p. 1

strategie geschäfts ergebnisse und nachhaltigkeit global reporting initiative gri basierte prüfung assurance die inhalte der abschnitte «unsere mitarbeiter» und «corporate responsibility» wurden durch société générale de surveillance sgs auf der basis der gri sustainability reporting guidelines entsprechend dem sgs assurance statement auf seite 78 geprüft die prüfung durch sgs umfasste auch texte und daten auf der ubs-website sowohl die massgeblichen texte im jahresbericht 2010 als auch auf der website sind im gri-index www.ubs.com/gri enthalten welcher den umfang der prüfung definiert sgs hat ein prüfungsniveau von gri a bestätigt.

[close]

p. 2

strategie und geschäftsergebnis ­ als kundenorientiertes finanzinstitut bietet ubs auf globaler und regionaler ebene eine starke kombination von dienstleistungen im wealth management asset management und investment banking an ­ wir wollen nachhaltige erträge erzielen und mehrwert für unsere aktionäre schaffen strategie von ubs wir konzentrieren uns darauf ­ unsere position als weltweit führende bank für high-networth und ultra-high-net-worth-kunden weiter zu stärken ­ unsere führende stellung in allen kundensegmenten in der schweiz beizubehalten ­ in jeder wachstumsregion in der wir tätig sein wollen zu den spitzenanbietern zu gehören und ­ eine führende investment bank zu bleiben deren geschäftsmodell auf das kundengeschäft ausgerichtet ist mit kundengetriebenen handelsaktivitäten flow trading und beratung im zentrum dabei nutzen wir unsere traditionellen stärken und vergrössern unsere reichweite indem wir eng mit unseren wealth und asset-management-bereichen zusammenarbeiten neufokussierung des geschäftsportfolios wir werden die zusammenarbeit zwischen dem wealthmanagement dem asset-management und dem investmentbanking-geschäft weiter stärken darin widerspiegelt sich unser ziel unseren kunden in allen segmenten einen umfassenden service zu bieten wir sind der meinung dass sich dadurch unsere operativen und finanziellen ergebnisse verbessern lassen und zusätzlicher mehrwert für unsere aktionäre entsteht in geografischer hinsicht wollen wir auf unserer bereits starken globalen präsenz aufbauen wir investieren laufend in unser geschäft in der region asien pazifik sowie in weitere wachstumsmärkte wie den nahen osten und lateinamerika transformation unserer geschäftstätigkeit mit der transformation soll das volle potenzial unserer stärken ausgeschöpft werden dabei konzentrieren wir uns auf unsere drei strategischen prinzipien reputation integration und execution unsere reputation ist unser wertvollstes gut sie ist letztlich abhängig davon wie wir tagtäglich handeln und entscheiden für den wiederaufbau und den schutz unserer reputation haben wir strengere und wirksamere governance-prozesse eingeführt die integration ist ein entscheidender faktor für die betreuung unserer kunden und die steigerung der effizienz in allen geschäftsbereichen integration ist auch wesentlich damit wir unsere finanziellen ziele erreichen können wir setzen dabei auf eine reihe von massnahmen wie diverse kundenbezogene initiativen auf der ganzen welt sowie diesbezügliche verbesserungen der prozesse für kundenbetreuung und -management wir richten uns bezüglich execution nach den höchsten standards und gewährleisten so hochwertige dienstleistungen für unsere kunden sowie innerhalb des unternehmens zudem arbeiten wir an der weiterentwicklung unserer leistungsorientierten kultur um die besten talente aus der branche rekrutieren entwickeln und im unternehmen halten zu können.

[close]

