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ab vergütungsbericht 2010 unsere vergütung 2010

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inhaltsverzeichnis 2 4 6 8 11 16 22 25 vergütung 2010 auf einen blick brief vom human resources and compensation committee des verwaltungsrates verantwortlichkeiten und befugnisse für die vergütung grundsätze der gesamtvergütung unser vergütungsmodell im Überblick aufgeschobene variable vergütungspläne vergütungsfinanzierung und -aufwand vergütung der konzernleitung und des verwaltungsrates im jahr 2010 wichtige begriffe im vergütungsbericht informationsportfolio 39 40 1

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vergütungsbericht 2010 vergütung 2010 auf einen blick ­ unsere höchste priorität besteht darin ein verhalten zu fördern und zu belohnen das eine nachhaltige profitabilität und damit den langfristigen erfolg unserer bank unterstützt ­ um die interessen unserer mitarbeiter und unserer aktionäre in einklang zu bringen entrichten wir die variable vergütung zu einem wesentlichen teil in aufgeschobener form mehrheitlich ubs-aktien diese zuteilungen unterliegen strengen verfallsbedingungen bonuszahlungen 2010 bei den vergütungsentscheiden von ubs für 2010 haben der verwaltungsrat und die konzernleitung alle relevanten faktoren wie die bessere geschäftsentwicklung die vergütungstrends in der branche und die regulatorischen anforderungen sorgfältig geprüft aus aktionärssicht ist es wesentlich das kurzfristige potenzial zur steigerung der profitabilität gegen die langfristigen anforderungen zur bindung und rekrutierung wichtiger mitarbeiter abzuwägen obwohl wir unser finanzergebnis 2010 gegenüber 2009 mit einem anstieg der profitabilität um 10 milliarden franken deutlich verbesserten wurde der bonuspool für 2010 aufgrund der genannten Überlegungen auf 4245 millionen franken festgelegt und war damit 11 kleiner als im vorjahr pep ­ performance equity plan seeop ­ senior executive equity ownership plan cbp ­ cash balance plan eop ­ equity ownership plan dcp ­ deferred cash plan 2

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hoher anteil an aufgeschobenen bonuszahlungen für konzernleitungsmitglieder mindestens 76 des bonus eines konzernleitungsmitglieds einschliesslich eines aktienanteils von 60 im rahmen des performance equity plan pep und des senior executive equity ownership plan seeop werden aufgeschoben und unterliegen während bis zu fünf jahren einem verfallsrisiko zudem müssen variable barvergütung unter cbp chf ausnahmen sind angegeben group ceo oswald j grübel höchstbezahltes mitglied der konzernleitung carsten kengeter gesamtbetrag für die konzernleitung basissälar 3 000 000 unmittelbarer baranteil 0 für die Übertragung dieser zuteilungen ins eigentum spezifische leistungskriterien erfüllt sein ein maximaler anteil von 24 wird im rahmen des cash balance plan cbp sofort in bar entrichtet wobei eine obergrenze von 2 millionen franken us-dollar gilt jährlicher aufgeschobener bonus unter baranteil seeop pep 0 0 effektiver aufgeschobener anteil in des bonus für 2010 sachleistungen k.a 25 600 arbeitgeber beiträge an vorsorgeein richtungen 0 gesamt vergütung 3 025 600 874 626 1 002 496 2 339 158 5 012 481 88 92 547 0 9 321 308 14 705 894 15 588 145 14 451 756 45 059 852 79 381 851 843 402 91 030 900 ­ ebenso wie 2009 beschloss der group ceo auf bonuszahlungen zu verzichten ­ das höchstbezahlte konzernleitungsmitglied war 2010 carsten kengeter mit einer gesamtvergütung von 9,3 millionen franken bei 88 seines bonus handelte es sich um eine aufgeschobene zuteilung 28 aufgeschobene barvergütung und 60 aufgeschobene aktien mit einer sperrfrist von bis zu drei respektive fünf jahren ­ die gesamtvergütung der konzernleitungsmitglieder die am 31 dezember 2010 im amt waren betrug 91,0 millionen franken verglichen mit 68,7 millionen franken im vorjahr ­ verwaltungsratspräsident kaspar villiger beschloss auf einen substanziellen teil der aktienzuteilung zu verzichten und stattdessen eine begrenzte zahl von 26 940 ubs-aktien mit einem fair value von 500 000 franken zu akzeptieren zudem hielt er an der freiwilligen reduktion seines jahresgrundgehalts von 2 millionen franken auf 850 000 franken fest mit einer gesamtvergütung von 1 491 308 franken ist kaspar villiger das höchstbezahlte verwaltungsratsmitglied ­ die honorare der unabhängigen verwaltungsratsmitglieder für 2010 blieben unverändert hauptaspekte unseres vergütungsmodells 2010 für führungskräfte 60 aufgeschobene bonuszahlungen ­ alle mitarbeiter mit einer gesamtvergütung d.h basissalär plus bonus von chf usd 250 000 oder mehr erhalten mindestens 60 ihrer bonuszahlung in form von gesperrten aktien die gemäss dem equity ownership plan eop über drei jahre aufgeschoben sind einige mitarbeiter der investment bank unterliegen zusätzlichen aufgeschobenen barvergütungen im rahmen des deferred cash plan dcp sämtliche aufgeschobenen zuteilungen unterliegen strengen verfallsbedingungen die es ubs erlauben entsprechende zuteilungen zu reduzieren oder ganz zu streichen falls mitarbeiter durch ihr verhalten das finanzergebnis oder die reputation der bank beeinträchtigen oder ihr anderweitig schaden leistungskriterien für die aktienzuteilungen ­ wie bei den aktienplänen für konzernleitungsmitglieder erhalten auch gewisse andere kategorien von mitarbeitern ihren anteil nur dann vollumfänglich wenn spezifische performancekriterien erfüllt sind dabei handelt es sich um eine gruppe von rund 200 personen sog key risk takers und controllers die einen massgeblichen einfluss darauf haben wie die bank ihren ressourceneinsatz steuert und kontrolliert diese anforderung gilt auch für group managing directors gmds und mitarbeiter mit einem jahresbonus von total über chf usd 2 millionen die aufgeschobenen zuteilungen werden für jeden mitarbeiter dieser gruppe nur dann vollumfänglich fällig wenn der unternehmensbereich dem der jeweilige mitarbeiter angehört profitabel ist für mitarbeiter des corporate center muss der konzern insgesamt profitabel sein reduzierter hebeleffekt ­ die anwendung von hebeleffekten bei aktienzuteilungen wurde für alle konzernleitungsmitglieder deutlich reduziert und für alle anderen mitarbeiter abgeschafft der ipp-aktienplan wurde nur einmalig durchgeführt konsultativabstimmung der aktionäre ­ die ubs-aktionäre werden an der generalversammlung im april 2011 erneut die gelegenheit erhalten in einer konsultativabstimmung ihre meinung über den vergütungsbericht von ubs auszudrücken 3

