Revista El Prevencionista 5ta edicion

 

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Revista especializada en seguridad y salud en el trabajo. Una publicación de la APDR: Asociación Peruana Prevencionistas de Riesgos.

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 El Prevencionista 05 E D I C I Ó N R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O Artículos de especialistas de: AGOSTO 2015 PÁG

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 El Prevencionista Índice Colaboradores: Colaboradores: Myladys Madera Mendez Directora Administrativa Ericka Chavez Coordinadora Administrativa Pablo Pinto Ariza Editor Jaime Cuzquén Carnero Director de Asuntos Legales Javier Pradera Conde Asesor de Prevención de Riesgos Laborales. Raquel Serrano Gonzalez Directora de Asesoría Contacto: info@apdr.org.pe Editorial Cultura de Seguridad Vivir y buscar un cambio real de la seguridad Herramientas de coaching aplicadas al liderazgo en HSE-Q Decálogo: origen de la conducta insegura Cómo lograr el cero daño en proyectos de alto riesgo Conductas y Actitudes en Seguridad y Salud en el Trabajo ¿Premios o castigos? Problemas comunes con los Esfuerzos de Seguridad Cómo cobrar por un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo Peligros biomecánicos en operadores de montacargas 3 4 6 9 15 26 31 36 39 41 PÁG 2

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 Cuando estuvimos debatiendo sobre cuál sería el lema de la APDR, hubo un consenso en que tenía que resumir el propósito por el cual creamos dicha entidad. El lema elegido fue: “Unidos por una Cultura de Trabajo Seguro”. Eso fue en octubre de 2014. Luego vimos que estábamos alineados con los propósitos de la OIT cuando el 28 de abril de 2015, salió la campaña del Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo con el lema: “Únete a la construcción de una cultura de la prevención en materia de SST”. Para lograr una cultura de trabajo seguro debemos unirnos. ¿Unirnos quiénes? No solo los especialistas en temas de seguridad, sino todos los que hacemos parte del sistema laboral: • • • • • • La OIT El Gobierno Empleadores Trabajadores Especialistas en SST Aseguradoras EDITORIAL Realizar trabajos mancomunados entre tantos y diferentes actores es complejo, pero ya hay puentes extendidos, tales como los consejos regionales de seguridad y salud en el trabajo, en el que participan con voz, voto y paridad, los representantes del Gobierno, Empleadores y Trabajadores. En estas mesas de dialogo ya hay 3 actores importantes, solo falta incorporar los otros 3 actores, sin embargos ya se han creado comisiones en las que la OIT, los Especialistas en SST y las Aseguradoras, están asesorando procesos claves para la toma de decisiones en materia de legislación y planes de acción de seguridad y salud en el trabajo. Sí, aún falta mucho, para se están sentando las bases para crear la unión necesaria para lograr una Cultura de Trabajo Seguro. Pongamos cada uno nuestro granito de arena. PÁG 3

