Revista El Prevencionista 2da Edición, APDR 2015

 
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Revista especializada en seguridad y salud en el trabajo, una producción de la APDR.

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 El Prevencionista 02 E D I C I Ó N R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O Importancia de que los altos líderes se involucren Seguridad y Salud en el Trabajo Artículos de especialistas de: MAYO 2015 PÁG

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 El Prevencionista Índice Editorial Seguridad: un compromiso desde la alta dirección 3 4 5 12 14 17 18 22 26 27 30 33 34 38 40 43 47 48 50 Colaboradores: Myladys Madera Mendez Directora Administrativa Ericka Chavez Coordinadora Administrativa Pablo Pinto Ariza Editor Jaime Cuzquén Carnero Director de Asuntos Legales Javier Pradera Conde Director de Capacitaciones Raquel Serrano Gonzalez Directora de Asesoría Contacto: info@apdr.org.pe Liderazgo de Seguridad en una organización La prevención como valor de vida Compartiendo aprendizajes desde los Comités Paritarios de Seguridad La política de SST y la dinamización del rol gerencial Herramientas de software para la Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo Más allá de la mejora continúa en HSE Proceso de una nueva norma: ISO 45001 Sectorización de áreas con riesgo acústico en interior de industrias y su aplicación para estudios de impacto ambiental mapa de ruidos asistido por software específico Dermatitis por contacto irritativa por decolorantes capilares El Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR) ISO 39001: la norma mundial para reducir los accidentes de tráfico Manejo Defensivo Los túneles carreteros: Uno de los espacios confinados más complejos Principales riesgos del trabajo en los cultivos intensivos, aprendiendo de la experiencia Argentina Seguridad en la construcción Entrevista al Lic. Alberto Vásquez Trauco, Secretario General del Sindicato Nacional de Inspectores de Trabajo de la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral SI SUNAFIL, 2 PÁG ¿Por qué entrenar brigadas de emergencias?

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 EDITORIAL “El pez se pudre por la cabeza”, reza un antiguo proverbio latino, muy usado también en China y en países de habla inglesa (A fish always rots from the head down). Se basa en el hecho de que el pescado se pudre desde la cabeza hacia abajo, es decir, lo primero que se pudre es la cabeza. En una empresa entendemos que la cabeza son los líderes, los dirigentes, los gerentes. Hablando de los niveles de seguridad y salud en el trabajo de una empresa, se puede medir basado en el compromiso que la alta la dirección manifiesta (no solo dice). En empresas en las que han sufrido accidentes fatales y/o que el gerente general ha enfrentado juicios, ha tenido que testificar en la fiscalía y pagado indemnizaciones y multas, es común ver que esta experiencia negativa impacta en las decisiones futuras de la empresa, evidenciándose un alto compromiso de la gerencia, involucramiento de los mandos medios y por ende también de los demás trabajadores. Sin embargo en empresas en las que nunca han sido inspeccionadas por las autoridades laborales, no han sufrido demandas o accidentes graves, es común ver que la gerencia está muy poco involucrada en los temas asociados a la seguridad y salud en el trabajo, por lo tanto los mandos intermedios priorizan la producción por encima de la prevención y como consecuencia lógica el resto de los trabajadores manifiestan poco interés en las medidas de control para evitar incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales. Los representantes legales de las empresas, no deben esperar a que pase un accidente que ponga a temblar las finanzas de la empresa o que los expongan a la cárcel, para tomar parte activa en el liderazgo del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Cuando se contrata un trabajador no solo se adquiere el compromiso de pagarle por su labor, sino de que regrese a casa con las mismas condiciones de salud con las que entró a la empresa, por lo tanto la gerencia no solo debe enfocarse en incrementar las ganancias de la compañía sino también reducir las pérdidas asociadas a los accidentes y enfermedades ocupacionales. En esta edición tendremos varios artículos para que los especialistas en seguridad y salud en el trabajo tengan herramientas para lograr que su gerencia asuma el liderazgo que le corresponde por derecho y obligación moral. 3 PÁG