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konsultativabstimmung vergütungsbericht 2010 sehr geehrte aktionärinnen und aktionäre in den vergangenen jahren hat ubs ihren vergütungsansatz grundlegend überarbeitet talente anzuziehen und zu binden bleibt für ubs eine priorität und ermöglicht uns unsere geschäftsaktivitäten weiter auszubauen gleichzeitig ist es jedoch auch wichtig ein verhalten zu fördern und zu belohnen das zu nachhaltigen gewinnen führt dies ist die grundvoraussetzung für den langfristigen erfolg unseres unternehmens und liegt im besten interesse unserer aktionäre und der anderen anspruchsgruppen 2010 haben wir in zusammenarbeit mit unseren aufsichtsbehörden massnahmen eingeführt um unsere hauptvergütungsziele die bessere integration der risiken in den vergütungsprozess und die stärkere verknüpfung der finanziellen anreizsysteme mit einer nachhaltigen profitabilität zu erreichen dazu gehören die identifizierung unserer key risk takers und controllers das heisst der personen in unserer organisation die aufgrund ihrer rolle den ressourceneinsatz des unternehmens in bedeutendem ausmass steuern und kontrollieren und oder das risikoprofil der bank beeinflussen ausserdem haben wir angemessene massnahmen im hinblick auf die vergütung dieser personen eingeführt wir haben zudem für bestimmte andere mitarbeitergruppen anpassungen bei der aufgeschobenen vergütung vorgenommen Überdies haben wir ­ aufgrund ihrer bedenken im letzten jahr ­ unser weiter unten beschriebenes vergütungsmodell modifiziert und dessen offenlegung verbessert der diesjährige vergütungsbericht ist transparenter gestaltet insbesondere hinsichtlich unserer vergütungsstruktur und unserer vergütungspläne fokus auf langfristiger profitabilität um die interessen unserer mitarbeiter mit der langfristigen profitabilität unseres unternehmens in einklang zu bringen leisten wir einen erheblichen teil unserer vergütungen in form aufgeschobener aktien diese können verfallen oder reduziert werden falls mitarbeiter gegen interne und externe vorschriften oder richtlinien verstossen oder falls ihr verhalten finanzielle folgen für ubs hat oder der reputation von ubs schadet das ist ein eckpfeiler unseres vergütungssystems für 2010 haben wir den anteil den ein konzernleitungsmitglied als aufgeschobenen aktienbonus erhält von 50 auf 60 erhöht und gleichzeitig den anteil des sofort in bar ausbezahlten bonus von 30 auf 24 reduziert dadurch sind mindestens 76 des bonus einschliesslich eines teils des in bar auszuzahlenden bonus für konzernleitungsmitglieder bis zu fünf jahre aufgeschoben und unterliegen einem verfallsrisiko neben den konzernleitungsmitgliedern erhalten rund 8000 mitarbeiter in allen unternehmensbereichen im rahmen des equity ownership plan aufgeschobene aktien im rahmen dieses plans bleiben 60 des in form von ubs-aktien ausgeschütteten bonus bis zu drei jahre gesperrt für 2010 wurde die Übertragung von eopzuteilungen an oberste und hoch bezahlte führungskräfte von der profitabilität ihres unternehmensbereichs während der sperrfrist abhängig gemacht beziehungsweise im falle von mitarbeitern des corporate center von der profitabilität des ubs-konzerns insgesamt des weiteren haben wir für mitarbeiter der investment bank deren gesamtvergütung 1 million franken übersteigt aufgeschobene barvergütungen mit einer sperrfrist von bis zu drei jahren eingeführt ferner wurde die anwendung des hebeleffekts in unseren vergütungsplänen reduziert umgang mit risiken bei vergütungsentscheiden risiken sind ein notwendiger und inhärenter teil unseres geschäfts gleichwohl versucht ubs sicherzustellen dass das eingehen unangemessener risiken nicht belohnt wird die risiken die wir eingehen und mit denen wir im verlauf unserer geschäftstätigkeit konfrontiert sind müssen rasch erkannt gemessen und effizient gesteuert werden auf jeder stufe unseres vergütungsprozesses fliessen risikoüberlegungen ein das risikobewusstsein die risikobeurteilung und die risikosteuerung sind massgebende faktoren bei der bestimmung des gesamten bonuspools und der zutei 4

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lung der individuellen bonuszahlungen damit im rahmen der vergütung sämtliche risikoaspekte berücksichtigt werden haben das human resources and compensation committee hrcc und das risk committee des verwaltungsrates 2010 zwei gemeinsame sitzungen abgehalten in der absicht unsere risikokultur zu stärken und aufgrund regulatorischer auflagen haben wir strenge massnahmen für die leistungsbeurteilung und die vergütung von risk takers und controllers ergriffen risk takers werden einer zusätzlichen leistungsbeurteilung durch die kontrollfunktionen unterzogen 60 ihres bonus bleiben bis zu drei jahre aufgeschoben und die Übertragung von aktienzuteilungen an sie ist an die erfüllung finanzieller leistungskriterien gebunden eine ausgewogene lösung bei den vergütungsentscheiden von ubs für 2010 haben der verwaltungsrat und die konzernleitung alle relevanten faktoren wie die bessere geschäftsentwicklung die vergütungstrends in der branche und regulatorische anforderungen sorgfältig geprüft aus aktionärssicht ist es wesentlich das kurzfristige potenzial zur steigerung der profitabilität gegen die langfristigen anforderungen zur bindung und rekrutierung wichtiger mitarbeiter abzuwägen mit einem anstieg der profitabilität um 10 milliarden franken verbesserten wir un ser finanzergebnis 2010 gegenüber 2009 deutlich aufgrund der genannten Überlegungen wurde der bonuspool für 2010 auf 4245 millionen franken festgelegt und war damit 11 kleiner als im vorjahr wir sind der meinung dass wir mit unserem aktuellen vergütungssystem eine ausgewogene lösung gefunden haben darüber hinaus sind wir zuversichtlich dass der von uns gewählte ansatz der richtige ist und wir werden ihn auch in zukunft so anpassen dass er den anforderungen von ubs und unseren anspruchsgruppen gerecht wird dazu gehört auch dass alle geltenden gesetze und bestimmungen eingehalten werden wir sind überzeugt dass wir uns dank einem verstärkten augenmerk auf dem risikomanagement bei allen aktivitäten und dank der förderung eines nachhaltigen geschäftsverhaltens in einer ausgezeichneten ausgangslage befinden um unsere strategie umzusetzen und unsere ziele zu erreichen helmut panke ad interim vorsitzender des human resources and compensation committee des verwaltungsrates 5