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 Cultura de seguridad Mercedes Landaida Ortiz Jefe de Cultura de Seguridad Grupo de Empresas Turbus ¿Qué es cultura de seguridad? Tradicionalmente se piensa de ella, cuando hay empresas donde los trabajadores se accidentan poco o mucho y responsabilizamos a las personas encargadas de la seguridad. Desde una visión más lineal, que es la más usada, los colaboradores son los agentes de la seguridad y los cambios. Acá hacemos foco a la falta de atención, distracción, apuro por terminar las tareas, experiencia laboral, entre otros. Sin embargo, cuando leemos la bibliografía sobre este tema y vemos lo que se está viendo en países desarrollados en estas materias, es mucho más que personas, tasas, accidentes y estándares de seguridad. Cultura de seguridad, está vista desde una visión sistémica de la organización, definida como un contexto o centro de trabajo, que provoca creencias compartidas en los trabajadores, generando comportamientos, que terminan en prácticas a la hora de resolver problemas de seguridad. Por ende para generar cambios conductuales debemos trabajar sobre el contexto. Es una construcción social, según Simard, M. (1998), ya que los tipos de cultura se definen por dos elementos: La participación de los empleados y la de la gerencia, los cuales determinan cuatro tipos. El primero es el Fatalista, donde la seguridad es de responsabilidad divina o fortuita, por lo que no hay compromiso de los colaboradores y la gerencia en estas temáticas. El segundo, de Oficio que, se basa en la experiencia de los trabajadores en temas de seguridad y cómo ellos resuelven las problemáticas según lo que han aprendido con el tiempo y les han enseñado otros. Hay un gran compromiso de parte de ellos, pero no de la gerencia, nos responsabilizándose por los procesos. El tercer tipo corresponde a la cultura Normativa, donde viven organizaciones con tremendos sistemas de gestión y procedimientos bien elaborados, pero lamentablemente a los trabajadores no les hacen sentido y no los hacen parte suyo, por lo mismo hay un alto compromiso por parte de la gerencia, pero no de parte de los empleados. El cuarto y último es el Integral, que es una mezcla lo mejor de la de Oficio y la Normativa, generando compromiso fuerte de la gerencia, liderazgo y una participación efectiva de los colaboradores, tomando la experiencia de los trabajadores de la primera línea de fuego, realizando sistemas de gestión y procedimientos, donde los trabajadores son parte de los procesos y se sienten comprometidos con las estrategia de seguridad de la organización. En general las organizaciones tienen más de un tipo de cultura. Sería una utopía decir que una empresa es solo cultura normativa, ya que éstas las componen personas, por lo que tenemos una variedad de comportamientos y áreas que tienen su propia cultura interna. Sin embargo, las organizaciones deben tener como objetivo vivir una cultura integrada, teniendo en cuenta el liderazgo y la participación, haciendo foco en lo técnico como por ejemplo en los, procesos de PÁG 4

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 capacitación, creando sistemas de gestión en seguridad, tomando en cuenta el factor humano, para ver la seguridad desde una visión más sistémica y como esta se relaciona entre sí. En una empresa que he tenido la ventaja de desempeñarme se está innovando al generar un área de cultura seguridad corporativa para sus tres líneas de negocio, donde se ha realizado una estrategia en base a 4 elementos el control de incidentes, la salud integral, el desarrollo de las personas en temas de seguridad y en cultura de seguridad, cumpliendo parámetros de eficiencia, innovación e integración de la familia, alineado con las necesidades de la organización. La meta es proteger a las personas. Por lo mismo se desarrolló un modelo asociado a un sistema de gestión que sea sustentable en el tiempo, basado principalmente en la capacidad de mejorar las conductas de las personas y su toma de decisiones a la hora de resolver problemáticas de seguridad. Actualmente la estrategia interna para desarrollar una cultura más integrada de seguridad, se basa en el diagnóstico que nos dará una visión de cómo se encuentra la organización en temas de seguridad desde una mirada de bienestar psicosocial, clima laboral, percepciones de los trabajadores, estadísticas de incidentes, entre otros y en la Intervención, donde se utilizan cinco herramientas de implementación permanente y sustentable que definen la forma de generar un plan de trabajo con el fin de resolver problemas y establecer estándares de seguridad, que se adecuarán a las necesidades de cada área a través de la innovación, el desarrollo integral de la familia, los procedimientos, sistemas comunicacionales. Todo esto, con el objetivo de mejorar la cultura de nuestros equipos de trabajo, reflejando una mayor coherencia, repercutiendo en mejores decisiones, menos incidentes en el trabajo y mayor bienestar en las personas. PÁG 5

