World Monitor Magazine

 

Embed or link this publication

Description

Energy

Popular Pages


p. 1

№4 |50| 2015 energy

[close]

p. 2

Rare. Faultless. Discerning Республика Казахстан, г.Алматы, 050020, улица М.Оспанова 401/2 401/2 M.Ospanov street, Almaty, Republic of Kazakhstan T +7 727 3000 100 F+7 727 3000 111 concierge@royaltulipalmaty.com www.goldentulip.com www.royaltulipalmaty.com www.grandballroom.kz Мы в социальных сетях: We are at the social pages: Используйте приложение HotelsForYou (IOS, Android) Use the application HotelsForYou (IOS, Android) royaltulipalmaty.com

[close]

p. 3



[close]

p. 4

CONTENTS СОДЕРЖАНИЕ 2 world monitor “ “ Your first move in this volatile environment should be a focused strategy 8 Oil and Gas Нефть и газ The New Volatile World of Oil and Gas Новый изменчивый мир нефти и газа Oil and gas industry overview Обзор нефтегазовой промышленности 18 EXPERT OPINION ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ Success in the crisis Успех во время кризиса Instruments increasing the loyalty of personnel Инструменты, повышающие лояльность персонала 32 Time to move Время Переезда Current Trends New Office Environment Современные тенденции Новая офисная среда

[close]

p. 5



[close]

p. 6

EUROBAK Секретариат Secretariat Office: ЕВРОБАК: 38 BOOKS corner КНИГИ Julie Kussidi EUROBAK Executive Director Darya Ruzanova Elena Kudryashova Mariya Fridman Юлия Кусиди Исполнительный директор ЕВРОБАК Дарья Рузанова Елена Кудряшова Мария Фридман Julie Kussidi Юлия Кусиди Editor – in – Chief Главный редактор Editor of English version Редактор английской (volunteer): версии (волонтер): Wendy Moore Вэнди Мур Marketing: Отдел маркетинга: Anna Ter-Pogossyan Анна Тер-Погосян wmdevelop@eurobak.kz wmanager@eurobak.kz Galina Kiryan Галина Кирян 40 TREND LOCATOR Design: Anna Denisova Дизайн: Анна Денисова Published since February Издается с февраля 2006 2006 г. editorial address: "Rahat Palace" Hotel, 9 th Floor, 29/6 Satpaev Str., Almaty, 050040 Tel./Fax.: 250 34 76/77/78/79 E-mail: executive@eurobak.kz Website: www.eurobak.kz Адрес редакции: Гостиница «Рахат Палас», 9 этаж ул. Сатпаева, 29/6, г. Алматы, 050040 Тел./Факс: 250 34 76/77/78/79 E-mail: executive@eurobak.kz Website: www.eurobak.kz Типография Sprinter, ул. Байтурсынова, 16 тел.: +7 (727) 233 83 52 (62,64), office@sprinter.kz г. Алматы, Республика Казахстан 42 Social responsibility Seminar for teachers working with children with special needs Семинар для преподавателей, работающих с детьми с нарушениями развития Social entrepreneurs Contest Конкурс социального предпринимательства Printed by print house "Sprinter", 16 Baitursynov str., tel.: +7 (727) 233 83 52 (62,64), office@sprinter.kz, Almaty, Republic of Kazakhstan Circulation – 2300 copies. Тираж– 2300 копий. Issued on bi monthly basis. Выходит один раз в два месяца. No. 4(50) 2015 No. 4(50) 2015 Registration certificate No. 8037 Ж, dated 10 January 2007, issued by the Ministry of Culture, Information & Sport of the Republic of Kazakhstan Publisher: Kussidi o wner - Еsipova N.А. The opinions of the authors may not always coincide with the opinions of the editors. The editors are not responsible for the contents of the advertisements placed and the reliability of the information from the information agencies. Reprinting of materials published in this magazine in any form including electronic mass media is only with permission of the editors. 47 EUROBAK PAGES Редакционное свидетельство No. 8037 Ж, от 10 января 2007 г. (повторно), выдано Министер ством культуры, информации и спорта Республики Казахстан Издатель: Кусиди Ю. Я. Собственник ИП Есипова Н. А. Мнен ия ав торов не всегда сов па дают с м нен ием ре дакци и. Ре дакция не несет от ветс т вен нос т и за содержан ие рек лам н ы х материа лов и дос товернос т ь соо б щен и й и нформацион н ы х аген тс т в. Перепечатка материалов, опубликованных в данном журнале, и их использование в любой форме, в том числе и электронных СМИ, допускается только с согласия редакции. TRANSLATION PARTNER ПАРТНЕР ПО ПЕРЕВОДАМ Insel 3 79 84 89 ACCOUNTING БУХГАЛТЕРСКИЕ OUTSOURSING PARTNER УСЛУГИ Intercomp 3 34 06 57 59 Airlines Hotels Restaurants 4 world monitor DELIVERY PARTNER ДОСТАВКА FedEx 3 56 38 00