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konsultativabstimmung vergütungsbericht 2010 verantwortlichkeiten und befugnisse für die vergütung unsere vergütungsrichtlinien berücksichtigen unter anderem den aspekt der gegenseitigen kontrolle «checks and balances» und sind auf eine langfristige wertschöpfung ausgerichtet sie sind von grosser strategischer bedeutung für die ausrichtung und den erfolg unseres unternehmens und helfen uns die besten talente zu rekrutieren und an uns zu binden das corporate-governance-modell von ubs entspricht den geltenden gesetzen regeln und vorschriften so erfüllt es auch die anforderungen des finma-rundschreibens 2010/1 in dem mindeststandards für die erstellung einführung und offenlegung von vergütungssystemen bei finanzunternehmen festgelegt sind der verwaltungsrat ist letztinstanzlich verantwortlich für die bewilligung der vergütungsstrategie die vom hrcc vorgeschlagen wird und die auch die vergütung der konzernleitungsmitglieder umfasst das hrcc ist ein separater verwaltungsratsausschuss der ressourcen für vergütungszwecke in angemessenem umfang festlegt human resources and compensation committee das hrcc besteht aus vier unabhängigen verwaltungsratsmitgliedern am 31 dezember 2010 gehörten dem ausschuss sally bott als vorsitzende sowie bruno gehrig wolfgang mayrhuber und helmut panke an 2010 traf sich der ausschuss zu zehn sitzungen nachdem sally bott ihren rücktritt aus dem verwaltungsrat per 11 februar 2011 bekannt gegeben hatte wurde helmut panke zum vorsitzenden ad interim des hrcc ernannt während des jahres nahm das hrcc unabhängige beratungsdienstleistungen von hostettler kramarsch partner ag in anspruch im weiteren wurden marktdaten von towers watson und ­ im zusammenhang mit dem performance equity plan ­ von pricewaterhousecoopers verwendet verantwortlichkeiten und befugnisse des hrcc das hrcc überprüft jährlich die grundsätze der gesamtvergütung und legt dem verwaltungsrat allfällige Änderungen zur endgültigen genehmigung vor ausserdem ist das hrcc für die folgenden bereiche verantwortlich ­ prüfung und genehmigung des systems der gesamtvergütung einschliesslich vergütungsstrategie -programmen und -plänen im auftrag des verwaltungsrates ­ Überprüfung der finanzierung der variablen vergütungen während des jahres im auftrag des verwaltungsrates und vor für die vergütung verantwortliche organe der verwaltungsrat trägt die gesamtverantwortung für die genehmigung der vergütungsstrategie die vom hrcc vorgeschlagen für die vergütung verantwortliche organe wird das hrcc ist ein separater ausschuss der entscheidet welche mittel für die vergütung zur verfügung stehen empfänger verwaltungsratspräsident group ceo konzernleitungsmitglieder empfehlungen für die vergütung vorsitzende des hrcc verwaltungsratspräsident hrcc hrcc und group ceo genehmigung durch hrcc verwaltungsrat verwaltungsrat kommunikation durch hrcc verwaltungsratspräsident group ceo risk takers und controllers ohne konzernleitung1 verantwortliche konzernleitungsmitglieder zusammen mit dem funktionalen managementteam pools der unternehmensbereiche hrcc Übergeordnet verwaltungsrat linienvorgesetzter unabhängige verwaltungsrats verwaltungsratspräsident hrcc mitglieder vergütungssystem und honorare vorschlag zur variablen vergütung erfolgt durch verantwortliches konzernleitungsmitglied zusammen mit dem funktionalen managementteam verwaltungsrat verwaltungsratspräsident empfänger mitarbeiter ohne konzernleitungsmitglieder 1 zusätzliche genehmigt durch pools der unternehmensbereiche hrcc Übergeordnet verwaltungsrat kommuniziert durch linienvorgesetzter leistungskriterien kommen zur anwendung 6

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schlag des definitiven bonuspools zuhanden des verwaltungsrates zur bewilligung durch diesen sowie ­ in zusammenarbeit mit dem group ceo vorschlag für die grundgehälter und jährlichen bonuszahlungen der konzernleitungsmitglieder zuhanden des verwaltungsrates der die gesamtvergütung für die konzernleitung bewilligt die verantwortlichkeiten und befugnisse im zusammenhang mit vergütungsentscheiden sind in der tabelle zusammengefasst sie sind in anhang b «responsibilities and authorities» sowie anhang c «charter of the committees of the board of directors of ubs ag» des organisationsreglements der ubs ag organisationsreglement geregelt einbezug des risk committee vergütungspläne können bei finanzinstituten einen wesentlichen einfluss auf die sicherstellung einer angemessenen und kontrollierten risikoübernahme haben daher lautet eines der wichtigsten prinzipien des finma-rundschreibens 2010 1 dass die risikokontrollfunktionen und die entsprechenden experten eines unternehmens in die entwicklung und umsetzung von vergütungsplänen mit einbezogen werden müssen diesem grundsatz entsprechend nimmt das risk committee des verwaltungsrates eine wichtige rolle ein gemeinsam mit dem verwaltungsrat stellt es sicher dass die vergütungspläne auf die geschäftsstrategie von ubs abgestimmt sind und dass richtlinien erstellt werden mit denen das risikobewusstsein geschärft wird das risk committee des verwaltungsrates überwacht und erstellt angemessene grundsätze für die risikobewirtschaftung und -kontrolle einschliesslich grundsätzen in den bereichen kredit markt länder und operationelles risiko treasury und kapitalbewirtschaftung sowie bilanzbewirtschaftung gleichzeitig prüft es auch ob