p. 3

kennzahlen ubs für das jahr endend am oder per mio chf ausnahmen sind angegeben ubs-konzern geschäftsertrag geschäftsaufwand ergebnis aus fortzuführenden geschäftsbereichen vor steuern den ubs-aktionären zurechenbares konzernergebnis verwässertes ergebnis pro aktie chf 1 kennzahlen zur leistungsmessung bilanz und kapitalbewirtschaftung 2 performance eigenkapitalrendite roe risikogewichtete gesamtkapitalrentabilität brutto gesamtkapitalrentabilität brutto wachstum wachstum des ergebnisses 3 nettoneugelder mrd chf 4 effizienz verhältnis des geschäftsaufwandes geschäftsertrages kapitalkraft biz-kernkapitalquote tier 1 5 finma leverage ratio 5 bilanz und kapitalbewirtschaftung total aktiven den ubs-aktionären zurechenbares eigenkapital biz-gesamtkapitalquote tier 1 und 2 5 biz-risikogewichtete aktiven 5 biz-kernkapital tier 1 5 zusätzliche informationen verwaltete vermögen mrd chf personalbestand auf vollzeitbasis börsenkapitalisierung 6 2 152 64 617 58 803 2 233 65 233 57 108 2 174 77 783 43 519 1 317 247 46 820 20,4 198 875 35 323 1 340 538 41 013 19,8 206 525 31 798 2 014 815 32 531 15,0 302 273 33 154 17,8 4,45 15,4 3,93 11,0 2,45 76,5 103,0 753,0 n/a 14,3 n/a 147,3 n/a 226,0 16,7 15,5 2,3 7,8 9,9 1,5 58,7 1,2 0,2 31 994 24 539 7 455 7 534 1.96 22 601 25 162 2 561 2 736 0.75 796 28 555 27 758 21 292 7.63 31.12.10 31.12.09 31.12.08 1 für nähere angaben siehe «anmerkung 8 ergebnis pro aktie und ausstehende aktien» im abschnitt «finanzinformationen» dieses berichts 2 siehe abschnitt «performancemessung und -analyse» dieses berichts für die definitionen unserer kennzahlen zur leistungsmessung 3 besitzt keine aussagekraft falls für die laufende periode oder die vergleichsperiode ein verlust ausgewiesen wird 4 ohne zins und dividendenerträge 5 für nähere angaben siehe abschnitt «kapitalbewirtschaftung» dieses berichts 6 für nähere angaben siehe abschnitt «ubs-aktie im jahr 2010» dieses berichts die ergebnisse und die bilanz 2010 in diesem bericht weichen von denjenigen in unserem finanzbericht zum vierten quartal 2010 der am 8 februar 2011 publiziert wurde ab die nettoauswirkung der anpassungen die nach der publikation des nicht geprüften finanzberichts zum vierten quartal 2010 gemacht wurden auf das den ubs-aktionären zurechenbare konzernergebnis war ein gewinn von 373 millionen franken dies bewirkte einen anstieg des unverwässerten und des verwässerten ergebnisses pro aktie um 0.10 franken siehe «anmerkung 33 ereignisse nach der berichtsperiode» im abschnitt «finanzinformationen» dieses berichts für weitere informationen

[close]

p. 4

strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit strategie und struktur strategie und struktur seit 150 jahren betreut ubs private institutionelle und firmenkunden weltweit ebenso wie retailkunden in der schweiz die verbindung von wealth management investment banking und asset management mit unserem schweizer geschäft ermöglicht es uns hervorragende finanzlösungen bereitzustellen ubs hat ihren hauptsitz in zürich und basel und ist in mehr als 50 ländern und an allen wichtigen finanzplätzen präsent die bank beschäftigt weltweit rund 65 000 mitarbeiterinnen und mitarbeiter ubs ist unter dem schweizerischen obligationenrecht als aktiengesellschaft ag organisiert und hat aktien an investoren ausgegeben geschäftsmodell und ziele von ubs ubs ag ist das stammhaus des ubs-konzerns der konzern die operative struktur des konzerns besteht aus dem corporate center und vier unternehmensbereichen wealth management swiss bank wealth management americas global asset management und der investment bank im bestreben ein führender kundenorientierter finanzdienstleister zu sein konzentrieren wir uns darauf ­ unsere position als weltweit führende bank für high-net-worthund ultra-high-net-worth-kunden weiter zu stärken ­ unsere führende stellung in allen kundensegmenten in der schweiz beizubehalten ­ in jeder wachstumsregion in der wir tätig sein wollen zu den spitzenanbietern zu gehören und ­ eine führende investment bank zu bleiben deren geschäftsmodell auf das kundengeschäft ausgerichtet ist mit kundengetriebenen handelsaktivitäten flow trading und beratung im zentrum dabei nutzen wir unsere traditionellen stärken und vergrössern unsere reichweite indem wir eng mit unseren wealth und asset-management-bereichen zusammenarbeiten wealth management swiss bank wealth management swiss bank erbringt umfassende finanzdienstleistungen für kunden in den segmenten high-net-worth und ultra-high-net-worth auf der ganzen welt mit ausnahme der kunden von wealth management americas sowie für privatund firmenkunden in der schweiz in über 40 ländern inklusive der schweiz stellt die geschäftseinheit wealth management finanzberatung produkte und instrumente bereit die auf die individuellen bedürfnisse der kunden zugeschnitten sind unsere geschäftseinheit retail corporate bietet privat und firmenkunden eine reihe von bankdienstleistungen wie beispielsweise einlagen und ausleihungen und nimmt im schweizer markt in all ihren kundensegmenten eine führende stellung ein wealth management americas wealth management americas erbringt beratungsorientierte dienstleistungen über seine finanzberater die eine voll integrierte palette von wealth-management-lösungen bereitstellen diese sind speziell auf die bedürfnisse von high-net-worth sowie ultra-high-net-worth und core-affluent-kunden und -familien zugeschnitten die einheit umfasst das inlandgeschäft in den usa wealth management us und in kanada sowie das in den usa verbuchte internationale geschäft global asset management global asset management ist ein führender vermögensverwalter mit einem breit diversifizierten geschäftsportfolio in bezug auf regionen produkte und vertriebskanäle das angebot umfasst anlagelösungen und -stile in allen wichtigen traditionellen und alternativen anlageklassen dazu gehören aktien fixed income währungen hedge funds immobilien und infrastruktur die auch 10