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 Vivir y buscar un cambio real de la seguridad Ing. Jorge Domínguez González, Master en Prevención de Riesgos Laborales prevencionreal@gmail.com Siempre me gustó ver que la gente haga las cosas con gusto y se cuide en el trabajo. Es una preocupación mundial que las empresas no reconozcan todavía que sus trabajadores son su mejor recurso para conseguir un lugar de trabajo seguro y más productivo, sin embargo siguen las lesiones y accidentes mortales. ¡No estamos haciendo las cosas bien!. Intentamos cumplir con las leyes y reglamentos como también por seguir las guías internacionales ISO y OHSAS. Nos estamos equivocando porque todas estas normativas sirven para promocionar y motivar con la prevención de riesgos para cuidar a las personas, preservar la infraestructura y mejorar la producción, lamentablemente lo realizamos para no ser multados, para certificarnos o vendernos mejor; incluso nos preparamos para recibir lo mejor posible las auditorias de primera, segunda o tercera parte, pero después, volvemos a lo mismo, pensando en nuestros avances y resultados de producción sin prevalecer todo el tiempo la seguridad. No lo utilizamos para proteger y cuidar a nuestra gente trabajadora, por lo general hacemos caso a “la última”, cuando hemos tenido serias lesiones o fatalidades y a un costo muy alto. El mundo real se trabaja con personas y no podemos reconocerlo, es un gran error. Estoy convencido que la seguridad siendo el resultado de un trabajo bien hecho, necesita de la prevención de riesgos gestionada por cada trabajador para cumplir cabalmente con resultados y logros en las empresas. El enfoque es simple y se trata de hablar con los trabajadores abiertamente, conociendo sus fortalezas para el trabajo seguro y conociendo sus debilidades para enseñarle a no cometer errores. Tres pasos muy concretos para superar este gran error son: 1. La confianza al conocer a cada trabajador es el primer gran paso. 2. Mejorar después los comportamientos, generando un inicio decidido para cambiar la cultura de seguridad. 3. Lograr que los trabajadores no “tengan que”…sino que “quieran” realizar un trabajo con ganas, motivados de tal manera que acepten las normas y directrices con disciplina y no al revés. Luego, no podemos seguir tranquilos porque al ser humano no le gusta hacer seguridad, nos gustan otras cosas como pensar en ir a almorzar, pensar en terminar la jornada laboral, hacer deporte, ver películas o escuchar música y salir a pasear con nuestra familia. No pensamos que nos pueda ocurrir un accidente, menos aún que nuestra falta de atención a los peligros y riesgos nos pueda generar una fatalidad. Pongamos un ejemplo, enseñar a un niño a practicar la guitarra para participar en eventos del colegio, cuando realmente no tiene ganas de aprender instrumento alguno - su padre quiere, pero él no. Así somos, para los seres humanos la seguridad nos es algo que nos guste, y para esto la prevención de riesgos debe estar presente siempre con motivación para generar una buena PÁG 6

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 actitud, “ la prevención de riesgos no debe tener un solo día libre”, pensemos más bien que por un error nos podemos lastimar en solo breves segundos. Debemos hablar de seguridad y estar concentrados en todo momento, debemos ser buenos observadores de lo que nos pueda afectar a nuestro alrededor, en nuestro camino laboral y en nuestro camino de vida en cualquier lugar. “Vivimos en el trabajo y fuera del trabajo rodeado de riesgos… lo contrario es imposible”. Para estar conectados constantemente con la seguridad, debemos ser muy creativos y realizar con motivación, capacitaciones y entrenamientos de seguridad, paradas de producción por prevención motivacional y no solo cuando ocurren accidentes serios, encuestas, programa de sugerencias, promociones y campañas de seguridad, sesiones y publicaciones informativas, motivaciones diversas para la supervisión y para los trabajadores, con casos prácticos y ejemplos reales de cada empresa, inculcar el orden y limpieza, entrenamiento de preparación para emergencias, mejores prácticas de seguridad, evacuación y simulaciones, prevención de lesiones, revisión y concientización del mejor uso de los procedimientos de trabajo. Todo vale, si se hace con ganas y los trabajadores en general lo asimilarán siempre y cuando la supervisión esté con ellos y lo demuestre con hechos y con el ejemplo, con liderazgo visible y demostrado diariamente. Si eres una empresa líder, lo que debes hacer, es empezar a hablar de seguridad en serio. Hable con los trabajadores sobre valores como la familia, la confianza, el respeto y la integridad en lugar de siempre darles una lista de reglas a cumplir. Si su cultura organizacional está familiarizado con las buenas prácticas de seguridad y prevención, Usted es afortunado. En tales culturas, los trabajadores y los compañeros intensificarán cuando ven algo mal. Es un gran valor decir lo siguiente: “Me preocupo por ti”. Sin embargo, no todas las empresas son bendecidas con tener este estilo de vida y cultura de la seguridad. Para ellos, abordar el porqué de la seguridad es un tema simple que puede ser PÁG 7

