REA-03-2017

 

Embed or link this publication

Description

REA-03-2017

Popular Pages


p. 1



[close]

p. 2



[close]

p. 3

Выходит с 2000 г. РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России ГЛАВНЫЙ КАЛИБР ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА Успех в единой команде . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 КРАСНОЙ НИТЬЮ Тренды HR и работа с персоналом Концерна . . . . . . . 10 Ценят дерево по плодам, а человека – по делам . . . . 18 Мотивация рублем прирастать будет . . . . . . . . . . . . . . 22 Точка сборки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Кадровый потенциал: система карьерного роста . . . 26 REASkills. Мобилизуем чемпионов . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Как управлять энтузиазмом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Практически атомщики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Объединяя потенциал . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Время собирать Академию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Да пребудет с тобой тренер . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 На что способен профсоюз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Медаль за развитие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 СТАНЦИОННЫЙ СМОТРИТЕЛЬ К УЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ Как взрастить безопасность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 АТОМНАЯ СЕМЬЯ СОЦИУМ Экомир вокруг нас . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Журнал «РЭА» № 03  2017 г. Зарегистрирован в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство ПИ № ФС77–45230 от 19 мая 2011 г. Учредитель: АО «Российский концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях». Адрес: 109507, г. Москва, ул. Ферганская, д. 25. Издатель: ООО «Ди Кей Студио». Адрес: 117105, Москва, Варшавское шоссе, д. 1, строение 1-2, подвал комната 1. Тираж 3000 экз. Распространяется бесплатно. Редакционная коллегия: Андрей Петров – генеральный директор АО «Концерн Росэнергоатом» Джумбери Ткебучава – первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям АО «Концерн Росэнергоатом» Александр Шутиков – первый заместитель генерального директора по эксплуатации АЭС АО «Концерн Росэнергоатом» Андрей Тимонов – директор Департамента информации и общественных связей АО «Концерн Росэнергоатом» Редакция: Андрей Петров – главный редактор Алексей Комольцев – заместитель главного редактора Андрей Волок – редактор-корреспондент Ирина Чуботина – редактор-корреспондент Лариса Волкова – литературный редактор Марина Васильева – информационное обеспечение Виталий Кужеватов – интернет-обеспечение Никон Степанов – верстка Перепечатка допускается только по согласованию с редакцией и со ссылкой на журнал. Мнения авторов не всегда отражают точку зрения редакции. За содержание рекламных публикаций и объявлений редакция ответственности не несет. ®  – м​ атериалы на правах рекламы. Отпечатан в Типографии ООО «Майер Северо-Запад». 190005, Санкт-Петербург, Троицкий проспект, д. 6А. Рукописи не рецензируются и не возвращаются. Формат: 215,9 х 279,4 мм. № заказа 8673. Подписано в печать 24.05.2017. www.rosenergoatom.info

[close]

p. 4

2 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица КАДРЫ. ПОДГОТОВКА И МОТИВАЦИЯ РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #03 2017 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 5

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица РЭА Колонка главного редактора 3 Уважаемые коллеги! Этот номер журнала мы решили посвятить одной из краеугольных и самых многоплановых тем – работе с людьми во всех аспектах: повышению производительности труда, управлению эффективностью деятельности, изменению подходов к материальной и моральной мотивации, справедливым и прозрачным механизмам кадровой преемственности, вовлеченности. Нам выпала честь работать в непростое время. С одной стороны, демографическая тенденция в стране не радует: число наших потенциальных работников явно идет на убыль – сказывается экономический провал 1990-х. Социологи фиксируют: сегодня немногих детей берегут и опекают, новое поколение во многом лишено мотивации на личный успех, не имеет обыкновения учиться и затем трудиться с полной самоотдачей. Есть и проблемы с системой образования. Вузы уже не первое десятилетие переживают драму перехода на «болонский процесс», и уже почти в пословицу вошло требование руководителей действующих предприятий: «Верните специалистов, доучите бакалавров». На фоне нарастающей нехватки студентов мы находимся в ситуации, когда должны выстроить расширенную подготовку персонала не только для российских, но и зарубежных энергоблоков. Это подталкивает нас к активным действиям в части подготовки специалистов: преобразования нашей системы повышения квалификации, более тесного сотрудничества с опорными вузами, обучения по корпоративным программам, построения института «внутренних тренеров», преобразования системы профессиональных конкурсов в русле стандартов WorldSkills. Но подготовкой и трудоустройством работа с молодым специалистом не заканчивается. На станциях не первый год выстраивается программа по повышению лояльности персонала. В экономическом плане продолжается тонкая настройка системы поощрений. Уравниловка в заработной плате, «гарантированная» премия за отсутствие нарушений уходят в прошлое. Одновременно складывается четкая система премирования за реальные достижения, за сверхусилия: тот, кто максимально вкладывается в общее дело, должен и получать больше. В плане карьеры и преемственности мы выстраиваем предсказуемую и прозрачную систему продвижения по служебной лестнице. Работа с кадрами – это наша вечная, но благодарная задача. Лишь постоянно уделяя ей внимание, мы будем удерживать наши позиции наивысшего профессионализма. Андрей Петров, генеральный директор АО «Концерн Росэнергоатом» www.rosenergoatom.info ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 6