[close]

p. 5

zu multi-asset-strategien zusammengeführt werden können die einheit fund services erbringt dienstleistungen in den bereichen lancierung rechnungslegung und berichterstattung für publikums und institutionelle fonds investment bank die investment bank bietet wertschriften und andere finanzprodukte sowie research in den bereichen aktien fixed income zinsen währungen und rohstoffe an firmen und institutionelle kunden staatliche und öffentlich-rechtliche institutionen finanzintermediäre sowie auf alternative anlagen spezialisierte vermögensverwalter und private investoren erhalten beratungsdienstleistungen sowie zugang zu den globalen kapitalmärkten corporate center das corporate center erbringt für den konzern diverse supportund kontrollfunktionen in bereichen wie risk finance legal und compliance funding kapital und bilanzbewirtschaftung sowie kontrolle von nichthandelsrisiken communication und branding human resources it immobilien beschaffung corporate development sowie service centers die kosten und personellen ressourcen des corporate center werden weitgehend den unternehmensbereichen verrechnet siehe abschnitte «Änderungen in der berichterstattungsstruktur und rechnungslegung» und «ubs-unternehmensbereiche und corporate center» dieses berichts für weitere informationen wohl in lokalen als auch in regionalen märkten insbesondere verfügen wir im wealth management über eine führende stellung in der schweiz in europa sowie in asien pazifik und sind in den wichtigsten wachstumsmärkten wie dem nahen osten und lateinamerika gut positioniert auch in den usa sind wir im wealth management ein führender anbieter und zugleich der grösste in ausländischem besitz im ultra-high-net-worth-geschäft sind wir bezüglich der verwalteten kundengelder die globale nummer eins unsere investment bank ist im geschäft mit firmen und institutionellen kunden stark verankert und besetzt führende positionen in den bereichen aktien devisen und geldmärkte fusionen und Übernahmen sowie beratung in der region asien pazifik belegen wir im investment banking wealth management und asset management ebenfalls die vordersten ränge strategie von ubs ende 2009 legten wir strategische ziele fest um unsere finanzielle performance zu verbessern und die bank in richtung nachhaltiger profitabilität und mehrwert für die aktionäre zu repositionieren diese strategischen ziele und die damit verbundenen mittelfristigen finanziellen ziele wurden am investor day im november 2010 nochmals bestätigt unsere strategie ruht auf zwei hauptpfeilern einerseits der neufokussierung unseres geschäftsportfolios um unsere stärken voll auszuschöpfen und andererseits der transformation unserer geschäftstätigkeit indem wir unser potenzial nutzen und uns auf unsere drei strategischen prinzipien konzentrieren reputation integration und execution wir setzen diese strategie um und haben 2010 fortschritte bei der verbesserung unserer finanziellen performance erzielt neufokussierung des geschäftsportfolios wir werden die zusammenarbeit zwischen dem wealth-management dem asset-management und dem investment-banking das wettbewerbsprofil von ubs unser geschäftsportfolio reflektiert viele jahrzehnte an kontinuierlicher entwicklung organischem wachstum und akquisitionen als führendes unternehmen in der wealth-management-branche ­ gemessen an den verwalteten vermögen ­ bieten wir eine kombination von wealth management investment banking und asset management an mit dienstleistungen so 11 strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit

[close]