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 Seguridad: un compromiso desde la alta dirección Con mayor frecuencia en las empresas, cada administración se convence de que la seguridad ya no es solo tarea del área en sí, ni el trabajo de los jefes; es uno de los ingredientes fundamentales de una empresa y si es bien conjugado con una permanente participación del empleado, el resultado es extraordinario. La estructura y participación de representantes de los trabajadores y el empleador, a través del Comité Paritario de Seguridad, es parte de un requisito legal; es una extraordinaria oportunidad para demostrar qué tan involucrada está la alta dirección. Sin embargo, existe un paso previo que consiste en formar un equipo de dirección de la seguridad, el cual juega un rol vital dentro de la transformación hacia una cultura de la seguridad por medio de la formulación de políticas, supervisión y soporte para su propio cumplimiento. Las experiencias propias del día a día, que involucran diferentes equipos multidisciplinarios, nos permiten plantear mejores ideas, proyectar una visión clara y formular soluciones frente a cualquier problema que pueda desestabilizar el normal funcionamiento de la compañía. Estas soluciones constituyen un refuerzo positivo para mantener a todos involucrados de una manera entusiasta y desafiante. Crea un clima de ayuda mutua, aspectos comunes de filiación y generar competencias de seguridad en profesionales de mantenimiento, fabricación, calidad y recursos humanos. Es necesario destacar, que debemos cuidar el no duplicar esfuerzos ni formar equipos de trabajo en simultáneo; para ello utilicemos la estructura que ya existe y tengamos reglas, roles específicos y una agenda determinada para las prioridades en el ámbito de decisión de los participantes. Uno de los primeros pasos es identificar a un miembro de la alta dirección y hacerlo participar de estas reuniones. Lo siguiente es mantener informados a todos los asistentes y a las jefaturas que no forman parte del equipo a través de actas, boletines, etc. En paralelo, debemos solicitar a los involucrados una retroalimentación por medio de sus comentarios o inquietudes acerca del proceso detrás de cada actividad. Recordando que su participación debe estar al nivel del poder de decisión que ellos tienen como líderes de equipo. Este tipo de consulta también debe realizarse al resto de niveles de la organización; como parte de un requisito del Sistema de Gestión y los requisitos legales vigentes. Asimismo, debemos mantener un canal masivo de comunicación frecuente donde se incluya los resultados y principales logros del proceso de gestión de la seguridad. Tengamos presente que el ingrediente principal para el éxito en cualquier gestión es el compromiso inicial y permanentemente de la alta dirección fusionada al de cada grupo multidisciplinario para constituir un engranaje perfecto en el fortalecimiento de la seguridad industrial donde cada colaborador verá en su líder un agente inspirador que motive cada acción que realizará. Mg. Karin Barreto Quevedo Ingeniera de Higiene y Seguridad Industrial PÁG 4