4 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица Успех в единой команде О результатах работы по  подготовке кадров, реакции HR-служб на  вызовы, которые стоят перед Концерном, и о направлениях дальнейшей работы рассказывает первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям Джумбери ТКЕБУЧАВА Джумбери ТКЕБУЧАВА, первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям АО «Концерн Росэнергоатом» РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #03 2017 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 7

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица РЭА Первоклассные люди нанимают первоклассных людей; второклассные люди нанимают третьесортных людей – так гласит суровая, но в целом верная американская поговорка. Являясь неотъемлемой частью Госкорпорации «Росатом», уверенно лидирующей по целому ряду аспектов и в России, и в мире, мы как эксплуатирующая организация обязаны сделать все, чтобы наше лидерство не вызывало сомнений. Каковы вызовы и приоритеты кадровой политики в Дивизионе? Производительность труда Одна из ключевых задач, поставленных перед Концерном, – рост производительности труда. Напомню, задачи по повышению производительности труда сформулированы на самом высоком уровне – руководством страны. По словам Президента РФ Владимира Путина, сказанным еще в 2008-м, «производительность труда в России остается недопустимо низкой... В основных секторах российской экономики должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост этого показателя за 12 лет». Опираясь на амбициозный показатель удвоения ВВП к 2020 году, Правительство РФ поставило перед госкорпорациями задачу роста производительности труда в качестве одной из ключевых. Достижение этой цели требует ежегодного роста производительности труда примерно на 6 %. Мировой экономический кризис, снижение цен на российские экспортные товары и политические факторы отодвигают возможность удвоения ВВП в абсолютных показателях, но делают еще более актуальной задачу повышения производительности труда. В целом поставленные Правительством РФ и Госкорпорацией «Росатом» задачи по производительности труда в Концерне выполнены, причем целевой уровень 2016 года перевыполнен на 2 %. Производительность труда по факту составила в 2016 году 7,04 млн руб./чел. Основные факторы достижения этого показателя – управление численностью и рост цен на рынке электроэнергии. Оптимизация численности заключалась в выводе за штат Концерна 3040 чел. Следует отметить, что из этого числа 1800 чел. были трудоустроены на предприятиях в контуре дивизиона. Значительная часть сотрудников, покинувших Дивизион, достигла пенсионного возраста. Работу по повышению производительности труда предстоит продолжать. В 2017 году для сохранения плановой численности необходимо обеспечить дополнительную выручку в размере 8,3  млрд руб. При этом необходимо обеспечить производительность труда в 8,5 млн руб./чел. Важный фактор, обеспечивающий поступательное движение в производительности труда,– это повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач как в текущей деятельности, так и в достижении стратегических целей. Приоритеты кадровой политики Росатома, которых придерживается Концерн, – это повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач; формирование лидеров на всех уровнях управления, развитие компетенций персонала в соответствии с требованиями современного бизнеса, становление культуры результата и повышение удовлетворенности бизнеса работой HR-службы. Для повышения мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач принимается ряд мер. Это внедрение отраслевого соглашения и новых инструментов премирования www.rosenergoatom.info ОАО «Концерн Росэнергоатом» 5