[close]

p. 7



[close]

p. 8

EDITOR’S ADDRESS welcoming new Members to EUROBAK / Новые компании в Ассоциации: Ferrero, Global Wine and Spirits, Shell Dear Reader, What crazy (and I am not afraid to say it) times have come! We don't remember times when things were as bad since 1993, do we? Yet, better that we know, THIS SHALL PASS TOO! This issue is dedicated to Energy, in whatever sense you want to interpret this word at a time like this. We didn’t even know if we can print the magazine, as the printing house could not really give the quote! One time it is one cost, and in a matter of minutes it is already completely different… Though we do operate in Kazakhstan Tenge, every industry, every sector in Kazakhstan is far too dependent on another Energy… the US dollar. This issue, by far, is probably the one we will remember in the history of the magazine for a very long time. We know everyone is effected one way or the other. It could very well be the last issue that sees the world… or… I DON’T THINK SO! It all depends on what will happen next. And there is nothing worse than feeling that dependency and vulnerability. Notwithstanding the outside world, we continue to stand firm in our mission: we are here to promote Kazakhstan as a country of investment opportunities, with enormous potential to grow and develop. In times of difficulties, one cannot stand on their own, but most certainly we can stand together, and so shall it be! We invite you to read these articles and experts opinions! Look for answers to your questions, staying strong, adjusting to the fast-changing environment, aligning with your team, business partners, friends and family for a better future, and remember to enjoy life as it is. Stay tuned, and if you are there in to support this project, if you up to supporting the great cause contributing to the best of our country, stay with us! Sincerely Yours, Julie Kussidi Julie Kussidi, EUROBAK Executive Director, World Monitor Editor-in-Chief Дорогой читатель, Ох и сумасшедшее, не побоюсь этого слова, настало время! позабыли мы однако 90-е…, но мы то точно знаем, что все пройдет, пройдет и это! Данный выпуск посвящен Энергетике…, сейчас для каждого это слово имеет свое значение. До самого последнего момента мы не знали, выйдет ли в свет этот выпуск: в типографии не могли предоставить расчет стоимости печати. В один момент одна цена, и в считанные минуты она становилась совершенно другой… И это несмотря на то, что все оплаты в стране производятся в тенге. В сущности, каждая индустрия и каждый сектор экономики Казахстана зависимы от другой энергетики…- Американского доллара. Этот выпуск особенный в нашей истории, и мы запомним его надолго. Настоящий выпуск вполне может стать последним увидевшим свет… или… НУ УЖ НЕТ! НЕ БЫВАТЬ ЭТОМУ! Нет ничего хуже, чем быть уязвимым и зависеть от обстоятельств. Несмотря на непостоянство и изменчивость внешнего мира, мы по-прежнему верны нашей миссии: содействие в привлечении инвестиций, продвижение невероятного потенциала для роста и развития Казахстана. В трудные времена сложно жить в одиночку, но вместе мы совершенно точно пройдем и этот этап! Предлагаем Вашему вниманию статьи и материалы от экспертов индустрии. Здесь есть ответы на вопросы! Оставайтесь сильными и гибкими в сегодняшнем изменчивом мире, держитесь за Вашу команду, поддерживайте деловых партнеров, друзей и членов семьи на пути к лучшему будущему и не забывайте наслаждаться жизнью такой, какая она есть. И если Вы верите в этот проект, если Вы за любое содействие и вклад в благосостояние нашей страны, оставайтесь с нами! Искренне, Юлия Кусиди Delivery partner: 6 world monitor