p. 6

strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit strategie und struktur geschäft weiter stärken darin widerspiegelt sich unser ziel unseren kunden in allen segmenten einen umfassenden service zu bieten wir sind der meinung dass sich dadurch unsere operativen und finanziellen ergebnisse verbessern lassen und zusätzlicher mehrwert für unsere aktionäre entsteht die strategie der investment bank beruht auf einem koordinierten und integrierten geschäftsmodell welches auf das kundengeschäft ausgerichtet ist mit kundengetriebenen handelsaktivitäten flow trading und beratung im zentrum unterstützt durch eine disziplinierte risikokontrolle unsere bestehenden kompetenzen in den bereichen equities sowie fixed income currencies and commodities wurden in einer einzigen integrierten securities-plattform vereint damit wir unsere kunden besser betreuen können wir werden den geschäftsmix der investment bank einer weiteren Überprüfung unterziehen um rechtlichen Änderungen die sich auf unser geschäft auswirken sowie erhöhten kapitalanforderungen und den entwicklungen am markt rechnung zu tragen im wealth management steht die wahrnehmung von wachstumschancen in asien in den emerging markets und im kundensegment ultra-high-net-worth im vordergrund gleichzeitig konzentrieren wir uns auf die transformation unseres grenzüberschreitenden geschäfts und den ausbau unserer onshore-präsenz an den wichtigsten märkten in unserer geschäftseinheit retail corporate wollen wir unsere führende stellung in der schweiz durch die zusammenarbeit mit unseren übrigen geschäften weiter stärken die diversifikation von global asset management bezüglich geografie und anlagestil ist ein zentrales element unserer bestrebungen für die kunden eine ausgezeichnete anlageperformance zu erzielen und wachstumschancen wahrzunehmen zudem arbeiten wir zurzeit daran unsere starken institutionellen drittvertriebskanäle auszubauen bei wealth management americas sind wir von einem grössenorientierten zu einem beratungsbasierten modell übergegangen das durch unsere finanzberater getragen wird und sich auf highnet-worth und ultra-high-net-worth-kunden konzentriert wir sind der auffassung dass diese strategieanpassung zu nachhaltiger profitabilität führen wird in geografischer hinsicht wollen wir auf unserer bereits starken globalen präsenz aufbauen wir investieren laufend in unser geschäft in der region asien pazifik sowie in weitere wachstumsmärkte wie den nahen osten und lateinamerika beispielsweise gaben wir im april 2010 bekannt dass wir den brasilianischen broker link investimentos vorbehältlich der aufsichtsbehördlichen genehmigung übernehmen werden dies ist ein wichtiger meilenstein beim neuaufbau unserer präsenz in brasilien beziehungsweise bei der stärkung unserer position in lateinamerika siehe abschnitt «ubs-unternehmensbereiche und corporate center» dieses berichts für nähere angaben zu den strategien der einzelnen unternehmensbereiche transformation unserer geschäftstätigkeit mit der transformation soll das volle potenzial unserer stärken ausgeschöpft werden dabei konzentrieren wir uns auf unsere drei strategischen prinzipien reputation integration und execution unsere reputation ist unser wertvollstes gut sie ist letztlich abhängig davon wie wir tagtäglich handeln und entscheiden für den wiederaufbau und schutz unserer reputation haben wir strengere und wirksamere governance-prozesse eingeführt die ubs schweiz wir bekennen uns zu unserem heimatmarkt schweiz ­ dem einzigen land in dem wir in den bereichen retail corporate und institutional banking wealth management und asset management sowie investment banking präsent sind wir möchten bezüglich kundenzufriedenheit mitarbeiterengagement und nachhaltiger profitabilität die nummer eins sein wir verfügen in der schweiz in all unseren geschäftsbereichen über eine führende stellung mit einem netzwerk von mehr als 300 geschäftsstellen und 4700 mitarbeitern mit kundenkontakt erreichen wir rund 80 der schweizer vermögen wir bedienen jeden dritten haushalt jede dritte vermögende privatperson und fast die hälfte der schweizer unternehmen unsere strategie nutzt unsere stärken und unsere führende position in der schweiz und das modell der integrierten bank erlaubt es uns den kunden eine äusserst umfangreiche palette von produkten und dienstleistungen zur verfügung zu stellen so können wir zum beispiel privatkunden in jeder lebensphase die jeweils benötigten bankprodukte und -dienstleistungen bieten und dadurch stabilität und kontinuität in der kundenbeziehung gewährleisten dasselbe gilt für firmen und institutionelle kunden zusätzlich bieten wir den kunden zugang zu unserer globalen expertise in der vermögensverwaltung und im investment banking ubs schweiz operiert mit einem integrierten führungsteam welches die leiter sämtlicher schweizer geschäftssegmente und supportfunktionen umfasst 12

[close]