[close]

p. 8

6 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица за бизнес-цели (оперативное, проектное и стратегическое премирование); повышение качества КПЭ – декомпозиция бизнес-целей до каждого руководителя. При этом необходимо повышение информированности руководителей о доступных инструментах денежной и нематериальной мотивации персонала. Для развития лидеров на всех уровнях управления в Дивизионе решаются следующие задачи. Осуществляется формирование системы долгосрочного планирования карьеры и ротаций. Выполняются специализированные программы подготовки лидеров в компетенциях эффективности, предпринимательства, международной деятельности. Проводится вовлечение бизнес-руководителей в оценку потенциала, отбор и развитие лидеров. Одна из задач, влияющих на успех Дивизиона в долгосрочной перспективе,– это развитие компетенций персонала со скоростью, которая требуется в современных условиях. Для этого реализуются программы развития в поддержку стратегических приоритетов Росатома: «Новые продукты», «Глобализация» и ПСР. Осуществляется переход на подготовку рабочих кадров с использованием методики WorldSkills. Развивается система профессиональных квалификаций; при этом задействованы новые формы и методы обучения: локализация программ обучения, дистанционное обучение. Все процессы – для результатов Формирование культуры результата – задача непростая, с учетом того фактора, что необходимо во многом изменить мировоззрение, опирающееся на базовые традиции, не только отраслевые, но и в целом национальные. Умение вести себя на производстве так же рационально, как в личном хозяйстве,– это особая культура, которую предстоит нарабатывать. В программе трансформации корпоративной культуры ключевыми факторами видятся оценка персонала на основе следования ценностям; повышение вовлеченности персонала и продолжение реализации программ ПСР как основы постоянной оптимизации производственных процессов. Что касается трансформации функций HR-службы Концерна, ключевые инициативы в этом направлении – автоматизация процессов управления персоналом, оптимизация транзакционных процессов, повышение квалификации и сертификация руководителей и работников HR-служб. Следует подчеркнуть, что главным приоритетом кадровой политики, как и для всех остальных аспектов деятельности Концерна, остается культура безопасности. Постоянно ориентируя персонал на выполнение производственных задач и соблюдение сроков, недопустимо создавать ситуацию, когда работники воспримут и поставят эффективность по приоритету выше безопасности. Необходимо создать условия, при которых выполнение работ проводится при безусловном соблюдении требований, связанных с безопасностью АЭС. Эти меры – мотивация работников РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #03 2017 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 9

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица РЭА « Умение вести себя на  производстве так же рационально, как в личном хозяйстве, – это особая культура, которую предстоит нарабатывать на соблюдение принципов безопасности, регулярная работа с персоналом по безопасности на уровне подразделений, обеспечение качественной обратной связи между руководителями и подчиненными и, наконец, развитие компетенций у руководителей и персонала в целях улучшения безопасности производства. Приоритеты кадровой политики Приоритеты кадровой политики до 2018 года были утверждены кадровым комитетом Госкорпорации в июне 2016 года. Ключевой приоритет – повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач. В рамках данных приоритетов в Дивизионе реализуется ряд инициатив, процессов и проектов. Наш основной инструмент повышения мотивации работников – качественная декомпозиция КПЭ, обеспечивающая понимание каждым его личного вклада в достижение стратегических целей. Ведется работа над усовершенствованием системы мотивации. С 2014 по 2016 годы получила развитие система премирования (замена ИСН-2 на оперативную премию, целевое оперативное премирование, проектное премирование, премирование за ВРХ и т.п.). В 2017 году планируется увеличение переменной части заработной платы, развитие системы учета коэффициентов трудового участия (КТУ) для оперативного премирования и мобилизация ресурсов для роста заработной платы. Ряд дивизиональных задач включены в систему «проектной мотивации»  – вознаграждение при этом увязано с достижением ключевых событий. Развитие компетенций работников со скоростью, которой требует от нас бизнес,– это прежде всего заблаговременное развитие управ- Производительность труда Дивизиона в 2017-2019 гг., млн. руб./чел. Базовый / Стратегический сценарий Среднесписочная численность, тыс. чел. Проценты 5,1 47,6 5,7 50,2 8,5 млн. руб./чел. 7,0 6,4 2017 год 8,5 +15,7% 9,0 +11,1% 51,0 48,6 49,6 5035 10,8 +20,0% 12 10 8 6 51,1 4 2 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 0 Плановая численность, чел. Плановая выручка, млрд руб. 49 593 413,6 Для сохранения плановой численности в 2017 году необходима дополнительная выручка в размере 8,3 млрд руб. 7 ОАО «Концерн Росэнергоатом» www.rosenergoatom.info