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 un desafío formidable y muy productivo. Las empresas más seguras aceptan los cambios simples que apalanque fuertemente los resultados con seguridad, es como el aleteo de la mariposa, tan suave pero que si vibra poco a poco más fuerte puede llegar a originar un fuerte torbellino… Las mejores prácticas de seguridad deben ser las más simples posibles. Una vez se le preguntó a un director de una empresa, ¿Qué es para Ud. la seguridad?, su respuesta fue: “Para mí la seguridad es un tema personal, está en primer lugar”, es por eso que esta empresa dentro de sus principales objetivos es ser la empresa más segura del mundo”… Entonces… es posible tener cero accidentes? Debemos hablar con nuestros trabajadores claramente acerca de sus aportes y beneficios, en el significado de lo más importante que es para ellos ir al trabajo… volver a casa completo, sin que me falte ninguna parte de mi cuerpo, en una sola pieza. ¿Le importa a la familia del trabajador si el trabajador pierde la vida en el trabajo o conduciendo? La familia cambia radicalmente sin su ser querido y sostén de la familia. Las personas que se preocupan por su salud y bienestar, están comprometidas y enfocadas en lo que están haciendo y rara vez suelen accidentarse, pero de estas personas son contadas con los dedos de la mano. Nuestra familia hizo lo que tenía que hacer – cuidarnos en todo momento porque nos aman y no querían que salgamos heridos. ¿En el trabajo por qué no pasa lo mismo, somos diferentes o actuamos diferentes que en la casa? Nosotros cuando fuimos niños, no teníamos temores y pedíamos lo que queríamos a otro niño o a una persona mayor, si nos gustaba o disgustaba algo lo decíamos de inmediato, hoy de grandes nos protegemos de los demás sin razón y no tenemos la decisión o la valentía de frenar actos o condiciones sub estándares que nos puedan generar accidentes. Hacemos exactamente lo contrario que hacíamos cuando me enseñaron en kínder, respetar a otro, cuidarnos, pedir y no quedarse callado. Esta forma de ser como adultos, no nos ayuda para lograr seguridad. Debemos darnos cuenta de esta realidad para cambiar, ayudarnos unos a otros es vital porque es muy fácil distraernos o estar pensando en nuestras propias preocupaciones y problemas, encima de esto le añadimos la falta de descanso para acudir al trabajo 100% con salud y con todos nuestros sentidos dispuestos a estar atentos en el trabajo. Es un gran verdad que nos podemos accidentar en solo segundos y si ha sido fatal, hasta no podemos contarlo. No necesitamos un montón de palabras o medidas complejas para ayudar a aumentar la conciencia de seguridad. Necesitamos algo simple para ayudar a los trabajadores a tener un modelo visual de cómo pensar en el “por qué” de la seguridad. La tendencia natural del ser humano para ahorrar tiempo y buscar consuelo que conduce a acciones inseguras debe ser compensada por algo que es más apremiante. El gran impacto de mi seguridad personal tiene que ver con la vida de mi familia, o como diría también, una de las mayores razones que tengo de hacer seguridad pueden ser las más pequeñas, mis pequeñas hijas C y G, junto con mi adorada esposa. Los trabajadores que toman la responsabilidad personal por sus acciones, lo hacen a partir de un enfoque donde la seguridad es un valor y se va formando un estilo de vida y generando un cambio de la cultura de seguridad organizacional. Estos pequeños pasos conducen al ambiente deseado donde la gente comienza a abordar y corregir los atajos y acciones inseguras por parte de sus compañeros. La seguridad pasa a formar parte de PÁG 8