reputationsrisiken vorliegen das risk committee kam 2010 zweimal mit dem hrcc zusammen helmut panke ist neben seiner tätigkeit im hrcc auch mitglied des risk committee und bringt damit in die behandlung vergütungsbezogener themen eine wertvolle risikoperspektive mit ein im zusammenhang mit dem mandat des risk committee des verwaltungsrates wurden weitere Änderungen am organisationsreglement genehmigt dadurch wird dieser ausschuss bei vergütungsfragen stärker einbezogen unter anderem wird er vom management informationen zur berücksichtigung der risiken im vergütungsprozess erhalten auch wird er überprüfen ob die risikorelevanten aspekte des vergütungsprozesses eingehalten werden entscheidungsprozess für die vergütung der konzern leitungsmitglieder eine der wichtigsten verantwortlichkeiten des hrcc ist es empfehlungen zum variablen bar und aktienvergütungsbetrag jedes konzernleitungsmitglieds für das geschäftsjahr 2010 abzugeben diese empfehlungen werden dem verwaltungsrat zur genehmigung vorgelegt der prozess beruht auf einer genauen und ausgewogenen Überprüfung bei der das ergebnis des konzerns und des einzelnen unternehmensbereichs sowie die individuelle leistung einbezogen werden dabei werden informationen aus der berichterstattung des konzerns und der unternehmensbereiche berücksichtigt einschliesslich dem risikoadjustierten gewinn sowie anderer finanzieller oder nicht finanzieller faktoren wie effizienz der führung umsetzung der strategie sowie beitrag zum aufbau unserer reputation ebenfalls einbezogen werden informationen zur performance der einzelnen geschäftseinheiten vergütungsempfehlungen des group ceo in den anstellungsverträgen enthaltene bedingungen und relevante gesetze und vorschriften sowie sachbezogene marktdaten wie die vergütungstrends in der branche konsultativabstimmung der aktionäre wir legen wert auf die meinung unserer aktionäre daher werden diese wie bereits in den vergangenen beiden jahren an der generalversammlung im april 2011 die gelegenheit erhalten ihre meinung über diesen vergütungsbericht in einer konsultativabstimmung zu äussern obwohl das abstimmungsergebnis nur konsultativer natur und nicht bindend ist laden wir unsere aktionäre ein sich an der abstimmung zu beteiligen wir erachten diese als wertvolles mittel um unsere aktionäre in die meinungsbildung über vergütungsfragen einzubinden und nehmen das ergebnis der abstimmung sehr ernst Überdies haben die aktionäre die möglichkeit an der generalversammlung fragen zu stellen fragen im zusammenhang mit der vergütung oder damit verbundenen themen können jederzeit über den company secretary an den verwaltungsrat gerichtet werden kontaktinformationen finden sie am ende dieses berichts darüber hinaus trifft sich ubs auch regelmässig mit grossen anlegern und vertretern von aktionärsgruppen und beantwortet allfällige fragen ­ auch im zusammenhang mit vergütungsthemen 7

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konsultativabstimmung vergütungsbericht 2010 grundsätze der gesamtvergütung unser vergütungsansatz basiert auf den «grundsätzen der gesamtvergütung» diese bilden den rahmen für die integration von risikokontrolle und leistungsmanagement gleichzeitig bestimmen sie unsere vergütungsstruktur und die erforderliche finanzierung des bonuspools der die mittel umfasst welche für die jährlichen bonuszahlungen zur verfügung stehen die grundsätze widerspiegeln unseren langfristigen fokus auf die leistungsbasierte bezahlung eine nachhaltige profitabilität gute governance und ein ausgeprägtes risikobewusstsein sie beruhen auf der strategie von ubs die reputation der bank zu stärken den kundenfokus und die teamarbeit zu fördern sowie die integration und die execution zu verbessern gleichzeitig tragen sie den relevanten regulatorischen anforderungen vollständig rechnung die grundsätze der gesamtvergütung wurden im september 2009 stark überarbeitet und auf unsere neue geschäftsstrategie und die aktuellen regulatorischen entwicklungen ausgerichtet wir stehen weiterhin voll und ganz hinter diesen grundsätzen daher wurden sie im september 2010 vom hrcc bestätigt im laufe des jahres ergriffen wir weitere massnahmen zur umsetzung dieser grundsätze um sicherzustellen dass unsere wichtigsten leistungs und vergütungsziele erreicht werden und die richtlinien sowie die prozesse in bezug auf die vergütung fest etabliert sind vergütung an nachhaltige ergebnisse knüpfen im gesamten ubs-konzern sind nachhaltige ergebnisse massgebend für die vergütungsentscheidung unsere leistungsbeurteilung geht über das erreichen finanzieller ziele hinaus und berücksichtigt die langfristigen risikoauswirkungen der tätigkeiten unserer mitarbeiter wir finanzieren die variablen vergütungen auf der grundlage der risikoadjustierten profitabilität dabei handelt es sich um eine kennzahl die dem risiko rechnung trägt das mit bestimmten transaktionen verbunden ist diese leistungskennzahl die auch die kapitalkosten berücksichtigt unterstützt nicht nur unsere internen ziele und die geschäftsstrategie sondern erfüllt auch die regulatorischen vorgaben unser system ist flexibel und gibt den mitgliedern des managements ermessensspielraum für ihre entscheidungen anpassungen können im hinblick auf risiko und qualitätsaspekte die verlässlichkeit der gewinne die performance im branchenvergleich künftige strategiepläne und die wettbewerbsfähigkeit am markt vorgenommen werden die fortschritte beim erreichen geschäftlicher performanceziele und die bereits erwähnten faktoren die sich auf die finanzierung der jährlichen variablen vergütung auswirken werden regelmässig vom chief executive officer des betreffenden unternehmensbereichs vom group ceo und vom hrcc überprüft und überwacht der vorgeschlagene bonuspool wird vom verwaltungsrat genehmigt die beurteilungen gewisser führungskräfte schliessen auch risikokontrollfunktionen mit ein um sicherzustellen dass sämtliche risikoaspekte berücksichtigt werden siehe abschnitt «verantwortlichkeiten und befugnisse für die vergütung» in diesem bericht für mehr informationen grundsätze der gesamtvergütung die vier grundsätze der