[close]

p. 10

8 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица Долгосрочная защищенность производства – приоритет кадровой политики Приоритет кадровой политики Развитие лидеров на всех уровнях управления Решения 2014-2016 2017 • Кадровые комитеты • Развитие единой ИТ-платформы: ETWEB • Более 8 000 руководителей в ETWEB: возможность выбора кандидатов. • Карьерное консультирование руководителей • Ротация ТОП-1000 • Обеспечение готовности персонала на международные проекты Вызовы Не менее 2-х подготовленных преемников на КВД (100% защищенность) Не менее 60% назначений из кадрового резерва Результаты 59,0 60,0 57,89 37,93 45,0 35,0 2014 2015 2016* % назначений из резерва на ТОП-1000 целевое значение 57,89% назначение на ТОП-1000 в 2016 году ОАО «Концерн Росэнергоатом» ленческих компетенций, а также компетенций для участия в международной деятельности (программы Глобализаторы/Новые продукты – программы развития для работы на международных рынках). Ценности Росатома интегрированы в HR-процессы, более 200 руководителей на всех АЭС прошли тренинг «Управление на основе ценностей». Новые требования к рабочим профессиям, необходимость сочетать компетенции различных направлений, мотивировать рабочих к развитию требуют перехода к трансформации оценки профессиональных компетенций. Это не только изменение системы конкурсов профессионального мастерства, но и трансформация системы подготовки в техникумах и вузах. Важный вызов – развитие кадров с опережающей системой подготовки. С российской системой образования мы взаимодействуем на всех уровнях начиная со школ, тесно работаем с опорными вузами. Осуществляем расчет планирования притока выпускников с момента студенческой практики. Ставка на лидера Развитие лидеров на всех уровнях управления – это в первую очередь планирование преемственности на несколько карьерных шагов вперед. На критически важные должности готовится не менее двух преемников. Система «кадрового резерва» позволяет проводить 57,89 % назначений (при целевом показателе 60 %), обеспечивая назначение подготовленных «резервистов» на более высокие руководящие должности. В 2014–2016 гг. в Концерне была сформирована система кадровых комитетов, получила развитие еди- ная информационная платформа ETWEB. В системе ETWEB планируют карьеру более 8500 руководителей дивизиона, с 2017 года начнет использоваться фукционал управления эффективностью деятельности, подбора, карьерного консультирования руководителей. Большой вызов этого года – обеспечить готовность персонала на международные проекты. Важный вызов – формирование культуры результата. В дивизионе реализуется программа трансформации в ПСР-дивизион, имеется положительная динамика по вовлеченности в ПСР, рост подачи ППУ. Непростой вызов – старение (увеличение среднего возраста) персонала и руководителей. В отдельных филиалах Концерна средний возраст руководителей превышает 47 лет, причем количество людей, уже достигших пен- РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #03 2017

[close]