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 “cómo son las cosas por aquí. “ Reflexionemos sobre estos puntos, muy importantes para que usted comience a tener una comprensión más profunda de su propia conducta que lo llevará a trabajar contento, a gusto y seguro, independientemente de su cargo o puesto de trabajo. Al reflexionar sobre nuestros propios comportamientos, nos ayudará a entender que la vida es mejor con la ayuda mutua, la interacción con todos de una manera sincera como la que tenemos con nuestros hijos. Si queremos vender seguridad, debemos dejar de predicar la seguridad y decirle a la gente qué “Tener que” estar a salvo se logra únicamente con “Querer hacerlo”, con motivación constante y la correcta disciplina para cumplirlo. HERRAMIENTAS DE COACHING APLICADAS AL LIDERAZGO EN HSE-Q Un comparativo con los equipos deportivos ganadores Fabiola María Betancur Gómez, Socióloga, Magister en educación, Especialista en Promoción y Comunicación de la Salud, Coach ontológico Teléfonos: (4) 312 32 18 Celular: 3154781737 www.fbgconsultoria.com / fbetancur@fbgconsultoria.com Medellín - Colombia Introducción Cuando se ha estudiado el funcionamiento de los equipos deportivos ganadores, se ha encontrado en sus coaches, un estilo muy particular de dirigir basado en metas claras, habilidades de comunicación, influencia y toma de decisiones, pero ante todo en un acompañamiento en terreno sistemático y estructurado. El coaching en este contexto se ha definido como “un sistema para el crecimiento y desarrollo del jugador mediante su acompañamiento en el terreno de juego...” . Es una filosofía de dirección y un estilo de liderazgo que busca mejorar el desempeño individual y del equipo, para lograr resultados exitosos. Gilberto Salazar T, Mauricio Molano C. Coaching en acción. Como desarrollar equipos de ventas de alta competitividad, Bogotá, McGraw Hill, 2000. PÁG 9

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 Sin embargo, este estilo de liderazgo centrado en hacer bien las cosas, ha trascendido en los últimos años a un estilo de gestión donde el líder busca influir en los equipos de trabajo a partir de su propia transformación como ser humano. El liderazgo en salud, seguridad, cuidado ambiental y calidad (HSE-Q) significa dejar de ser supervisores centrados en vigilar, castigar o aconsejar, cuando la gente se desvía de las normas, y comenzar a ser jefes/coaches centrados en observar, acompañar, facultar, preguntar, proponer y lograr acuerdos de manera efectiva. Diferentes escuelas de coaching coinciden en afirmar que este proceso es el arte de trabajar con los demás, para que ellos tengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. La Federación Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en inglés) define el coaching como “la colaboración con los clientes en un proceso creativo y estimulante que les sirva de inspiración para maximizar su potencial”. Para Newfield Network, una de las principales escuelas de coaching ontológico, el coaching es “el arte de acompañar a otros en un proceso de aprendizaje que busca expandir el poder de acción, la efectividad y el bienestar, por medio de la ampliación de nuestras interpretaciones que tenemos acerca de nosotros mismos, los otros y el entorno” . La reciente disciplina del coaching ha hecho grandes aportes a este nuevo estilo de liderazgo que, en vez de mandar y controlar, busca que las personas, por sí solas, tomen las mejores decisiones en situaciones de riesgo guiados por los valores y estándares de comportamiento que se espera hayan sido construidos colectivamente. Este proceso se apalanca en una serie de herramientas tales como: la orientación a partir de una visión, el desarrollo de competencias del hacer y del ser, el acompañamiento en terreno y la retroalimentación al desempeño mediante un método que equilibre la confrontación respetuosa y los reconocimientos. Estas herramientas se describen a continuación de forma breve, mediante un comparativo con los equipos deportivos ganadores. PÁG 10 Confederación Internacional de Coaching (ICF). En: www.coachfederation.org. The Newfield Network. En: www.neufield.cl