gesamtvergütung bilden zusammen einen rahmen der sowohl die risikokontrolle als auch die leistung berücksichtigt sie zeigen auch auf wie wir die vergütungen strukturieren und die notwendige finanzierung bestimmen vergütung an nachhaltige ergebnisse knüpfen eingehen angemessener und kontrollierter risiken unterstützen grundsätze der gesamtvergütung vielseitige und talentierte mitarbeiter rekrutieren und einbinden ein wirksames individuelles leistungsmanagement und die entsprechende kommunikation gewährleisten eingehen angemessener und kontrollierter risiken unterstützen unser vergütungssystem bietet anreize die insbesondere dem risiko rechnung tragen unsere leistungsbewertung berücksichtigt dass die einzelnen unternehmensbereiche unterschiedliche nachhaltige finanzierung auf der grundlage der profitabilität leistungsorientierte zuteilung der boni senior management mind 60 des bonus sind aufgeschoben und unterliegen dem verfallsrisiko 8

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risikoprofile aufweisen und dass weitere faktoren zu beachten sind wie die unterschiedliche gewinnqualität im laufe der zeit es wird erwartet dass alle mitarbeiter die art ihrer geschäftstätigkeit und die damit verbundenen risiken ausreichend verstehen bei ihren handlungen die reputation und die risikobereitschaft von ubs berücksichtigen und die verantwortung für alle daraus entstehenden risiken übernehmen das heisst unter anderem auch dass sie massnahmen ergreifen um diese risiken zu bewirtschaften und zu reduzieren um sicherzustellen dass die mitarbeiter die langfristige profitabilität des unternehmens im auge behalten wird ein erheblicher teil des bonus bis zu drei jahre aufgeschoben wenn die gesamtvergütung einen bestimmten schwellenwert überschreitet für mitglieder der konzernleitung werden die bonuszahlungen bis zu fünf jahre aufgeschoben der anspruch auf den aufgeschobenen anteil kann unter bestimmten umständen verfallen wenn zum beispiel ein mitarbeiter während der sperrfrist den interessen des unternehmens zuwider handelt und «nachteilige handlungen» begeht die unter anderem zu erheblichen finanziellen verlusten oder anpassungen der konzernrechnung führen die reputation beeinträchtigen oder verstösse gegen die risikorichtlinien oder rechtliche und regulatorische vorschriften darstellen für eine effiziente risikoüberwachung müssen vor allem legal compliance risk control finance und operational risk ihre kontrollfunktionen unabhängig ausüben können daher wird die vergütung dieser funktionen unabhängig von den ertragsverantwortlichen funktionen die sie beaufsichtigen überwachen oder unterstützen festgelegt wie bereits erwähnt haben wir unsere risikokultur 2010 durch die identifizierung von risk takers und controllers risk takers auf der grundlage spezifischer regulatorischer richtlinien und durch spezielle massnahmen in bezug auf deren vergütung deutlich verbessert zu den risk takers zählen die obersten führungskräfte und ausgewählte mitarbeiter die aufgrund ihrer rolle erheblichen einfluss auf den einsatz beziehungsweise die kontrolle der ressourcen des unternehmens und oder auf das risikoprofil haben unabhängig davon ob sie front-office kontroll oder logistikfunktionen zum beispiel beschaffungswesen informationstechnologie oder human resources wahrnehmen unter dem eop werden 60 ihrer jährlichen bonuszahlungen bis zu drei jahre aufgeschoben zudem hängt die Übertragung des aufgeschobenen anteils ihrer boni bei fälligkeit von der profitabilität des unternehmensbereichs in dem sie tätig sind und ­ im falle von mitarbeitern des corporate center ­ von der profitabilität des konzerns insgesamt ab aufgrund des erheblichen einflusses den die risk takers ausüben unterliegen sie einer zusätzlichen beurteilung durch die zuständigen kontrollfunktionen ein wirksames individuelles leistungsmanagement und die entsprechende kommunikation gewährleisten die leistung wird streng beurteilt um eine faire und angemessene vergütung sicherzustellen die vergütung hängt nicht nur vom beitrag des mitarbeiters zum geschäftsergebnis von ubs ab sondern auch von ­ der befolgung unserer unternehmenswerte und -grundsätze ­ der umsetzung unserer strategie zur verbesserung der reputation der integration und der execution ­ dem beweis der führungsqualitäten im zusammenhang mit kunden dem geschäft den mitarbeitern sowie veränderungen ­ der förderung und unterstützung effizienter zusammen und teamarbeit ­ der aufgabenerfüllung mit einem hohen mass an integrität und im einklang mit den ubs-richtlinien ­ dem aktiven risikomanagement und dem erzielen eines angemessenen verhältnisses zwischen risiko und ertrag sowie ­ professionellem und ethischem verhalten um die vergütung noch enger an die leistung zu knüpfen haben wir 2010 die beurteilung und vergütung unserer mitarbeiter angepasst sie werden jetzt nicht mehr ausschliesslich im hinblick auf das erreichen festgelegter ziele sondern auch im vergleich untereinander beurteilt dies ermöglicht uns die leistung und damit die vergütung noch weiter zu differenzieren und gewährleistet ein objektiveres transparenteres und disziplinierteres vorgehen vielseitige und talentierte mitarbeiter rekrutieren und einbinden unsere vergütungspolitik beruht auf der notwendigkeit talentierte und kompetente mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten wir bieten eine wettbewerbsfähige vergütung mit einem angemessenen verhältnis zwischen festen und variablen komponenten an die grundgehälter müssen hoch genug sein um eine flexible politik im hinblick auf die variable vergütung zu ermöglichen unsere variable vergütung bietet den mitarbeitern einen anreiz sich unternehmerisch zu verhalten und entsprechende leistungen zu erbringen es wird jedoch gleichzeitig grosser wert auf ein ausgeprägtes risikobewusstsein und eine massvolle risikoübernahme gelegt siehe abschnitt «unser vergütungsmodell im Überblick» in diesem bericht für mehr informationen über unser vergütungs system 9