p. 11

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • От первого лица РЭА сионного возраста,– свыше 300 человек, тогда как приток выпускников вузов не превышает 10–15 человек. Эта тенденция приводит к увеличению среднего возраста, рискам при уходе на пенсию хотя бы 15 % пенсионеров. Даже если 10 % пенсионеров уйдут на пенсию в один год, приток все равно будет меньше оттока кадров. Это заставляет нас пересмотреть планы набора и стратегию привлечения выпускников вузов на обозначенных станциях с учетом выполнения задач по снижению среднего возраста руководителей, повышению производительности труда и снижению рисков. Результаты работы мы ожидаем увидеть уже летом, в отраслевом мониторинге по планированию и приему выпускников. Новый рабочий стандарт Для Концерна важно развитие профессиональных компетенций рабочих кадров (они составляют до 42 % от численности наших АЭС). С 27 марта по 7 апреля 2017 года Концерн впервые организовал I Дивизиональный чемпионат профессионального мастерства REASkills. В 2017 году мы провели соревнования на площадках Белоярской, Нововоронежской и Ленинградской АЭС. Мы ставим цель по итогам отраслевых чемпио­натов AtomSkills и национальных чемпионатов WorldSkills Hi-Tech стать лидерами в медальном зачете. Концерн в 2017 году принимает участие в чемпионатах WorldSkills/AtomSkills в 11 компетенциях из 17: «Электроника», «Сетевое и системное администрирование», «Электромонтаж», «Лабораторный химический анализ», «Сварочные технологии», «Дефектоскопист», «Слесарь-ремонтник», «Промышленная автоматика», «Дозиметрист», «Инженер-технолог», «Инженер-конструктор». Лучшие участники по итогам REASkills пройдут специальную подго- Новые требования к рабочим профессиям и необходимость сочетать компетенции различных направлений, мотивировать рабочих к развитию требуют перейти к трансформации оценки профессиональных компетенций. Это не только изменение системы конкурсов профессионального мастерства, но и  трансформация системы подготовки в техникумах и вузах товку и будут защищать честь Дивизиона на отраслевом чемпионате AtomSkills в июне 2017 года. Также в 2017 году будет продолжено создание единой вертикали конкурсов профессионального мастерства и чемпионатов WorldSkills/AtomSkills. Результаты чемпионата войдут в номинации конкурса «Человек года». В целом в профессиональной подготовке персонала перед нами стоят два вызова: внутренний – обеспечить готовность персонала российских АЭС и внешний – обеспечить готовность персонала зарубежных площадок. Для реализации задач запланированы следующие ключевые события 2017 года: создание Департамента подготовки персонала; передача НОУ ДПО ЦИПК в контур Дивизиона; создание Тех- нической академии. Ближайшая задача в обучении – подготовка персонала для ряда зарубежных АЭС, которые возводятся силами Росатома в таких странах, как Бангладеш, Иран, Турция, Финляндия и Египет. Итак... Концерн – это многотысячный коллектив, объединяющий работников с разными судьбами, характерами, возможностями, жизненным опытом. Наша задача – максимально используя имеющийся человеческий капитал, обеспечить поступательное движение и развитие Дивизиона, успешную трансформацию в международный бизнес, и предоставить каждому то вознаграждение, которого он заслужил благодаря вкладу в общее дело. РЭА www.rosenergoatom.info ОАО «Концерн Росэнергоатом» 9

[close]

p. 12

10 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • Красной нитью Наталия ДОРОФЕЕВА, руководитель Управления оценки и развития персонала АО «Концерн Росэнергоатом» Тренды HR и работа с персоналом Концерна Необходимость удерживать высокую планку достижений внутри страны и за рубежом заставляет службы управления персоналом трансформировать свою деятельность в соответствии со стратегическими целями Госкорпорации и ориентироваться на международные тренды HR Большому бизнесу новый HR В настоящее время Росатом, по выражению маркетологов, самостоятельно создает рынок: в некоторых направлениях российская атомная отрасль оказалась безусловным мировым лидером, например, в эксплуатации реакторов на быстрых нейтронах или в технологиях ядерного топлива. В сложившихся рыночных нишах, таких как строительство АЭС, поставка топлива, услуги по эксплуатации и модернизации АЭС, мы уверенно конкурируем. Задача служб управления персоналом – выстраивать свою деятельность в соответствии с базовыми потребностями основного бизнеса. Анализируя деятельность лидирующих корпораций, еще в 1990-х годах классик и идеолог в сфере управления персоналом Дэйв Ульрих разработал теорию, согласно которой служба управления персоналом (человеческим ресурсом, Human Resources, HR) должна выступать не как «транз­акционное» подразделение, выполняющее привычные задачи по кадровому делопроизводству, но стать полноценной бизнес-един­ ицей, создающей добавленную стоимость для своей корпорации. Функция управления персоналом должна стать ближе к производству и руководителям бизнеса, подняться с уровня «справочного бюро» на высоту партнера бизнеса. «Мы призываем HR-специалистов сменить фокус, сосредоточившись на том, какой конкретный результат они приносят... строить работу своей службы, думая о ценности для заинтересованных групп и применяя практики, которые создают эту ценность», – резюмирует свою концепцию Дэйв Ульрих. РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #03 2017 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 13

