Organizações Orientadas para o Sucesso

 

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Os Pilares para o sucesso

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Organizações Orientadas para o Sucesso Apresentação da Metodologia de Construção de um Sistema de Modelagem de Processos de Negócios ! www.humanizandonegocios.com.br 11 3412-1933 / 11 98221-7530

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios Uma Organização Orientada a Resultados O Modelo de Controle de Negócios é um sistema que tem por objetivo trabalhar e criar um modelo de gestão organizacional que permita controlar e monitorar seus processos nos níveis estratégico, tático e operacional, orientando a empresa a atingir plenamente seus resultados. Permite também a mudança do modelo mental das pessoas envolvidas, em uma dinâmica organizacional orientada a resultados. Por meio de princípios simples, promove uma transformação na empresa, em rumo a uma transição focada em agregar valor aos seus clientes e não simplesmente em entregar serviços e produtos ao seu mercado. A implantação de um projeto organizacional, qualquer que seja sua natureza, envolve uma dinâmica que não se limita apenas ao domínio dos aspectos técnicos e do conhecimento funcional de um produto ou serviço. Nosso modelo de atuação compreende as três dimensões fundamentais em que a organização deve atuar para obter sucesso em seus empreendimentos, que são: Na dimensão de Pessoas, atuamos nas 4 Competências Essências e nas 5 Focais para a Retenção de Talentos da organização. 1

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios Na dimensão de Modelagem de Processos de Negócios, identificamos os principais processos da organização e racionalizar as tarefas, mediante uma técnica de modelagem organizacional, possibilita que a empresa a diminua o percurso da implantação de um projeto orientado a resultados. O projeto de treinamento em Modelagem de Processos de Negócios está subdividido em quatro subprojetos: Modelagem de Processos de Negócios, Racionalização Administrativa. Identificação dos Indicadores de Desempenho dos processos de negócios; E a criação de um Sistema que garanta a operacionalização da estratégia em todos os níveis da organização, incluindo a outra dimensão da Tecnologia. A influência de um Sistema de Medição de Desempenho na cultura de uma empresa resulta em um ambiente que propicia não somente o atingir metas, mas o surgimento de uma linguagem e objetivos comuns. As interligações entre os diversos setores da empresa gera um alinhamento que impulsiona a organização para resultados e para o sucesso, assim como o uso de critérios objetivos para reconhecimento das pessoas envolvidas impulsiona a motivação de todos no trabalho em equipe. Ainda, a implementação de um Sistema de Medição de Despenho permite que novas perspectivas surjam, além do que propriamente seus objetivos primários. A ARQUITERUTA DESMPENHO DE UM SISTEMA DE MEDÇÃO DE No nível estratégico o Sistema de Medição de Desempenho é usado para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas 2

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios e nas causas destes efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem á organização como um todo, mas não em setores específicos. Já no nível gerencial é usado para verificar a contribuição dos setores da empresa, com seus macroprocessos organizacionais em relação à estratégia e para avaliar se estes setores buscam a melhoria de forma equilibrada. No nível operacional serve para avaliar se os processos ou rotinas individuais estão sujeitos à melhoria e á busca de forma sustentável e da excelência. Abaixo temos uma representação gráfica dos níveis de medição nas organizações: Alinhamento da Estratégia da Organização Estratégico Sistema de Informações Gerencial Operacional Desdobramento da Estratégia 3

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios Abaixo temos uma comparação entre os ambientes de empresas departamentalizadas com as organizações orientadas ao sucesso, com uma cultura de sistemas baseados em processos e em critérios de desempenho baseada em suas estratégias, valores e missão. HIERARQUIZADA SISTÊMICA Modelos Mentais da Organização Poder centralizado, relação de comando entre chefes e subordinados Os gerentes motivam, cobram, premiam e punem os funcionários O sistema de informação da empresa é proprietária das fontes que as geraram As atividades são agrupadas por cargos e funções Defesa de território Visão departamental A evolução profissional se dá por departamentos e depende das chefias Relacionamentos pessoais ficam restritos aos departamentos O resultado é medido pelo desempenho dos departamentos Redes de relacionamentos Os colaboradores exercem influência uns nos outros para atingirem um objetivo comum. O sistema de informação é corporativo As atividades são papéis que as pessoas desempenham. Defesa do interesse comum Visão por processos A evolução profissional se dá por competência essencial das pessoas. Relacionamentos pessoais são distribuídos pelos processos O resultado é medido pela eficiência dos processos da empresa. Isso quer dizer que o modelo mental da organização precisa ser ajustado para a implementação de um Sistema de Mediação de Desempenho, uma vez que este não se baseia somente em verificação 4