[close]

p. 9



[close]

p. 10

Oil and Gas The New Volatile World of Oil and Gas The oil industry, like the consumer products and aerospace and defense industries before it, has hit a tipping point. The dramatic fall in oil prices in late 2014 caught much of the industry by surprise and threatened the commercial viability of many existing oil plays. Naturally, the attention of the industry and the media is focused there. But the more significant story is not the decline, but the volatility, of prices. Prices may go up or down in the future, but volatility is here to stay. Indeed, the general outlook has never been so uncertain – for national and international producers, state-owned and privately held companies, “majors” and “minnows” alike. Political conflicts continue to escalate in oil-producing regions; the effect on the industry of climate change (and resulting regulations) remains unknown. The slowdown in economic growth among emerging economies has led to a hiccup in energy demand, with no clear indication of how long that slump will last. Another major factor is rapid innovation in hydraulic fracturing and other technologies. This has not just reduced the cost of unconventional oil and gas plays, but it has led to oscillating returns on investment in new fields. The broadening array of operating environments, from these unconventional plays to mature fields to ultra-deepwater exploration, is challenging the traditional portfolio strategies of many oil and gas companies. No single company, not even the integrated majors like ExxonMobil, Shell, and BP, has the technical, operational and commercial capabilities to succeed in all the new oil and gas operating environments. thing. Instead, they focus on a distinctive value proposition, invest in the capabilities they need to deliver it, and build their identity and business model accordingly. Occidental Petroleum Corporation, for example, exploits its expertise in mature field operations and enhanced oil recovery to become a partner of choice for asset holders in the Middle East. Apache Corporation specializes in maximizing production and value from underexploited fields, through cost management, infill drilling, and nearfield exploration. Petroleum Development Oman distinguishes itself through proficiency in enhanced oil recovery, aligned to the requirements of its maturing portfolio. Viren Doshi, senior partner, Strategy& and leader of the firm’s energy practice Georges Chehade, partner, Strategy&, leads the firm’s energy, chemicals, and utilities practice in the Middle East Meanwhile, large and diverse oil companies are divesting or spinning out the businesses that don’t fit with their core capabilities systems. In 2014, both ExxonMobil and BP announced that they would separate unconventional shale operations from their traditional operations. ConocoPhillips, Marathon, Murphy Oil, and Total separated their upstream (exploration and production) and downstream (refinNo one knows what will happen next, so ing and retail) operations. the market now places a premium on the one thing it can count on: the ability of This type of focus, though visibly successcompanies to shape their destiny. The ful, is difficult to accomplish. Few manwinning oil and gas companies are no agement teams are prepared to orient longer those with global scale or those their portfolio around what they do best. that own the most assets. The winners The difficulties are exacerbated by growknow they cannot afford to try to do every- ing shortages of skilled personnel – an 8 world monitor

[close]