Вызовы для HR. Изменение рГоЛлАиВHНЫRЙ: оКтАЛоИпБеРра•циКроанснноойй нриатбьюоты РЭА к поддержке выработки стратегических решений Стратегические задачи 10% Транзакции 90% 2014 Администрирование системы КПЭ 30% 70% 2016 50% + 40% 50% 2018 Поддержка выработки стратегических решений НОВЫЕ HR-ЗАДАЧИ: • Целеполагание: дерево целей, страт. сессии по КПЭ. 13000 владельцев карт КПЭ • Кадровые комитеты: защищенность КВД, ротации. • Автоматизация HR процессов. • Единая система работы с талантами ETWEB • Преемственность, карьерное консультирование • Внедрение ценностей Росатома в процессы • Развитие руководителей • HR-аналитика • Планирование притока молодых специалистов на перспективу • Развитие бренда работодателя • Выявление и развитие молодежи со школы до трудоустройства • Управление изменениями Изменение роли HR: от операционной работы к поддержке выработки стратегических решений 11 ОАО «Концерн Росэнергоатом» « Первоначально службы управления персоналом в Госкорпорации и Концерне несли в основном традиционные «транзакционные» функции, включавшие задачи по кадровому делопроизводству, приему и оформлению сотрудников, расчету заработной платы, направлению на обучение. По мере усложнения деятельности и переходу от выполнения особого госзаказа к формату международного бизнеса функция управления и развития персонала также получила новые задачи. Ключевая из них, которая решается в настоящее время в Концерне,  – это синхронизация усилий со стратегическими целями бизнеса. Сотрудники HR-службы должны формировать политику и предлагать решения в своей зоне ответственности в соответствии со стратегией и даже, по возмож- ности, «на шаг впереди» сегодняшней повестки дня. По аналогии с известной поговоркой о рыбе и удочке мы должны дать не только удочку, но и научить искать водоемы, где плавает возможный улов. Перевод количества в качество Недавнее исследование Deloitte, охватившее порядка 7 тыс. руководителей из 130 стран, затрагивало вопрос рисков и вызовов, стоящих перед компаниями. Ответы топ-менеджеров показали, что ключевые тренды в совместной работе HR и бизнеса – это работа по построению оптимальных для задач бизнеса оргструктур, управление кадровым потенциалом, корпоративная культура, работа с вовлеченностью, обучение и развитие, HR-аналитика и digital HR (цифровой HR). Тройка самых популярных направлений – обучение и развитие персонала, управление кадровым потенциалом и HR-аналитика. Одна из фундаментальных причин этого явления в том, что сказываются общие демографические проблемы: из-за спада рождаемости в начале 1990-х снижается количество обучающихся, сокращается доля студентов очного обучения. Часть талантливых студентов по-прежнему стремится уехать за рубеж, причем среди них большинство тех, кто ориентирован на научную карьеру и высокие технологии. Вернуться хотят 27%, остаться работать за рубежом – 51%. Несмотря на это, Госкорпорация по-прежнему нацелена на привлечение лучших. Задача Концерна в этой ситуации – оказаться в числе наиболее привлекательных работодателей для талантливых выпускников вузов, для качественных специалистов на внешнем рынке www.rosenergoatom.info

[close]