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios de números e indicadores, mas, antes de tudo, na contribuição de todos os interessados. As Estratégias de uma organização devem ser desdobradas para os níveis operacionais para garantir que elas sejam executadas. Abaixo temos um modelo deste desdobramento de acordo com o BSC – Balanced Score Card, que utilizamos em nossa metodologia. 5

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios Os Estágios do Desenvolvimento da Entrega de Valor aos Clientes Uma Empresa Que Entrega Serviços e Produtos Uma Empresa Que Entrega Valor ao Cliente 6

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios A implementação de uma Gestão Estratégica de Negócios Orientada a Resultados necessita de 5 Estratégias Fundamentais que envolvam Pessoas, Processo e Tecnologia, como no modelo a seguir. Em nossa metodologia, fazemos o diagnóstico baseado nestas 5 Estratégias para posicionamento da organização e como estas estratégias serão implementadas. 7

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios A Roda da Gestão é uma parte de nossa metodologia para identificar, mensurar e avaliar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias para a implementação de uma Gestão Estratégica de Negócios Orientada por Processos. A Roda da Gestão 8

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios A Prática da Técnica de Modelagem MCN Ao modelar a complexa realidade de um negócio, devem-se fazer seleções sobre os aspectos da realidade que queremos incluir. No Modelo de Controle de Negócios procura-se representar um modelo empresarial puro. Para cada um dos passos que se devem tomar para a construção de um modelo, criaremos os desenhos para auxiliar o processo de modelagem e para registrar todas as atividades. Os seguintes passos descrevem a forma em que um Modelo de Controle de Negócios pode ser construído. Primeiramente vamos definir o nível maior da organização (Nível Zero), ou seja, o nível onde representamos o alcance do modelo de negócios e seu ambiente externo e interno. A linha pontilhada na forma de um retângulo, delimita o ambiente interno (escopo) da organização onde serão mostradas suas Funções de Negócios e os Agentes Externos, que interagem com ela. Na figura 1, abaixo, começamos a fazer a representação gráfica do Modelo de Negócios. Uma Função de Negócio: • Descreve O QUE se faz, sem dizer o COMO se faz; • É uma “caixa preta” na qual existem processos de negócios, onde alguém realiza a função. O diagrama abaixo mostra a descrição das funções de negócio e os Agentes Externos que interagem com o modelo. É representado, graficamente, com as funções como “caixas”, que contém os processos de negócios, e que serão definidos nos níveis mais detalhados da modelagem. 9

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios Contém os processos de negócios, e que serão definidos nos níveis mais detalhados da modelagem. Clientes são Agentes Externos que são o objetivo dos processos das funções internas da Fornecedor é outro exemplo de Agente Externo, que interage com a empresa. Um exemplo de Agente Externo: uma empresa de consultoria que presta serviços para a Consultoria F O R N E C E D Compras Uma Função Interna é representada dentro do escopo da C L I E N T E FINANÇAS O Transporte Marketing Figura 1 - Nível Zero da Modelagem. Definição do Escopo da Organização (Agentes Externos e Funções Internas da Organização) 10

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios Processos de Negócio Neste nível o MCN descrevem-se os processos de negócios, das Megafunções, como o nível mais. A seguir, temos um exemplo do fluxo do Processo da Função de Compras. 11

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios Resultados Esperados com a Implementação da Estratégia de Modelagem de Processos de Negócios 12

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios A Humanizando Negócios entende que está habilitada a desenvolver uma verdadeira aliança com o cliente, antecipando que, ao final dos módulos apresentados, a empresa: 1) Estará dotada de elementos conceituais que lhes permitirão desenvolver e gerenciar mais eficazmente seus processo de negócios. 2) Terá desenvolvido uma melhor compreensão sobre o fator humano no trabalho como um componente importante nas operacionalização de suas estratégias; 3) Saberá formar, conduzir e motivar equipes, sendo orientados pela performance e por resultados; 4) Identificará nos instrumentos disponibilizados, uma aplicabilidade que talvez não lhes seja visível atualmente; 5) Mudará necessidade conteúdos de atitudinais e estará mais sensível seu à buscarem permanentemente auto aperfeiçoamento, e na entrega de seus produtos e serviço a seus clientes; 6) Terá conseguido identificar, avaliar, mensurar e gerenciar seu negócio com uma visão orientada a resultados, 7) Promoverá um ambiente de trabalho que privilegia a aprendizagem coletiva, o respeito mútuo, a lealdade e a inovação. 13

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Gestão Estratégica de Processos de Negócios 8) Desenvolverá suas tarefas com responsabilidade e honestidade, adquirindo consciência de que estas são as maneiras corretas de agregar valor ao trabalho. 9) Terá reunido em seu modelo mental e instrumental os elementos que lhes permitirão sustentar a atratividade para que seus colaboradores continuem trabalhando para empresa, mantendo assim foco total nos clientes. 14

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