p. 11

Oil and Gas ironic consequence of the previous 20 years, when there were so many petroleum engineering graduates for the jobs available that the field of study became unpopular. Moreover, the volatility itself seems at first glance to argue against focusing on a single value proposition. If the world changes rapidly, wouldn’t it make sense to remain as widely diversified as possible? In practice, however, focus can add flexibility. If your company is clear on its strategy, you can adjust investments to adapt to changing conditions, like an expert sailor who sticks to a single course but responds rapidly to changes in the prevailing wind and water conditions. If you remain caught in the best practices of the past – defining a path and rigidly executing it in a stage-gated way – your assumptions will not hold true; the prevailing winds will not take you where you want to go. The answer is not to follow every opportunity, but to pick a direction where your capabilities give you confidence. Keep sensing the market, continuously calibrating your awareness of outside forces, and adjusting your activity as needed. For example, some companies take small stakes in emerging basins aligned with their capabilities. This step positions them to move quickly if significant discoveries are made. Others develop scenarios for different futures – high, low, and volatile oil prices, for example – and plan ways to deliver profitability in their own distinctive way, no matter which outcome arrives. Others incorporate flexibility into long-cycle investment projects by designing modular field developments that can be scaled up or down in response to changing market conditions. Companies in highly volatile operating environments such as Iraq already take this approach; it will ultimately be adopted everywhere. As an oil company, your first move in this new volatile environment should be a focused strategy: a promising value proposition with an integrated capabilities system to back it up. Make sure this strategy is feasible in every region where you do business; avoid overextending into diverse operating environments. Through shrewdly targeted acquisition and divestiture, assemble a portfolio that fits your value proposition. Your company will then be one of the few reliable enterprises in this volatile future: a company that sails ahead of the competition because it knows how to do what it does extremely well. supported by EUROBAK 9

[close]

p. 12

Нефть и газ Новый изменчивый мир нефти и газа Для нефтяной промышленности, так же как до этого для рынка потребительских товаров, аэрокосмической и оборонной промышленности, наступил переломный момент. Резкое падение цен на нефть в конце 2014 года застало большую часть промышленности врасплох и стало угрожать коммерческой жизнеспособности многих существующих игроков нефтяного рынка. Естественно, внимание отрасли и средств массовой информации было сосредоточено на этом. Но самым серьезным является вовсе не снижение цены на нефть, а ее волатильность. И она здесь, чтобы остаться. На самом деле, общая ситуация никогда еще не была такой неопределенной для национальных и международных производителей, государственных и частных компаний, крупных и маленьких. Политические конфликты в нефтедобывающих регионах продолжают нарастать; влияние изменений климата (и, соответственно, правил) на отрасль остается неизвестным. Замедление темпов экономического роста среди развивающихся экономик привело к падению спроса на энергию. Как долго спад будет продолжаться, неизвестно. Еще одним важным фактором является быстрое развитие в ГРП и других технологий. Это не только привело к сокращению расходов для производителей нетрадиционных нефти и газа, но это привело к колебаниям возврата инвестиций в новые месторождения. Расширение операционной деятельности от нетрадиционной до сверхглубоководной разведки месторождений бросает вызов традиционному портфелю стратегий многих нефтяных и газовых компаний. Ни одна компания, даже такие интегрированные крупные нефтяные компании, как ExxonMobil, Shell, BP, не имеет технических, эксплуатационных и коммерческих возможностей для достижения успеха в новой нефтяной операционной среде. нок делает ставку на единственное, на что может рассчитывать: способность компаний решать свою судьбу. Лидируют теперь нефтяные и газовые компании, которые владеют большими активами, а не глобальными масштабами. Победители знают, что не могут позволить себе попытаться сделать все. Вместо этого они сосредоточены на отличительных ценовых преимуществах, инвестировании в возможности, которые им необходимы для достижения преимуществ, а также на построении своей идентичности и соответствующей бизнес-модели. Occidental Petroleum Corporation, например, использует свой опыт добычи усовершенствованными методами и повышения нефтеотдачи, с целью стать партнером для владельцев активов на Ближнем Востоке. Apache Corporation специализируется на максимизации производства и разработке недоиспользуемых месторождений через управление затратами, сгущающее бурение и исследования прискважинной зоны. Petroleum Development Oman выделяется за счет добычи нефти с применением различных методов интенсификации. Вирен Доши, старший партнер Strategy& и глава энергетической практики компании Джордж Чехейд, партнер Strategy& и глава энергетической и химической практики на Ближнем Востоке Между тем, различные крупные нефтяные и другие компании выводят активы из предприятий, которые не вписываются в их систему ключевых компетенций. Никто не знает, что будет происходить В 2014 году ExxonMobil и BP объявили, дальше, так что в настоящее время ры- что они будут отделять нетрадиционные 10 world monitor