p. 14

12 ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • Красной нитью труда. Ежегодно участвуя в рейтинге Universum, Росатом ставит задачу стать «работодателем № 1». В настоящее время Госкорпорация занимает по ряду критериев позиции в тройке лидеров, но чтобы вернуться на первое место, нужно обойти крупнейшие российские компании, а также мировых лидеров – таких как Google, Microsoft, несколько сильнейших компаний нашей страны. Это весьма амбициозная задача. Важнейшее значение приобретают обучение и развитие работников, осуществляемые в связке с бизнес-стратегией. Заказчиком обучения выступает бизнес: компании (и Росатом также) давно перешли от традиционных заявок на обучение к долгосрочным планам индивидуального развития, карьерного движения. При таком подходе представители бизнеса (производственники и ответственные за продвижение продукта) совместно со службами персонала определяют потребности в развитии компетенций, разрабаты- вают программы. Цели развития сотрудников «выравниваются» в соответствии с целями развития организации. В нашем случае Концерн фокусируется на ключевых навыках: это развитие профессионально-технических компетенций, развитие управленческих навыков, овладение инструментами ПСР, понимание экономической составляющей в своей деятельности и т.д. Определившись, какие знания и навыки нам понадобятся в ближайшем будущем, мы совершенствуем программы обучения и развития. Так, если раньше английский язык изучался для общего развития, то теперь, когда наша стратегия связана с международными проектами, английский превращается в инструмент для работы, а программы курсов четко ориентированы на решение прагматических задач. Другой пример: движение WorldSkills, стандарты которого ложатся в основу наших собственных конкурсов профессионального мастерства, привносит ряд новых дисциплин и мотивирует персонал к их освоению. Например, ранее не известная компетенция «Мехатроника» – это смежная специальность на стыке механики и электроники. Наша задача – определить потребности в компетенциях в соответствии с завтрашней бизнес-стратегией Дивизиона, в том числе предвидеть компетенции, которые понадобятся завтра, и начать подготовку, используя чемпионат WorldSkills (AtomSkills, REASkills) как мотивирующее начало. Научились учить и учиться Чтобы реализовать долгосрочные планы по обучению и развитию, мы формируем критерии профессионализма и создаем модель компетенций. Ее исходные требования базируются на едином квалификационном справочнике, где заложен основной набор обязательных требований. На их основе в Концерне формируется собственная модель компетенций, разрабатываются профстандарты. В дополнение к общероссийским РЭА – ежемесячный журнал атомной энергетики России • #03 2017 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

[close]

p. 15

ГЛАВНЫЙ КАЛИБР • Красной нитью РЭА « На основе федеральных квалификационных требований в Концерне формируется собственная модель компетенций, расширяющая базовые профстандарты. В  дополнение к общероссийским требованиям учитываются лидерство, соответствие ценностям, приверженность культуре безопасности На фото: персонал Ростовской АЭС готовится к физическому пуску требованиям оценивается лидерство, соответствие ценностям. На системную основу поставлен механизм планирования карьеры и преемственности. Внедрена единая платформа ETWEB, в которой с удобством для руководителя объединены 4 процесса: управление эффективностью деятельности, подбор, управление карьерой, обучение и развитие. Необходимо измерять эффект от обучения, оценивать эффективность конкретных программ. Действуя в соответствии с системой менеджмента качества, мы получаем обратную связь от заказчиков и обучаемых: наколько обучение полезно, изменилась ли модель поведения, повысилась ли эффективность работы. Адресность обучения повышается за счет внутрикорпоративных мероприятий. Это также мировой тренд; следует отметить, что Концерн подошел к нему самостоятельно. Помимо обучения под руководством инструктора с отрывом от рабочего места, мы применяем форматы наставничества, коучинга, менторинга  – как от непосредственных руководителей, так и топ-менеджеров. Хорошим примером внедрения практики менторинга стала Смоленская АЭС (первое место в номинации «Управление персоналом» на конкурсе «Человек года 2015»); эта практика получила развитие во всех организациях дивизиона. Нашей сильной стороной является наставничество, в том числе наставниками выступают недавние молодые специалисты для выпускников вузов. Происходит переход от традиционных форматов обучения к дистанционной форме. 2016 год 13 « ОАО «Концерн Росэнергоатом» Работа с молодежью до трудоустройства. Мероприятия и результаты Работа с молодежью до трудоустройства. Примеры решений ИТОГИ 2016 ФОКУС НА 2017 ГОД Инженерная олимпиада школьников: 100 школ / 9 городов / 9 атомклассов 450 школьников / 152 финалиста / 24 победителя Стипендии и гранты: 6 вузов / 40 студентов / 15 преподавателей 2 стипендиата Концерна трудоустроено Дни карьеры Росатома: 7 площадок / > 6000 участников Отраслевой турнир ТеМП: 2 место Ростовская АЭС 9 финалистов трудоустроено Трудоустройство выпускников / практики: 185 трудоустроенных выпускников / 4,3 средний балл 1036 студентов зарегистрированы на практикку • Трудоустройство – не менее 160 выпускников • Качество выпускников: приоритет победителям программ и стипендиатам Концерна • Прозрачность набора выпускников: на практику через портал (ПСР проект) • Тиражирование проекта по практикам на отрасль • Отраслевой турнир ТеМП • Практика на базе ресурсных центров (Волгодонск, Нововоронеж) > 270 иностранных студентов www.rosenergoatom.info

[close]

Comments

no comments yet