p. 7

erzielte lösung im rechtsfall des grenzüberschreitenden us-geschäfts im november 2010 stellte dabei einen wichtigen schritt dar wir haben auch ein neues corporate-identity-programm lanciert einschliesslich der weltweiten branding-kampagne «wir werden nicht ruhen» sowie eine dazugehörige sponsorship-strategie um die wahrnehmung unserer marke zu steigern integration ist ein entscheidender faktor für die betreuung unserer kunden und die steigerung der effizienz in allen geschäftsbereichen integration ist auch wesentlich damit wir unsere finanziellen ziele erreichen können wir setzen dabei auf eine reihe von massnahmen wie diverse kundenbezogene initiativen auf der ganzen welt sowie diesbezügliche verbesserungen der prozesse für kundenbetreuung und -management beispielsweise haben wir unsere einheit investment products and services ips lanciert und darin experten aus den unternehmensbereichen wealth management swiss bank global asset management und der investment bank unter einem dach zusammengeführt ips entwickelt hochwertige anlageprodukte und -dienstleistungen und leitet markt und produktideen rasch und effizient an unsere kundenberater und kunden weiter dadurch erhöht sich die qualität der dienstleistungen für unsere wealth-management-kunden wir richten uns bezüglich execution nach den höchsten standards und gewährleisten so hochwertige dienstleistungen für unsere kunden sowie innerhalb des unternehmens zudem arbeiten wir an der weiterentwicklung unserer leistungsorientierten kultur um die besten talente aus der branche rekrutieren entwickeln und im unternehmen halten zu können im rahmen dieser bemühungen haben wir neue leistungsmessungsinstrumente und -prozesse eingeführt die es uns ermöglichen problembereiche zu identifizieren und entsprechende korrekturmassnahmen einzuleiten 13 strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit

[close]

p. 8

strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit strategie und struktur verwaltungsrat 1 4 8 5 9 2 6 10 3 7 kaspar villiger verwaltungsratspräsident vorsitzender des corporate responsibility committee und des governance and nominating committee michel demaré unabhängiger vizepräsident mitglied des audit committee und des governance and nominating committee 3 axel p lehmann mitglied des risk committee 4 rainer-marc frey mitglied des audit committee und des risk committee 5 bruno gehrig mitglied des governance and nominating committee und des human resources and compensation committee 6 ann f godbehere mitglied des audit committee und des corporate responsibility committee 7 william g parrett vorsitzender des audit committee 8 helmut panke mitglied des risk committee und interimistisch vorsitzender des human resources and compensation committee 9 wolfgang mayrhuber mitglied des corporate responsibility committee und des human resources and compensation committee 10 david sidwell senior independent director und vorsitzender des risk committee 1 2 14

[close]

p. 9

der verwaltungsrat ist das oberste leitungsgremium unserer bank unter der führung seines präsidenten bestimmt der verwaltungsrat auf empfehlung des group chief executive officer group ceo die strategie des unternehmens und trägt die oberste verantwortung für die Überwachung der konzernleitung er ist für die ernennung und abberufung sämtlicher konzernleitungsmitglieder des company secretary sowie des leiters der konzernrevision zuständig ausserdem definiert und überwacht er die anwendung geeigneter prinzipien im bereich risikomanagement und -kontrolle mit ausnahme des derzeitigen verwaltungsratspräsidenten kaspar villiger sind alle verwaltungsratsmitglieder unabhängig siehe abschnitt «corporate governance» dieses berichts für nähere angaben zum verwaltungsrat 15 strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit

[close]

p. 10

strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit strategie und struktur konzernleitung 1 4 8 5 9 12 2 6 10 13 3 7 11 oswald j grübel group chief executive officer 2 john cryan group chief financial officer und ad interim chairman und ceo ubs group europe middle east africa 3 markus u diethelm group general counsel 4 john a fraser chairman und ceo global asset management 5 maureen miskovic group chief risk officer 6 chi-won yoon co-chairman und co-ceo ubs group asia pacific 7 ulrich körner group chief operating officer und ceo corporate center 8 robert j mccann ceo wealth management americas 9 lukas gähwiler ceo ubs schweiz und co-ceo wealth management swiss bank 10 carsten kengeter chairman und ceo investment bank 11 alexander wilmot-sitwell co-chairman und co-ceo ubs group asia pacific 12 jürg zeltner ceo ubs wealth management und co-ceo wealth management swiss bank 13 philip j lofts ceo ubs group americas 1 16

[close]

p. 11

die führung von ubs wird vom verwaltungsrat an die konzernleitung delegiert unter der leitung des group ceo nimmt die konzernleitung die operative führung von ubs und ihren geschäften wahr ihr obliegt die entwicklung der strategien des ubs-konzerns und der unternehmensbereiche sowie die umsetzung der genehmigten strategien siehe abschnitt «corporate governance» dieses berichts für nähere angaben zur konzernleitung 17 strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit

[close]

p. 12

strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit entstehung von ubs entstehung von ubs als sich die schweizerische bankgesellschaft und der schweizerische bankverein 1998 zusammenschlossen konnten beide schon auf eine lange und glanzvolle geschichte zurückblicken im jahr 1962 feierte die schweizerische bankgesellschaft bereits ihren 100 geburtstag nachdem die bank in winterthur ihre erste vorgängerbank 1862 gegründet worden war dasselbe jubiläum beging der schweizerische bankverein 1972 aus anlass der 100 jahre zuvor erfolgten gründung des basler bankvereins die geschichte von painewebber die 2000 von ubs übernommen wurde nahm 1879 ihren anfang s g warburg einer der wichtigsten eckpfeiler auf der die investment bank gründet begann ihre tätigkeit 1946 ihr ursprung geht aber bereits ins jahr 1934 zurück zu beginn der 1990er-jahre waren der schweizerische bankverein und die schweizerische bankgesellschaft vorwiegend von der schweiz aus tätige kommerzbanken die beiden häuser verfolgten ähnliche visionen die weltweite führung im wealth management zu übernehmen zu einer globalen investmentbank der spitzenklasse mit einer starken stellung im weltweiten asset management zu avancieren und gleichzeitig die position als wichtige kommerz und retailbank in der schweiz zu halten die schweizerische bankgesellschaft damals die grösste und kapitalkräftigste schweizer bank setzte auf eine strategie des organischen wachstums also den ausbau aus eigener kraft der schweizerische bankverein hingegen damals die drittgrösste schweizer bank entschied sich für ein joint venture mit o connor einem führenden anbieter auf dem us-derivatemarkt der 1992 vollständig vom schweizerischen bankverein übernommen wurde o connor zeichnete sich durch eine junge dynamische und innovative unternehmenskultur sowie durch leistungs und teamorientierung aus die firma brachte ihre moderne technologie zur risikobewirtschaftung und zur abwicklung von derivatgeschäften in den schweizerischen bankverein ein 1994 erwarb der schweizerische bankverein brinson partners eines der führenden us-unternehmen für institutionelle vermögensverwaltung sowohl der kauf von o connor als auch jener von brinson bedeuteten fundamentale schritte in der entwicklung der bank die nächste wichtige etappe folgte 1995 als der schweizerische bankverein die britische handelsbank s g warburg übernahm mit dieser transaktion wurden die strategischen lücken des schweizerischen bankvereins in den sparten corporate finance brokerage und research geschlossen am wichtigsten war jedoch der erwerb einer institutionellen kundenbasis die noch heute für das aktiengeschäft wichtig ist aus der fusion des schweizerischen bankvereins mit der schweizerischen bankgesellschaft im jahr 1998 zum unternehmen wie wir es heute kennen ging ein weltweit führender wealth manager hervor ausserdem erhöhte der zusammenschluss die chancen des neu geschaffenen unternehmens zu einer investmentbank der topliga und einem weltweit führenden institutionellen vermögensverwalter zu werden der bank fehlte indes noch eine bedeutende präsenz auf dem schlüsselmarkt usa um als wirklich internationaler teilnehmer im weltweiten investment-banking und wealth-managementgeschäft aufzutreten ubs näherte sich diesem ziel als sie im jahr 2000 painewebber übernahm seit der Übernahme von painewebber lag die priorität auf organischem wachstum kleinere akquisitionen halfen ubs das wachstum zu beschleunigen und zu ergänzen heute verfügt ubs in ihren hauptmärkten über eine beträchtliche grösse ­ mit einer starken präsenz auf den grossen etablierten märkten sowie zunehmend auch in den emerging markets siehe www.ubs.com/history für weitere informationen zur geschichte von ubs 18

[close]

p. 13

19 strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit

[close]