[close]

p. 13

Нефть и газ операции от традиционных. ConocoPhillips, Marathon, Murphy Oil и Total разделили операционную деятельность: разведку и добычу от переработки торговых операций. Такой тип фокуса кажется явно успешным, но трудноосуществимым. Всего несколько управленческих команд готовы ориентировать свой портфель вокруг того, что они делают лучше всего. Трудности усугубляются нехваткой квалифицированных кадров – ироническое последствие предыдущих 20 лет, когда было так много выпускников инженеров-нефтяников, что рабочих мест на всех не хватало, и вследствие этого профессия стала непопулярна. Более того, с первого взгляда кажется, что сама волатильность вступает в противоречие с усилением фокуса на предложенные преимущества. Если мир меняется так быстро, нет ли смысла оставаться настолько диверсифицированными, насколько возможно? Однако на практике такой фокус может добавить гибкости. Если у вашей компании четкая стратегия, то вы можете адаптировать инвестиции к изменяющимся условиям, как опытный моряк, который держится единого курса, но быстро реагирует на изменения в направлении ветра и состоянии воды. Если вы по-прежнему остаетесь верны лучшим практикам прошлого, определяя путь и строго следуя ему, то ваши предположения неверны; преобладающие ветры не будут благосклонны к тому направлению, в котором вы хотите двигаться. Решение – не следовать всем доступным возможностям, а выбрать направление, в котором ваши возможности дают вам уверенность в себе. Продолжайте зондировать рынок, постоянно проверяя информацию о внеш- них силах и регулируя вашу деятельность по мере необходимости. Например, некоторые компании покупают небольшие пакеты акций развивающихся месторождений, соответствующих их возможностями. Этот шаг мотивирует их двигаться быстрее, в случае если делаются значительные открытия. Другие разрабатывают разные сценарии на будущее: например, высокие, низкие и неустойчивые цены на нефть, а также с учетом способов получения рентабельности, вне зависимости от того, какой будет результат. Другие инкорпорируют гибкость в долгосрочный цикл инвестиционных проектов путем создания модулей разработки месторождений, которые можно масштабировать в сторону увеличения или уменьшения в ответ на изменение рыночных условий. Компании, оперирующие в волатильных условиях, таких как в Ираке, уже используют этот подход; в итоге он будет принят во всем мире. Вашим первым шагом в этих новых нестабильных условиях должна быть четкая стратегия: перспективные предложенные преимущества с интегрированной системой возможностей для поддержки. Убедитесь, что эта стратегия является применимой в каждом регионе, где вы оперируете; избегайте перенапряжения в различных операционных средах. Посредством четко спланированного приобретения и продажи активов, соответствующих вашим преимуществам, ваша компания будет одним из немногих надежных предприятий в этом изменчивом будущем: компанией, которая шагает впереди конкурентов, потому что знает, что именно она делает лучше всех. supported by EUROBAK 11

[close]

p. 14

Oil and Gas Oil and gas industry overview Naturally resourceful. A look at the top issues facing the oil and gas sector. Current oil price fluctuations unlikely to impact global industry trajectory. Continuing economic uncertainty, leading to a reduction in demand for oil and gas resources from the world’s second largest economy continues to send shockwaves reverberating through the industry. The changing supply dynamics introduced by unconventionals, the geopolitical issues affecting certain key producers and consumer jurisdictions and the combined downward pressures on pricing currently provide a prevailing backdrop of industry uncertainty. Anthony Mahon, Deloitte Caspian Energy & Resources Leader Fluctuating industry dynamics are fuelling a power play between traditional and new oil suppliers. For example, the United States continues to maintain its place as a major producer of both oil and gas, while historical energy trade patterns are shifting. With the loss of the United States as an anchor market, the world’s major oil suppliers are searching for new buyers. The cyclicality of the oil and gas industry is, however, unlikely to impact the long 2. New trading patterns emerging As oil and gas supply and demand term global trajectory of the sector. fundamentals continue to evolve, new global trade patterns are emerging. Nevertheless, the fluctuations presently As a result, this could threaten OPEC’s being experienced may speed up certain traditional position on global markets, trends that were already unfolding although this is not a likely outcome in according to Deloitte’s 2015 Oil and Gas the short-term. Reality Check report. This report outlines six of the major issues currently impacting the oil and gas industry (and the upstream market in particular). What is certain is that OPEC will be seeking new buyers as North America increasingly meets its own demand, and it may aim to pick up market share from Western Europe. These issues include an anticipated shift in supply-demand fundamentals, the emergence of new trading patterns, 3. OPEC: under pressure The OPEC organization currently consideration of OPEC’s role in the market, supplies approximately 32% of the falling LNG prices, the long-term costs of world’s crude oil. However, OPEC’s oil complex projects and evolving dynamics market share will fall by 5%1 by 2018 as between integrated oil companies (IOCs) and national oil companies (NOCs). the supply of US tight oil picks up. The report highlights the following key trends: 1. Shift in supply-demand fundamentals While that share may recover over the long term as supply patterns shift (particularly if US production flattens), OPEC will cede power in the interim. 12 world monitor