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 Orientar a partir de una visión Los equipos deportivos ganadores establecen su propia visión y sus propias normas de autocontrol y disciplina, para conseguir el objetivo a largo plazo (ser campeones mundiales). Cada partido de cada semana es la oportunidad para revisar estrategias y tácticas que apunten a la visión. De la misma manera, el jefe coach debe alinear a su equipo de trabajo con la visión de la organización y la de HSE-Q (cero lesiones, cero emisiones, cero defectos, cero inconformidades...), y ello conlleva tener objetivos claros que le permitan a las personas caminar en tal dirección. La visión debe fundamentarse en los valores del cuidado a la salud, a la seguridad, al ambiente y a los requerimientos del cliente, sobre los cuales el jefe/coach debe reflexionar con su gente para bajarlos al terreno de lo práctico con comportamientos específicos. Dichos comportamientos ofrecen una base para la comunicación diaria entre todos los actores del proceso, ayudan a encontrar la mejor solución a los problemas y dan fundamento a las conversaciones que se hacen sobre el desempeño. Son cada vez más los trabajadores que, apoyadas en una visión y unos valores compartidos, tienen los argumentos necesarios para dar una retroalimentación a un compañero que se está comportando por fuera de los estándares, o para no seguir una orden que va en contravía de las normas establecidas. De la misma manera el líder tendrá claro lo que debe observar para entablar conversaciones efectivas con su gente y mejorar su desempeño. Cuando la gente participa de un proceso de clarificación de valores relacionados, por ejemplo, con la salud y la seguridad, la percepción que al final tienen de su realidad se hace desde un nivel más alto de conciencia. Este momento hay que aprovecharlo para que las mismas personas, desde esta nueva perspectiva, generen planes de acción que les ayuden a resolver colaborativamente los problemas generados en el nivel de conciencia anterior. El jefe/coach asume el rol de vigía de los compromisos, para que dichos planes se lleven a la práctica de forma coordinada. Si el líder simplemente se limita a recitar la visión y a decir “es allá hacia dónde hay que ir y esto es lo que acordamos”, pero sus emociones y sus comportamientos expresan todo lo contrario, el efecto en la gente es de confusión o cinismo, pero no de colaboración. Facilitar el aprendizaje que articule el hacer con el ser El coaching está orientado a desarrollar las habilidades individuales y de equipo que son clave para alcanzar los resultados esperados. Cada uno de los jugadores de los equipos ganadores quiere ser el mejor en su oficio, pero sin perder la interacción con el resto de sus compañeros, y para ello deben entrenar diariamente. Estas características de los equipos de las grandes ligas se pueden aplicar también a los equipos de trabajo que buscan mejorar su desempeño en el marco de los sistemas de gestión: diariamente debe existir un espacio para generar un mayor conocimiento y control sobre los riesgos, bien sea ampliando su marco de referencia mediante una capacitación, participando en la solución de un problema o recibiendo una retroalimentación de su líder. Estos espacios también deben servir para socializar los nuevos conocimientos, debatir sobre un estándar de trabajo, negociar puntos de vista sobre el control de un riesgo y mejorar los procesos o formas de operar. Se trata de desarrollar las habilidades técnicas para generar las soluciones más convenientes a los problemas que ellos mismos identifican, pero también las habilidades sociales que hacen posible PÁG 11

