de equipo de jornada completa 750 propuestas analizadas 50 actas procesadas por el Comité 10 reuniones de debate y consenso de Desarrollo de Personas, Dirección General y líderes 55 personas se suman, llegando a 160 Finalmente, para conseguir este gran reto, propusimos la participación abierta y voluntaria en el proyecto a todo el equipo. El resultado fue lo que hemos denominado Proyecto PERSEIDE (en alusión a las lluvias de estrellas). En él trabajaron 105 personas para plantear el desarrollo tanto del Plan Estratégico como de los otros aspectos mencionados anteriormente, el MLT (Mejor Lugar de Trabajo) y el SDC (Sistema de Discurso Compartido). Posteriormente, otros 55 miembros de la organización se unieron al proyecto para completar el análisis pormenorizado de cada área que requería el Plan Estratégico, así como las propuestas de mejora, por lo que llegamos a una participación total de 160 personas: un porcentaje altísimo en un proceso que podríamos clasificar como muy innovador, dada su amplitud, desde el punto de vista de la gestión estratégica. Por tanto, el resultado del presente Plan es en su totalidad fruto de la amplia participación de las personas. El Patronato y la Dirección han escuchado de esta manera a todo el equipo, y sintetizado, ordenado y validado los análisis y las propuestas aportadas por ellos (proceso complejo en sí mismo por la cantidad enorme de información tratada), participando en la construcción del Plan como una parte más de la organización. Estamos convencidos del análisis certero y del éxito del Plan Estratégico precisamente por esto: porque es el Plan de las Personas.

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Página | 11 Plan Estratégico 2017 – 2019 EL CAMINO A SEGUIR Y LAS METAS POR CUMPLIR Nos hemos marcado cuatro líneas estratégicas durante el período de ejecución de este Plan Estratégico, 2017 – 2019, que abarcan un total de 15 objetivos concretos: LÍNEA ESTRATÉGICA: CENTRARNOS EN LAS PERSONAS 1. Conseguir el mejor lugar de trabajo del sector. 2. Fomentar la participación activa de las personas en el proyecto. 3. Situar el talento en el centro de la organización. 4. Ser ejemplares en la comunicación interna. LÍNEA ESTRATÉGICA: FOMENTAR LA INNOVACIÓN 5. Ser los más innovadores en servicios y negocios del sector. 6. Producir innovación disruptiva empresarial de alto valor. 7. Crear y gestionar proyectos innovadores de manera clara y eficaz. LÍNEA ESTRATÉGICA: EFICIENCIA ORGANIZATIVA 8. Conseguir procesos eficientes. 9. Aplicar tecnología a los procesos, servicios y negocios. 10. Optimizar el sistema organizativo. 11. Crear un sistema de BI estratégico, ágil y práctico. LÍNEAS ESTRATÉGICA: MEJORA Y/O AMPLIACIÓN DE SERVICIOS Y NEGOCIOS 12. Posibilitar espacios e inversiones para la expansión. 13. Generar un mínimo de dos nuevos servicios y dos nuevos negocios. 14. Mejorar y/o ampliar servicios/negocios que estén generando valor. 15. Aumentar nuestra presencia en la sociedad y el mercado.

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Plan Estratégico 2017 – 2019 Página | 12 MAPA DE PROCESOS DE ALTO NIVEL

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Página | 13 Plan Estratégico 2017 – 2019 EL MODO DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS Desde Fundación Juan XXIII Roncalli, tenemos muy claros cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestros objetivos: 1. Centrarnos en las personas: valores, talento y cultura organizacional. 2. Excelencia en los servicios y productos. 3. Fomento de la innovación. 4. Generación de valor. 5. Estabilidad financiera. 6. Eficiencia organizativa. COMPETENCIA CLAVE DEFINICIÓN SENSIBILIDAD INTERPERSONAL Conocimiento de los demás, del entorno y de sus necesidades, así como la disposición a ayudar y a construir el bien común. Está relacionada con el contacto persona a persona y las interacciones efectuadas en trabajos en equipo. AGILIDAD Se refiere a la flexibilidad y rapidez en la adaptación y respuesta a los cambios o nuevos retos. En consecuencia, implica conocimientos y adaptación digital. INTELIGENCIA EMOCIONAL Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. PROACTIVIDAD Cualidad por la que una persona asume el control absoluto de su conducta de forma activa. Significa tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, anticiparse a los hechos, asumiendo la responsabilidad de que las cosas sucedan. ILUSIÓN Alude a la capacidad de trabajar con ahínco por el alcance de un objetivo cuya consecución parece especialmente gratificante, necesaria o importante para el bien común. POLIVALENCIA Y CREATIVIDAD Se refiere a la cualidad de adaptarse y ser valioso en distintas situaciones u ofrecer diferentes prestaciones en función del contexto. La creatividad es la habilidad para responder de forma adaptativa a la necesidad de nuevos enfoques y productos. CARÁCTER COLABORADOR Es la predisposición a la asociación entre varias personas para la realización de un trabajo o actividad, repartiéndose tareas y roles, prestándose mutuamente ayuda, coordinando esfuerzos, con el fin de alcanzar el objetivo previsto. Incluye conceptos como cooperación, solidaridad y corresponsabilidad.