p. 14

strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit aktuelles marktumfeld und einflussfaktoren der branche aktuelles marktumfeld und einflussfaktoren auf die branche die suche nach mehr stabilität im system dessen widerstandskraft durch die eurokrise erneut auf die probe gestellt wurde geht weiter zeit nach der finanzkrise geprägt von anhaltender unsicherheit das globale wachstum beschleunigte sich in der ersten jahreshälfte 2010 die unternehmen bauten ihre lagerbestände wieder auf die verbesserte stimmung der konsumenten erhöhte deren ausgabefreudigkeit angesichts der anhaltend fragilen konjunkturerholung blieb die geldpolitik grundsätzlich expansiv dank ihrer verbesserten wirtschafts finanz und haushaltslage überstanden die emerging markets die krise besser als die industrieländer die emerging markets nahmen bereits wieder fremdkapital auf als die meisten industrieländer noch mit dem schuldenabbau beschäftigt waren unterdessen wurde japan von china als grösste volkswirtschaft asiens abgelöst nach turbulenzen an den märkten für emerging-markets-anleihen anfang 2010 gab die europäische staatsschuldenkrise in der zweiten jahreshälfte erneut anlass zu sorgen über die wirtschaft die g-20-führer konnten an ihrem gipfeltreffen in seoul im november ihre differenzen hinsichtlich der wechselkurspolitik und der einzuschlagenden fiskalpolitischen marschrichtung nicht bereinigen weshalb sie sich lediglich auf «indikative richtlinien» einigen konnten wie die leistungsbilanzungleichgewichte verringert werden sollen der neuregulierung zugunsten erhöhter stabilität des globalen finanzsystems wurde zwar das ganze jahr hindurch hohe priorität eingeräumt die g-20-länder handelten jedoch zögerlicher und zurückhaltender als erwartet was in erster linie auf die unterschiedlichen ansichten der mitglieder zurückzuführen war die vereinbarung zu den basel-iii-regeln sowie die befürwortung des plans des financial stability board zur regulierung von systemisch wichtigen finanzinstituten waren die wesentlichsten ergebnisse die mit der gesamtwirtschaft verbundenen unsicherheiten überschatteten die vorsichtig optimistischen fundamentaldaten des bankensektors ­ dieser schien sich schneller zu erholen als in der ersten jahreshälfte 2010 erwartet im zweiten halbjahr 2010 verschlechterten sich dann die marktbedingungen insbesondere im hinblick auf die kundenaktivitäten und die fixed-income-geschäfte während die weltwirtschaft wieder auf ein moderates wachstum einschwenkte ging die berg und talfahrt an den finanzmärkten weiter im jahresverlauf 2010 nahm das horten von cash-beständen das am ende der krise ein rekordhoch erreicht hatte etwas ab 20 eurokrise durch die staatsschuldenkrise in europa wurde das vertrauen in den euro stark geschwächt diese situation ist nicht nur auf die auswirkungen der finanzkrise zurückzuführen sondern mindestens ebenso sehr auf die einführung der einheitswährung selbst und ihre seitherige entwicklung als 2008 die weltweite rezession einsetzte erwies sich ein grossteil der zumeist jedoch nicht ausschliesslich in den privatsektoren einiger länder der europäischen währungsunion ewu angehäuften schulden als untragbar die regierungen sahen sich mit sinkenden steuereinkünften steigenden sozialausgaben sowie kosten zur unterstützung ihrer volkswirtschaften und ihrer in notlage geratenen finanzinstitute konfrontiert in der ewu stieg die staatsverschuldung im verhältnis zum bip um durchschnittlich rund 20 prozentpunkte in den schwächeren und am stärksten betroffenen ländern schwellten die jährlichen staatsdefizite auf zweistellige werte in prozent des bip an die inhaber von staatsanleihen sorgten sich immer mehr um ihre anlagen was zur aktuellen staatsschuldenkrise in europa führte als reaktion auf die griechenlandkrise wurde unter anderem ein rettungspaket über 110 milliarden euro zur verhinderung eines zahlungsausfalls geschnürt hinzu kamen haushaltspolitische sparmassnahmen zur wiedergewinnung des anlegervertrauens und strukturelle reformen zur verbesserung der wettbewerbsfähigkeit ein zahlungsausfall und eine schuldenumstrukturierung wurden nicht ernsthaft in erwägung gezogen aus angst die griechische krise könnte auf andere hoch verschuldete stark defizitäre länder und den bankensektor in westeuropa überschwappen im november flackerte die krise erneut auf ­ und zwar in irland anders als in griechenland hatte die haushaltslage irlands zu den besten in der eurozone gehört die niedrigen zinsen führten indes zu sehr grosszügigen kreditvergaben und einer der weltweit grössten immobilienblasen die weitgehend von irischen banken finanziert wurde seit dem platzen der blase 2008 befindet sich das irische bankensystem in argen nöten die inhaber von irischen staatsanleihen machten sich immer grössere sorgen und das land stimmte einem kreditprogramm in höhe von 85 milliarden euro zu die unmittelbare reaktion des marktes auf das irische rettungsprogramm war aber alles andere als beruhigend denn die bedenken des marktes erfassten nicht nur offensichtliche kandidaten wie portugal und spanien sondern auch italien belgien und sogar frankreich erst anfang 2011 konnte durch einen schulterschluss der führenden eu-politiker die aktuelle eurokrise eingedämmt werden auch wenn die zugrunde liegenden fundamentalen probleme nicht ausgeräumt sind.

[close]