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 trabajar en equipo, comunicarse asertivamente, aprender a aprender, aprender a desaprender y hacer seguimiento a los planes de acción, y a las metas propuestas. El aprendizaje individual que no conlleva acciones de ningún tipo no es aprendizaje, sólo es información carente de valor. El jefe/coach debe conocer las necesidades de formación de su equipo y de cada uno de los integrantes en relación con los riesgos a los que está expuesto y, especialmente, en relación con los retos propuestos para el desarrollo de la cultura preventiva. Luego debe estar atento a que los conocimientos, habilidades y motivaciones que el sistema demanda estén alineados con los contenidos de la formación. Dar capacitación sin tener claros los comportamientos que se quieren cambiar y las metas de desempeño que se desean lograr, es una fuente de pérdida para la organización y de desmotivación para las personas. Observar, acompañar retroalimentar en terreno y El sitio de trabajo del coach de un equipo deportivo no es la oficina sino el campo de juego, allí permanentemente está observando a cada uno de sus jugadores para identificar debilidades en la técnica que aplican o para reforzar un comportamiento exitoso. Así mismo, observa al equipo, como conjunto, para ayudarles a mejorar las estrategias o tácticas de juego. En las organizaciones tradicionales los supervisores ocasionalmente observan a sus colaboradores y cuando lo hacen están concentrados en buscar errores y castigar produciendo, en ellos, resentimiento, apatía, miedo o desconfianza. Por el contrario el jefe/coach de la empresa emergente está en el terreno observando de una manera diferente para acompañar y conectar a la gente con sus valores y emociones, y propiciar, mediante conversaciones efectivas, nuevos aprendizajes y formas de percibir y actuar frente a los problemas. El jefe/coach va más allá de la retroalimentación (feedback) tradicional y se basa en procesos de escucha empática y cuestionamiento profundo, para facilitar que ellos mismos descubran nuevas perspectivas de actuación y de aprendizaje. PÁG 12

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 La presencia en terreno es lo que le da al jefe/coach el conocimiento profundo de cada uno de los colaboradores pero también del equipo en su conjunto y, a su vez, este conocimiento le permite tener un estilo de liderazgo diferente para cada situación. La observación del jefe/coach se dirige a los comportamientos críticos que deben ser mejorados, se focaliza en aspectos objetivos para evitar evaluar o juzgar a la gente y se guía por estándares de desempeño, gracias a los cuales las personas conocen previamente lo que se espera de ellas. Sin embargo en ésta observación hay una paradoja: se observa a partir de estándares (dominio de la objetividad) para evitar errores en la evaluación, pero la intervención debe ir más allá de las acciones y tocar los modelos mentales de las personas (dominio de la subjetividad). Se espera que el jefe/coach se pueda sintonizar con las creencias, emociones y valores del colaborador, para estimular en él una nueva conciencia, desde donde pueda ver nuevos caminos y acciones. El jefe/coach necesita desarrollar la habilidad de preguntar más que de responder, y entender que es mejor recibir la respuesta equivocada a la pregunta “correcta” y no la respuesta “correcta” a la pregunta equivocada. Por ejemplo, cuando alguien se desvía de un estándar de HSE-Q, el jefe/coach no es el que le recuerda la norma o le da las respuestas sobre la manera correcta de hacer la tarea, sino aquel que sabe hacer preguntas poderosas que tocan el dominio emocional del colaborador para que el mismo genere sus propias respuestas, a partir de las cuales se construye el curso de la conversación. Retroalimentar NO es: - - - - - Dar consejos. Recordar una norma Juzgar, reprochar o castigar. Halagar o esconder errores. Hacer promesas. Retroalimentar productivamente SI es: - - - - - - - - Describir el comportamiento observado Indagar en el punto de vista del trabajador, sin juzgar. Escuchar con empatía las explicaciones y las emociones. Hacer preguntas poderosas. Estimular la búsqueda de soluciones a los problemas. Establecer acuerdos y fechas límites para la acción. Hacer seguimiento a los acuerdos. Reconocer los cambios. Retroalimentar gráficamente Un aspecto importante de la evaluación lo constituye el proceso de medición. Los equipos deportivos, además de recibir retroalimentación durante el juego, pueden observar, en tableros de grandes dimensiones, el puntaje alcanzado. Esta situación los estimula a buscar nuevas tácticas, en caso de encontrarse en una situación de desventaja con respecto al contrincante, o a continuar con la estrategia cuando el puntaje es favorable para el equipo. La medición en las organizaciones generalmente ha tenido una connotación negativa porque se asocia con los accidentes, errores, defectos, desperdicios, ausencias, entre otros. Como consecuencia, los resultados de dicha evaluación están seguidos del refuerzo negativo. Hoy las empresas están buscando indicadores proactivos (antes de que ocurran los eventos) para medir el desempeño y encontrar mayores oportunidades de refuerzo positivo. En HSE-Q el sistema de medición debe incluir el indicador de comportamientos críticos positivos. La frecuencia de la medición, según sea la característica de la situación, oscila entre diario y PÁG 13