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konsultativabstimmung vergütungsbericht 2010 konkurrenzvergleiche wir messen unsere vergütungen und leistungen an jenen unserer konkurrenten für die vergütung von mitgliedern der konzernleitung beziehen wir uns auf eine gruppe von konkurrenzunternehmen die unter anderem aufgrund der vergleichbarkeit der grösse der geografischen reichweite des produkt und dienstleistungsangebots sowie der personal und vergütungsstrategie ausgewählt werden diese unternehmen ­ grosse europäische und us-banken mit internationaler ausrichtung ­ sind unsere wichtigsten konkurrenten am arbeitsmarkt dazu gehören bank of america barclays citigroup credit suisse deutsche bank hsbc jp morgan chase und morgan stanley aus sicht des hrcc ist die vergütungsstruktur für unsere obersten führungskräfte im vergleich zu unserer konkurrenz angemessen wir überprüfen diese vergleichsgruppe regelmässig um sicherzustellen dass die erfassten unternehmen für unsere zwecke relevant sind angesichts der vielfalt unserer geschäftstätigkeiten verwenden wir für die vergütung aller anderen mitarbeiter je nach unternehmensbereich standort und art der position unterschiedliche unternehmen als vergleichsgrösse für bestimmte geschäftsbereiche oder positionen berücksichtigen wir unter umständen andere bedeutende internationale banken die grossen schweizer privatbanken private-equity-firmen hedge funds und nicht-finanzunternehmen zudem vergleichen wir die vergütung von mitarbeitern in ähnlichen positionen innerhalb der unternehmensbereiche sowie bereichs und standortübergreifend vergleich mit den wichtigsten konkurrenten1 der konkurrenzvergleich stellt sicher dass die vergütung für unser senior management im vergleich mit unseren konkurrenten angemessen ist die wichtigsten vergleichsfaktoren sind in der folgenden tabelle zusammengefasst produkte und geografische dienstleistungen3 ausdehnung4 ort des hauptsitzes5 konkurrenz bei talent rekrutierung6 regulatorisches und politisches umfeld7 mitarbeiter und vergütungs strategie8 grösse bank of america barclays citigroup credit suisse deutsche bank hsbc jp morgan chase morgan stanley vergleichbar teilweise vergleichbar 2 weniger vergleichbar 1 quelle towers watson 2 grösse beeinflusst die komplexität der führungsaufgaben unabhängig von produkten und geografischer ausdehnung wesentliche bestimmungsfaktoren sind erträge profitabilität ver waltete vermögen und zahl der mitarbeiter 3 produkte und dienstleistungen beeinflusst die vergütungsstrategie die höhe der vergütung das vergütungskonzept und wichtig das risikoprofil 4 geografische ausdehnung beeinflusst die definition der führungsaufgaben und ihrer komplexität 5 ort des hauptsitzes wichtiger faktor bei der bestimmung der konkurrenten 6 konkurrenz bei talentrekrutierung beeinflusst entscheidungen bezüglich konkurrenzfähiger vergütungsstruktur und vergütungsniveau 7 regulatorisches umfeld beeinflusst zunehmend die vergütungsstrukturen einschliesslich anforderungen bezüglich ver gütungsaufschub für führungskräfte 8 mitarbeiter und vergütungsstrategie identifikation von konkurrenten mit ähnlichen vergütungs und mitarbeiterstrategien 10

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unser vergütungsmodell im Überblick unser vergütungsmodell steht im einklang mit unseren grundsätzen der gesamtvergütung und unterstützt diese es belohnt das eingehen angemessener risiken und ein auf nachhaltige ergebnisse ausgerichtetes verhalten damit unsere mitarbeiter im sinn der langfristigen ziele des unternehmens und damit im besten interesse unserer aktionäre handeln wird ihnen die variable vergütung zu einem wesentlichen teil in form von aktien ausbezahlt die über mehrere jahre gesperrt sind und gestaffelt freigegeben werden alle ubsmitarbeiter die an die mitarbeiter ausbezahlte gesamtvergütung umfasst zwei bestandteile eine fixe komponente in der regel das grundgehalt und eine variable komponente den bonus bei der festlegung der mitarbeitervergütung und beim vergleich mit der internen und externen konkurrenz stehen für uns weniger die einzelnen vergütungsbestandteile als vielmehr die gesamtvergütung im vordergrund um ein umfassenderes bild zu vermitteln die höhe des bonus den ein mitarbeiter erhält hängt unter anderem von unserer allgemeinen geschäftsentwicklung dem ergebnis des entsprechenden unternehmensbereichs und der individuellen leistung des mitarbeiters in absoluten zahlen oder im vergleich zu den anderen mitarbeitern ab wir setzen weder eine absolute obergrenze für die gesamtvergütung noch einen maximalen multiplikator zwischen der niedrigsten und der höchsten vergütung in unserer organisation fest dies würde unserem grundsatz widersprechen eine wettbewerbsfähige vergütung zu entrichten ohne eine obergrenze für die gesamtvergütung verfügen wir stets über den nötigen handlungsspielraum um beispielsweise auf veränderte geschäfts oder marktbedingungen zu reagieren oder die mitarbeiterbindung zu verstärken grundgehalt das grundgehalt trägt den individuellen fähigkeiten der funktion sowie der erfahrung des mitarbeiters aber auch dem marktumfeld rechnung das grundgehalt besteht aus fixen barbeträgen die in der regel monatlich oder zweiwöchentlich ausbezahlt werden einmal jährlich prüfen wir anhand eines internen und externen konkurrenzvergleichs ob die grundgehälter nach wie vor wettbewerbsfähig sind das grundgehalt wird angepasst wenn sich die berufliche verantwortung des mitarbeiters wesentlich verändert die grundgehälter werden zudem jährlich mit blick auf die leistung und die veränderungen des marktumfelds angepasst im anschluss an unsere jährliche gehaltsüberprüfung haben wir beschlossen die grundgehälter für 2011 per märz 2011 um insgesamt 350 millionen franken bzw 5 gegenüber dem vorjahr zu erhöhen im jahr 2010 wurden die grundgehälter um rund 4 angehoben die gehaltserhöhungen 2011 kommen mitarbeitern zugute die mehr verantwortung übernommen oder eine ausgezeichnete leistung gezeigt haben oder deren bisheriges grundgehalt nicht mehr dem marktüblichen standard vergütungen im Überblick ein ausgewogenes verhältnis von grundgehalt und variabler vergütung belohnt angemessene risikobereitschaft und ein verhalten das zu nachhaltigen