[close]

p. 15

Oil and Gas 4. LNG prices: a buyer’s market The price of LNG was once a model for stability, it is less so now. Until prices stabilize, natural gas will trade in more geographically proximate regions. That means Australian LNG will likely retain its north/ south advantage, providing supply to Singapore, Taiwan, Japan and South Korea. Conversely, North American producers have a more natural trading advantage with Europe. The most cost efficient producers are the ones most likely to win global market share, especially as supplydemand economics kick in. This may ultimately give the United States (and perhaps Canada) a competitive advantage, as their break even points on LNG projects are typically lower 5. Investing in innovation: the cost of complexity Capital spending is likely to fall off in the near term; however, megaprojects will still be required to meet long-term global energy demand. To avoid the cost and time overruns that have typically characterized these projects, companies will likely want to explore a range of strategies, including pre-project planning, integrated project delivery, lean project management, modularization and talent management. They may also want to invest in advanced analytics to enable agile project monitoring and evaluation. 6. National and integrated oil companies: evolving dynamics It is currently hard to foresee a future where IOCs don’t play a pivotal role in oil and gas exploration and production. Yet, in areas where the IOCs’ traditional strengths are not required, it is possible to envision IOCs losing market share to large OFS players and to NOCs, particularly for non-technical projects. To prevent this slow erosion, IOCs will need to guard against the instinct to engage in mass layoffs while commodity prices remain soft. While there is always room for heightened cost consciousness, IOCs may want to avoid putting themselves into a position where they lack the talent and momentum they need not only to ramp production back up once prices recover, but to maintain their edge in a shifting competitive landscape. These issues facing the global industry impact upon the oil and gas industry in Kazakhstan to varying degrees. They should, however, also be considered alongside certain issues either specific to Kazakhstan or which are likely to have a more keenly felt impact upon the industry and its participants in Kazakhstan. Downward cost pressures and relative capital scarcity amongst both super majors and more junior producers means that it is more crucial than ever for Kazakhstan to position itself as an attractive destination for such capital to be invested. This means not just the general provision of a climate that enables investment but one where returns on capital can reach necessary levels such that investment decisions to direct capital to Kazakhstan rather than alternative projects and jurisdictions are facilitated. Such improved returns on investment could be secured via a reform of the fiscal regime applicable to subsoil users and new projects. This reform continues to be campaigned for by producers, industry associations and professional advisors alike. Certain elements of potential fiscal reform (such as a mooted replacement of VAT with a sales tax regime,) which could increase the cost base of Kazakhstan-based producers, will only serve so as to diminish available returns on capital and render Kazakhstan less attractive as a destination for oil and gas investments. Today’s oil and gas landscape is one where increasing numbers of alternative supply sources and investment opportunities compete for both limited demand and limited investment capital. Insofar as major further sources of supply (such as a sanction-relieved Iran) were to come fully into the competitive landscape then the ferocity of competition would only increase. Accordingly, it is imperative that Kazakhstan mobilises all available state and commercial resources to maximise the agility and the competitiveness of its responses to the challenges facing the oil and gas industry in 2015. 1 OPEC’s World Oil Outlook for 2014 supported by EUROBAK 13

[close]

Comments

no comments yet