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 Liderazgo de Seguridad en una organización Definir los valores, la misión, y la visión es una función importante de los líderes de una organización. Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un inicio en el progreso a la excelencia. Según un Gurú de “Gestión de Desempeño”, Dr. Aubrey Daniels, Ph.D.: “El articular la misión, la visión y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los comportamientos de una organización”. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las conductas que concuerden con esos valores. Por ejemplo: Una empresa declara que la comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy bien! Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no son positivas, él aprenderá a evitar la oportunidad, o peor aún, dirá solo lo que el supervisor quiere escuchar. El “antecedente” o la oportunidad, no produce el comportamiento/hábito deseado. Más bien, la “consecuencia” o el refuerzo, dictará la conducta futura de esa persona. Se puede aplicar ese ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad, producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc. Además de declarar los valores de la empresa, se necesita un proceso diseñado e implementado con el fin de reforzar los comportamientos que la organización desea. Basándose en la Ciencia de Comportamiento es el método más consistente para lograr eso. Vale la pena recalcar que hablamos de una ciencia, con estudios y resultados. La Ciencia de Comportamiento no siempre concuerda con el sentido común que se adquiere con la experiencia. Es una ciencia, en vez de una teoría abstracta, y como tal, tiene sus bases en el estudio, y permite medir el progreso hacia una meta. Es un proceso dinámico y perdurable. Se puede tomar como ejemplo un proceso de seguridad industrial, basado en la Ciencia de Comportamiento, para examinar la importancia de un liderazgo involucrado. Liderazgo y Seguridad Industrial La mayoría está de acuerdo con que el apoyo de la dirección es un elemento muy importante para garantizar un exitoso proceso de BBS/SBC. Sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un tema de debate. Gran parte del debate surge del hecho de que las diferentes organizaciones necesitan que la gerencia participe de maneras diferentes. El rol que desempeñan la gerencia y los supervisores para apoyar la seguridad basada en comportamiento (SBC) debería adaptarse específicamente a las necesidades exclusivas de cada organización y a su proceso de seguridad. Al igual que con otros elementos de la seguridad conductual, no existe uno que sirva para todos. Más allá del rol que desempeñan en SBC, los gerentes y supervisores son responsables de monitorear y poner en vigencia las normas y procedimientos de seguridad y de garantizar que los lugares de trabajo que tienen a su cargo estén correctamente diseñados y mantenidos. La seguridad conductual es mucho más fácil en organizaciones en las que los empleados ven que sus líderes continuamente promueven y prestan atención positiva a la seguridad. La palabra clave es “continuamente”. Obviamente no pueden estar constantemente caminando por los pasillos hablando del tema, pero por su “liderazgo” se notará que están involucrados y la seguridad es una prioridad para todos. PÁG 5

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015   ¿Cuál de esos líderes tendrían el apoyo completo de sus “tropas”? La mayor barrera para un liderazgo efectivo en un proceso de BBS/SBC Por lo general, las operaciones en una empresa incluyen un sistema de medición que destaca fuertemente la producción, los costos y hasta la calidad. Muchas organizaciones hacen un seguimiento de la producción hora a hora, y los gerentes y supervisores observan estas cifras con atención a lo largo del día. Cada gerente, supervisor o líder es responsable de un aspecto de la operación/producción en su compañía. Además, aprovechará de una forma práctica y constante de “medir” los aspectos de su responsabilidad, pues permite al líder monitorear el desempeño en su área. Eso es esencial para mantener la empresa rentable y perdurable. De la misma manera, un sistema de “medir” el esfuerzo de los líderes en el campo de seguridad y destacar su obligación/ responsabilidad de dar cuentas (accountability) es un elemento sumamente importante. Muchos sistemas producen una situación difícil ya que ponen un énfasis desequilibrado en la producción. La “medición” de la seguridad llega a ser muy importante, en muchos casos, solo si la organización sufriera algún accidente. Si los accidentes son eventos que raramente se producen, la gerencia dirigirá su atención principalmente a las mediciones de producción y de otros temas. Y, al prestar mayor atención a estas mediciones, se envía (aunque no intencionalmente) el mensaje de que la producción es lo más importante para la organización, mientras que a la seguridad se le presta poca atención. La conducta de los gerentes y supervisores es una función del sistema en el que trabajan. El dicho: “Si se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese tipo de sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo prestando atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de los procesos de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras notables. PÁG 6

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 4 Factores que impiden que los líderes sean eficaces en la promoción de seguridad 1. 2. 3. 4. Manejo por excepciones Monitoreo y seguimiento inadecuados Manejo por miedo Énfasis excesivo en las estadísticas sistema de ese tipo garantizará que el defecto continúe produciéndose. En tales sistemas de “manejo por excepciones”, la seguridad recibe muy poca atención continua. El problema verdadero con este enfoque es que nunca se logrará el nivel de seguridad ejemplar que buscan las organizaciones. Sencillamente, no hay refuerzo a menos que haya una conducta insegura que causa un accidente. Y, con mucho menos frecuencia, refuerzo positivo y oportuno por conductas seguras. Un proceso proactivo produciría mejores resultados. Qué pasaría si una planta solo recibe agua cuando las hojas se marchitan. Es posible que la planta sobreviva, pero es poco probable que crezca, ni florezca. De la misma manera, una organización no puede esperar mucho éxito si sus programas solo reciben “agua” o apoyo (refuerzo) cuando “se marchiten”. 1. Manejo por excepción A menudo, los gerentes y supervisores piensan que el “manejo por excepción” es la forma más rentable de usar su tiempo. Parecen creer que deben prestar atención a la seguridad solo cuando alguien se lastima o cuando se identifica una práctica o condición insegura. Este enfoque coloca automáticamente a la organización en un modo reactivo. Los gerentes que tienen esta filosofía responden a corregir un problema solo después de que se produce. Muchos de estos mismos gerentes nunca imaginarían manejar la calidad o la producción de la misma manera. Qué tal un gerente moderno que responde a un asunto de la calidad solo cuando aparece un defecto. Un   PÁG 7