geschäftsergebnissen führt ein wesentlicher teil der vergütung wird in form von gesperrten aktien ausbezahlt verwaltungsratspräsident1 grundgehalt bar ausbezahlter bonus performance equity plan cash balance plan cbp senior executive equity ownership plan performance equity plan pep equity ownership plan senior executive equity ownership plan seeop equity ownership plan eop base fee and committee retainers deferred cash plan dcp grundhonorar und vergütungen für ausschusseinsätze 1 das 6 4 5 3 4 5 verwaltungsrat konzernleitung risk takers und controllers² andere mitarbeiter grundgehalt des verwaltungsratspräsidenten besteht aus einer barvergütung und dem anrecht eine festgelegte anzahl von ubs-aktien zu erhalten 2 boni für risk takers und controllers unterliegen auch einer zusätzlichen leistungsüberprüfung die besonders deren risikoverhalten berücksichtigt 3 betrifft alle mitarbeiter mit einer gesamtvergütung von über chf/usd 250 000 4 zusätzliches profitabilitätserfordernis für risk takers und controllers group managing directors und andere mitarbeiter mit einem gesamtbonus ab chf/usd 2 millionen 5 der deferred cash plan ersetzt einen teil des bar ausbezahlten bonus für bestimmte mitarbeiter der investment bank mit zusätzlichen aufgeschobenen barvergütungen 6 mindestens 50 ihres grundhonorars werden in form blockierter aktien ausbezahlt 11

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konsultativabstimmung vergütungsbericht 2010 entspricht die erhöhungen der grundgehälter widerspiegeln auch einen regulierungstrend in der finanzbranche zugunsten einer veränderten gehaltszusammensetzung bonus bei ubs sind boni stark an die leistung gebunden wir haben den grundsatz «vergütung für leistung» bekräftigt indem wir 2010 wichtige Änderungen an unserem «core cycle»-prozess vorgenommen haben mit dem wir die leistungen und die vergütung unserer mitarbeiter steuern grundsätzlich können die meisten festangestellten für einen jährlichen bonus in betracht gezogen werden die höhe des bonus ist von der individuellen leistung und funktion des mitarbeiters sowie vom ergebnis des konzerns und des entsprechenden unternehmensbereichs abhängig daher können die beträge von jahr zu jahr deutlich schwanken ausserdem kann es sein dass ein mitarbeiter in einem jahr keinen bonus erhält siehe abschnitt «unsere mitarbeiter» des geschäftsberichts 2010 für mehr informationen über den corecycleprozess im jahr 2010 wurde über alle unternehmensbereiche und standorte hinweg im durchschnitt ein bonus von 59 des grundgehalts ausgerichtet bei den konzernleitungsmitgliedern belief sich der bonus im durchschnitt auf 510 des grundgehalts wie bereits erwähnt liegen die boni im ermessen des unternehmens es wird keine kennzahl für das verhältnis zwischen bonus und grundgehalt festgelegt die oben angegebenen verhältniswerte beruhen auf der grösse des bonuspools 2010 siehe abschnitt «aufgeschobene variable vergütungspläne» in diesem bericht obwohl die mitarbeiter über spezifische kennzahlen zur leistungsmessung verfügen welche zur bestimmung der boni herangezogen werden wenden wir keine gewichtung einzelner kennzahlen zur festlegung der individuellen boni an es ist gängige praxis bei ubs dass ein teil des bonus in form von ubs-aktien zugeteilt wird die bis drei jahre ­ oder im fall der konzernleitungsmitglieder bis fünf jahre ­ gesperrt sind diese aufgeschobenen zuteilungen verfallen bei nachteiligen handlungen der mitarbeiter unser schwellenwert ab dem aufgeschobene vergütungen erfolgen blieb 2010 unverändert bonuszuteilungen an mitarbeiter mit einer gesamtvergütung grundgehalt und bonus von 250 000 franken oder mehr werden teilweise aufgeschoben Über diesem schwellenwert erhalten die mitarbeiter einen teil ihres jahresbonus in form von aktien unter dem equity ownership plan eop zudem können höchstens 2 millionen franken us-dollar umgehend in bar ausbezahlt werden vergütung der finanzberater von wealth management americas wie in den usa im brokergeschäft üblich beruht das vergütungssystem für finanzberater von wealth management americas auf kommissionen die monatlich entrichteten kommissionen richten sich nach den erzielten erträgen und anderen strategischen leistungskennzahlen und -zielen bei wiederholten oder schwerwiegenden fehlern im zusammenhang mit kundenkonten und transaktionen passen wir die auszahlungsraten an zusätzlich zu diesen kommissionen können die berater anspruch auf einen jahresendbonus haben der in den meisten fällen über einen zeitraum von sechs oder zehn jahren aufgeschoben wird die höhe dieser vergütungen kann vom dienstalter von den erzielten nettoneugeldzuflüssen oder den mit wealth-management-dienstleistungen und -produkten erzielten erträgen abhängen im jahr 2010 zahlten wir insgesamt 2667 millionen franken an vergütungen für finanzberater von wealth management americas aus andere variable vergütungen in seltenen fällen können wir zusätzliche vergütungen anbieten um mitarbeiter zu gewinnen oder zu binden dies gilt insbesondere für oberste führungskräfte hierzu gehören 1 ersatzzahlungen für aufgeschobene zuteilungen die aufgrund des wechsels zu ubs verfallen sind 2 garantien in form fixer vergütungen die entweder in bar oder im rahmen eines plans als aktienzuteilungen und ungeachtet zukünftiger ereignisse aus geprüft abfindungen und antrittszahlungen 1 diese zahlungen wurden im jahr 2010 an gewisse konzernleitungsmitglieder an group managing directors welche im februar 2010 das group managing board ersetzt haben sowie an einzelne key risk takers und controllers geleistet 31.12.10 total summe aller antrittszahlungen in chf millionen 2 davon ersatzzahlungen und garantien für das erste beschäftigungsjahr in chf millionen anzahl empfänger summe der abfindungszahlungen in chf millionen anzahl empfänger anzahl manager die das unternehmen verliessen dieser tabelle werden ersatzzahlungen und garantien als antrittszahlungen bezeichnet zum fair value zum zeitpunkt der zuteilung berechnet 1 in 2 einschliesslich antrittszahlungen im jahr 2010 anfallende beträge 55 46 13 beträge die 2011 oder später anfallen 40 36 k.a 95 82 19 13 7 18 vereinbart und zugesprochen in 2010 die zugesprochenen entschädigungen werden 12