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 semanal, y la comunicación de los resultados debe ubicarse en tableros visibles en la planta. La retroalimentación gráfica garantiza un progreso más rápido en el cambio de comportamientos que si se espera hasta el final de un período para dar un refuerzo colectivo. Además la retroalimentación gráfica y periódica sobre los comportamientos, estimula a las personas a buscar nuevas estrategias antes de que ocurran los accidentes, mientras que la que se hace al final de un período, normalmente está soportada en síntomas y por lo tanto muchas lesiones, defectos, desperdicios, inconformidades, ya han ocurrido. Concluyendo, el jefe/coach, a diferencia del jefe que se apoya en el mando y el control, tienen clara la visión de lo que la empresa quiere lograr en HSE-Q y no solo los problemas o eventos que necesitan evitar o corregir; sabe cuáles son las habilidades relacionales que él y su equipo necesitan desarrollar y no únicamente las habilidades técnicas asociadas a los riesgos. Se enfoca en indicadores antes del hecho relacionados con los comportamientos críticos positivos, en vez de estar reaccionando a los accidentes e incidentes. En otras palabras sabe guiar, inspirar, servir, retroalimentar y reconocer los logros por pequeños que estos sean. Bibliografía consultada Fabiola María Betancur G. Salud Ocupacional: un Enfoque Humanista, Bogotá, Colombia, McGraw Hill, 2001. Fabiola María Betancur G. Coaching en seguridad. Revista Protección y Seguridad. Consejo Colombiano de Seguridad, julio/agosto de 2004. Fabiola María Betancur G. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio del comportamiento en el trabajo. Medellín: FBG consultoría, 2008. PÁG 14

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015 DECÁLOGO: ORIGEN DE LA CONDUCTA INSEGURA Francisco Ortiz Nasarre. Psicólogo organizacional. Experto en Seguridad y Salud en el Trabajo. Consultor sénior de SBC Seguridad Basad en la Conducta (Behavior Based Safety). Autor del Manual Básico de Behavior Based Safety. Editorial Círculo Rojo. ISBN: 97884-9076-771-9. Forma de contacto: www.nasarre.com 1. La conducta insegura como origen de la siniestralidad laboral Hace ya muchos años que se sabe que la conducta insegura está detrás de la siniestralidad. En 1930, Herbert Heinrich aseguraba que “la mayor parte de accidentes, enfermedades y heridas en el lugar de trabajo son directamente atribuibles a fracasos del hombre, o a las acciones inseguras de los trabajadores” Con esta conclusión se explica que la mayoría de estudios sobre la accidentabilidad laboral empezaran a centrar su atención no sólo en los aspectos técnicos que envuelven al accidente laboral, sino también en el interfaz trabajador y en sus comportamientos inseguros. Es decir, por los menos desde 1930, la conducta segura y/o insegura debería haber sido el eje central de la prevención. La siguiente pregunta que nos haríamos, entonces, es por qué ocurre esta situación… 2. ¿Por qué se producen las conductas inseguras? La explicación de la causalidad de las conductas inseguras es multivariable, teniendo que abordarse desde un punto de vista sistémico. Existen muchas propuestas y teorías sobre la mencionada causalidad. Nosotros hemos dispuesto el siguiente decálogo, por supuesto no cerrado, incluyendo alguna teoría poco utilizada en prevención de riesgos laborales, mas con la intención de mover a la reflexión que de proporcionar nuevos conocimientos a los profesionales del sector. 1. Conflicto entre seguridad y comodidad. 2. Conducta organizacional. 3. Mecanismos de aprendizaje. 4. Formación. 5. Trabajo no consciente. 6. Percepción del riesgo. 7. Cultura preventiva. PÁG 15

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