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Plan Estratégico 2017 – 2019 COMENTARIOS DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN 1.- CONSEGUIR EL MEJOR LUGAR DE TRABAJO DEL SECTOR Página | 14 Queremos convertir a Fundación Juan XXIII Roncalli en el Mejor Lugar de Trabajo (MLT) dentro de su sector. Creemos que este es un objetivo estratégico de primer orden, pues tiene importantes implicaciones en varios aspectos que a continuación se detallan: LÍNEA ESTRATÉGTICA: CENTRARNOS EN LAS PERSONAS 1. La satisfacción de las personas es objeto de los valores de nuestra Fundación. Entre nuestros valores se encuentran la justicia, la alegría, la integridad, la fraternidad… hacia todas las personas. Y los valores nos fortalecerán ante un entorno realmente cambiante: análisis del entorno como “la modernidad líquida” de Zygmunt Bauman, o el entorno VUCA de la Defensa USA y el Management moderno recomiendan encarecidamente dar sentido a todo lo que hacemos y empoderar a la gente. 2. Aumentará la innovación y la calidad interna de todos nuestros servicios: la satisfacción de las personas redunda directamente en la creatividad y la calidad del trabajo. 3. Generará valor: con la innovación y la calidad interna, fruto de un entorno colaborativo, seremos capaces de crear servicios y negocios de calidad, que generen valor tanto para los usuarios y sus familias como para los clientes y patrocinadores. 4. Crearemos empleos de calidad y servicios de calidad, que es nuestra misión, y seremos capaces de expandir dicha misión. Para conseguir este objetivo habrá que trabajar en distintos aspectos humanos (culturales, formativos, comunicativos…), económicos (valoración, mejoras...) y legales dentro del margen de actuación, muchas veces escaso, que tenemos como organización del Tercer Sector. Todo lo relacionado con el MLT, así como los siguientes Objetivos Estratégicos (OE 2, 3 y 4), en la Línea Estratégica “Centrarnos en las personas” queda reflejado en el Plan de Personas, que será el plan vertebrador e incorporará la documentación del MLT. Para medir los resultados de consecución de este objetivo tendremos que ser capaces de crear indicadores cualitativos propios, así como disponer de encuestas y análisis comparativos. Habrá que disponer de KPI’s específicos como nivel de satisfacción, índice de rotación, etc., de carácter anual, y otros que nos indiquen a más corto plazo su evolución (mensual, bimensual). En cualquier caso, queremos que este objetivo sea un éxito interno, sin necesidad de momento de un consultor o auditor externo.

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Página | 15 Plan Estratégico 2017 – 2019 2.- FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LAS PERSONAS EN EL PROYECTO Consideramos de vital importancia para la organización que las personas que en ella trabajamos participemos de manera activa en su desarrollo. Dicha participación debe extenderse al total de las personas y no quedarse exclusivamente en la participación de directores, gerentes, coordinadores y responsables. Todos podemos contribuir de una manera u otra a generar valor y al desarrollo de la organización más allá de nuestro desempeño personal cotidiano. Nos proponemos por tanto en el presente Plan que la esencia del desarrollo de la organización salga del conjunto de las personas y no sólo de la Dirección. En el año 2016 hemos tenido una buena experiencia con el proyecto PERSEIDE, y sobre el mismo esquema, pero con las variaciones o mejoras que se consideren oportunas, debemos continuar trabajando. PERSEIDE ha contribuido de manera sobresaliente a generar ideas y correctos análisis de situación. Junto con el trabajo de los equipos seleccionados por áreas, las distintas Direcciones, y el Patronato, se ha construido el presente Plan Estratégico; por tanto, este esquema de funcionamiento, donde PERSEIDE ha establecido los cimientos, nos servirá igualmente para la implantación del Plan Estratégico y para mantener en la órbita de la calidad interna, la innovación, la apuesta por las personas y la generación de valor a nuestra Fundación. Es más, creemos que sin la participación activa de las personas ninguno de estos objetivos se podría conseguir, especialmente en lo que a innovación y calidad interna se refiere. El Plan de Personas recogerá propuestas para el funcionamiento participativo, así como otras posibles pautas o foros colaborativos (Comités específicos, ÁGORA…), que nos puedan servir de base para fomentar la participación de todo aquel que quiera aportar valor. Al igual que en el objetivo anterior, tendremos que crear nuestros propios indicadores. Se trata de un Objetivo Estratégico intangible y fuertemente inductor (OE 5, 6, 7 y 8 según el Mapa Estratégico), por lo que tenemos que prestar especial atención al éxito del mismo. Por tanto, debemos crearnos objetivos ambiciosos y disponer de indicadores de consecución. En este caso, como KPI esencial (que no único) nos marcaremos “Nº de Personas implicadas en proyectos o comités, el cual no podrá ser inferior a 50, y mediremos también el tiempo dedicado a nuevas ideas y el número de ideas generadas por áreas. LÍNEA ESTRATÉGTICA: CENTRARNOS EN LAS PERSONAS

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