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bezahlt werden in den meisten fällen aber an ein oder mehrere leistungskriterien gebunden und auf ein jahr beschränkt sind 3 antrittszahlungen für kandidaten der obersten führungsebene um die chance auf eine zusage zu erhöhen sowie 4 zahlungen zur bindung von schlüsselmitarbeitern in leitenden funktionen damit sie insbesondere in für das unternehmen schwierigen zeiten bleiben für mitarbeiter im range eines director oder höher wird in der regel im anstellungsvertrag je nach standort eine kündigungsfrist von zwei bis sechs monaten vereinbart während der die mitarbeiter weiter im dienst des unternehmens stehen und ihr grundgehalt beziehen falls die mitarbeiter aufgrund eines sparprogramms oder eines stellenabbaus entlassen werden leisten wir abfindungszahlungen dabei gelten standortspezifische abfindungsregeln werden in äusserst seltenen fällen unter anderen umständen als den hier beschriebenen sonderzahlungen oder erhebliche abfindungen geleistet gelangt ein zusätzliches strenges genehmigungsverfahren zur anwendung mit ausnahme von abfindungszahlungen im fall von entlassungen werden sämtliche der oben genannten variablen vergütungen ­ obwohl in der branche üblich ­ nur in ausnahmefällen vergeben sie sind sehr limitiert und berücksichtigen die speziellen umstände jedes falles es handelt sich dabei normalerweise um einmalige und zu einem wesentlichen anteil aufgeschobene zahlungen sie müssen durch die chief executive officers und hrleiter des jeweiligen unternehmensbereiches genehmigt werden in gewissen fällen bedürfen sie auch der genehmigung des group head of hr des group ceo oder des hrcc solche zuteilungen können zudem verfallen wenn der mitarbeiter nach der zuteilung eine handlung zum schaden des unternehmens unternimmt vorsorgeleistungen und sachleistungen das primäre ziel von vorsorgeleistungen besteht darin den mitarbeitern und ihren angehörigen nach der pensionierung bei invalidität oder im todesfall eine gewisse sicherheit zu geben an den verschiedenen standorten können je nach lokalen anforderungen unterschiedliche pensionskassenpläne angeboten werden mitarbeiter und führungskräfte an ein und demselben standort unterstehen jedoch grundsätzlich derselben pensionskassenregelung siehe «anmerkung 30 vorsorgeeinrichtungen und andere leistungen an arbeitnehmer nach beendigung des arbeitsver hältnisses» im abschnitt «finanzinformationen» des geschäfts berichts 2010 persönlich am erfolg des unternehmens teilzuhaben die mitarbeiter können 1 bis 30 ihres grundgehalts und oder 1 bis 35 ihres bonus für käufe von ubs-aktien verwenden alle mitarbeiter ausser jene im range eines managing director oder höher sind zur teilnahme an diesem plan berechtigt die mitarbeiter kaufen die ubs-aktien zum marktpreis erhalten aber für je drei über das programm erworbene aktien eine gratis diese gratisaktien unterliegen einer sperrfrist von drei jahren und ihre Übertragung erfolgt nur bei fortbestehen des arbeitsverhältnisses mit ubs risk takers und controllers zur gruppe der risk takers und controllers gehören rund 200 mitarbeiter die aufgrund ihrer rolle einen erheblichen einfluss auf den einsatz beziehungsweise die kontrolle der ressourcen des unternehmens und oder auf dessen risikoprofil haben unabhängig davon ob sie front-office logistik oder kontrollfunktionen wahrnehmen die aktivitäten der risk takers werden genau überwacht und unterliegen einer zusätzlichen leistungsbeurteilung durch die kontrollfunktionen ihre vergütung wird zudem an die von ihnen eingegangenen risiken angepasst 60 ihres jahresbonus werden unter den entsprechenden vergütungsplänen aufgeschoben zudem hängt die Übertragung der aufgeschobenen zuteilungen von der profitabilität ihres unternehmensbereichs und im fall von mitarbeitern des corporate center von der profitabilität des konzerns insgesamt ab risk takers müssen wie alle übrigen mitarbeiter bei nachteiligen handlungen mit dem verfall oder der kürzung des aufgeschobenen anteils ihrer vergütungen rechnen siehe abschnitt «eingehen angemessener und kontrollierter risiken unterstützen» im abschnitt «grundsätze der gesamtver gütung» dieses berichts im rahmen unserer bemühungen die besten mitarbeiter zu gewinnen und zu binden umfasst unsere gesamtvergütung nebst dem grundgehalt und dem bonus sachleistungen wie krankenversicherungs und rentenvergünstigungen diese sachleistungen sind von standort zu standort unterschiedlich jedoch in allen märkten in denen wir tätig sind wettbewerbsfähig mitarbeiter-aktienbeteiligungsplan unser mitarbeiter-aktienbeteiligungsplan der equity plus plan ermöglicht unseren mitarbeitern in ubs zu investieren und damit die anforderungen der eidgenössischen finanzmarktaufsicht finma in bezug auf risk takers erfüllen wir bereits derzeit holen wir bei anderen aufsichtsbehörden innerhalb der europäischen union informationen zur implementierung der von der europäischen kommission herausgegebenen eigenkapitalrichtlinie ein welche einige bestimmungen zur vergütung enthält in grossbritannien beispielsweise hat die financial services authority fsa bereits eine revidierte fassung ihres «remuneration code» veröffentlicht im einklang mit angaben der fsa haben wir mitarbeiter und oberste führungskräfte identifiziert deren geschäftstätigkeit einen wesentlichen einfluss auf das risikoprofil des unternehmens in grossbritannien haben könnte sogenannte «code staff» von diesen rund 100 personen gehört die hälfte auch zu unserer breiter gefassten gruppe von risk takers die vergütung für «code staff» ist in der regel mit jener der risk takers vergleichbar aufgrund spezifischer anforderungen der fsa werden indes 50 der sofort fälligen bonuszahlungen für «code staff» in form von aktien ausgerichtet zudem unterliegen alle aktien die dem «code staff» im rahmen des eop aufgrund der leistung im jahr 2010 zugeteilt wurden nach fälligkeit einer zusätzlichen sperrfrist von sechs monaten 13

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