p. 15

makroökonomische aussichten die weltweite erholung ist zwar noch schwach wird jedoch zunehmend selbsttragend wir sind der meinung dass die weltwirtschaft über das potenzial verfügt mittelfristig zwischen 3 und 4 zu wachsen was im vergleich zu früheren erholungsphasen einem moderaten wachstum entspricht je nach region kann die entwicklung aber sehr unterschiedlich ausfallen die usa dürfte langsamer wachsen als zwischen 1982 und 2007 gründe dafür sind der schuldenabbau des privatsektors die neuregulierung der finanzintermediäre das anschwellen der staatsverschuldung sowie die notwendigkeit die haushaltsbilanz ins lot zu bringen eine verhaltene erholung dürfte das wahrscheinlichste szenario für die usa bleiben zumal der stimulusgetriebene aufschwung endgültig vorbei ist grundsätzlich dürften die Überkapazitäten in den westlichen ländern nur langsam abgebaut werden folglich wird die inflation in den meisten ländern niedrig bleiben mit ausnahme von grossbritannien und gleichzeitig eine weitere expansive geldpolitik erforderlich sein einschliesslich des kaufs von vermögenswerten das heisst sogenannte quantitative lockerungsmassnahmen in europa ist eine abkoppelung zwischen den regionen und fragmentierung innerhalb der regionen selbst erkennbar deutschland und die nordeuropäischen länder haben am meisten vom globalen aufschwung und der abwertung des euro profitiert während der süden nicht schritt zu halten vermag und unter den sparmassnahmen leidet dieses grosse gefälle dürfte den euro auch in zukunft belasten in asien scheinen gewisse trends auf potenzielle risiken hinzudeuten etwa die beginnenden finanzblasen in bestimmten marktsegmenten sowie die beschleunigte teuerung in einigen ländern die meisten asiatischen länder haben mit einer restriktiveren geldpolitik und einer strengeren kreditpolitik begonnen andere grosse emerging markets zum beispiel brasilien können sich auf ihre robuste binnennachfrage verlassen um ein stabiles wachstum aufrechtzuerhalten obwohl dadurch die gefahr einer Überhitzung besteht einflussfaktoren auf die branche die erträge der banken sowie die struktur der finanzdienstleistungsbranche hängen stark von einigen einflussfaktoren ab die neuregulierung des geschäftsumfelds in den nächsten jahren dürfte dabei am wichtigsten sein und die märkte unternehmensstrukturen und geschäftsmodelle nachhaltig beeinflussen siehe abschnitt «regulatorische entwicklungen» dieses berichts für weitere informationen wachsende bedeutung der banken aus den emerging markets aufgrund ihres begrenzten engagements am us-subprime-markt haben banken der emerging markets die globale finanzkrise viel besser gemeistert als ihre konkurrenten in den entwickelten märkten entsprechend ist ihre kapitalausstattung im durchschnitt bereits deutlich besser als gemäss den basler mindestanforderungen für 2019 erforderlich die banken der emerging markets sind auch sehr gut mit einlagen finanziert sodass sie in verbindung mit den grösstenteils günstigen makroökonomischen aussichten gut positioniert sind um künftige wachstumschancen zu nutzen im jahr 2010 hat eine reihe von emerging markets zusätzliche regulierungen für lokalbanken erlassen dazu gehören höhere mindestreserven china indien indonesien und die türkei strengere kriterien für rückstellungen indien indonesien und mexiko zwangskredite korea bankenabgaben ungarn sowie einschränkungen bei der hypothekenvergabe china hongkong indien malaysia polen und thailand demografie die aufgrund des sinkenden anteils an kindern als wirtschaftlich abhängigen und des anstiegs der erwerbstätigen bevölkerung entstandene demografische dividende ist in den westlichen industrieländern ­ und bald auch in einigen emerging markets etwa china ­ aufgebraucht für die meisten emerging markets kommt dieser zeitpunkt allerdings erst in 20 bis 30 jahren länder welche die demografische dividende aufgebraucht haben dürften aufgrund des anstiegs des altersabhängigkeitsquotienten mit fiskalpolitischen und sozialen belastungen konfrontiert sein in japan kommen heute 3,4 erwerbstätige auf jede person über 65 jahre schätzungen zufolge dürfte diese zahl bis 2050 bei nur noch 1,3 liegen in westeuropa wird der quotient von fast 4 auf 2 sinken viele pensionskassen vor allem solche die nach dem umlageverfahren finanziert werden sind unterfinanziert was für viele ein ungenügendes renteneinkommen bedeutet die allmählich in rente gehenden babyboomer werden vermögenswerte in billionenhöhe von beitragsprimatplänen und persönlichen vorsorgekonten in andere konten umschichten durch das bedürfnis nach einem stabilen einkommen dürfte die nachfrage nach festverzinslichen anlagen und zielsparfonds steigen geschäftsmodelle im wandel regulatorische veränderungen dürften die geschäftsmodelle der banken stark prägen angesichts des drucks den die neuen vom basler ausschuss und anderen gremien stipulierten kapitalstandards und weiteren regulatorischen prinzipien auf die kapitalbasierten künftigen erträge ausüben werden überprüft die branche zurzeit ihre geschäftsportfolios und -modelle dies gilt insbesondere für den bereich fixed income es ist jedoch unwahrscheinlich dass es kurzfristig zu strukturellen Änderungen kommt 21 strategie geschäftsergebnisse und nachhaltigkeit

[close]