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 2. Monitoreo y seguimiento inadecuados Una segunda barrera a un liderazgo efectivo es simplemente no dedicar suficiente tiempo a monitorear las prácticas y los sistemas de seguridad. Hay muchas razones y excusas, pero el problema básico es que los gerentes y supervisores en cada nivel de la organización no dedican el tiempo adecuado a involucrarse en las prácticas de seguridad. Si un gerente no revisa, no discute, ni toma acción regularmente sobre la información de las observaciones personales y de los informes/ reportes de seguridad, los empleados comenzarán a creer que la seguridad no es muy importante. Obviamente, se requiere un sistema para medir y celebrar los esfuerzos y resultados en ese campo. La clave es medir, monitorear, reforzar y celebrar las conductas seguras en vez de las conductas inseguras. Recuerde que la Ciencia de Comportamiento y los estudios demuestran que los hábitos útiles se producen debido a refuerzo positivo. Por eso, uno proceso eficaz de BBS/SBC incluiría programas y medios para reunir y, más importante, utilizar los datos para aumentar las ocasiones de refuerzo positivo. Estos programas son necesarios tanto para los empleados como los líderes. Según Dr. Aubrey Daniels: “Una tarea importante de los líderes es crear refuerzos. Tienen que tomar cosas que a los empleados son de poco interés, y crear una situación donde ellos (los empleados) ejercen un esfuerzo considerable por conseguirlas”. Los datos no son la meta, ni el fin del asunto. Más bien son los indicadores los que guían el esfuerzo de producir consecuencias positivas, que a su vez, producirán cambios de conducta.   3. Manejo por miedo Otra barrera común se relaciona con aquellos gerentes que se apoyan en la amenaza de acciones disciplinarias para motivar a los empleados a trabajar de manera segura. La ilógica de este enfoque es evidente por sí misma. Si los empleados no quieren trabajar de manera segura para evitar las lesiones, ¿por qué trabajarían de manera segura para evitar las acciones disciplinarias? La probabilidad de que las acciones disciplinarias permitan conseguir un nivel continuo de prácticas laborales seguras es usualmente muy baja. Se producirán esfuerzos esporádicos solo con el fin de evitar problemas con los jefes. En ese tipo de ambiente laboral, los empleados identifican las oportunidades en que se pueden aplicar acciones disciplinarias (por ejemplo, cuando hay determinados gerentes presentes) y las oportunidades en que son poco probables (por ejemplo: el turno de la noche). Y su comportamiento reflejará estos hechos, especialmente si el ambiente de la empresa solo se basa en el castigo y disciplina.   Aunque refuerzos negativos, castigos y penalidades puedan producir una disminución de conductas inseguras a corto plazo, eso realmente no debe ser la única meta. La empresa moderna querrá desarrollar una “cultura de seguridad” y fomentar conductas seguras. Según la Ciencia de Comportamiento, solo el refuerzo positivo produce hábitos de trabajo seguros. Interesantemente, la misma Ciencia de Comportamiento es aplicable a casi todos los aspectos de una organización. PÁG 8

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 4. Énfasis excesivo en las estadísticas La última barrera para el liderazgo efectivo es un énfasis excesivo en los índices de accidentes. Esta es, en esencia, una variación del “manejo por excepciones”, ya que coloca a los líderes en un modo reactivo. El problema es que, al poner el énfasis en términos de un índice de lesiones crea una percepción de que la compañía está más preocupada por las estadísticas que por la seguridad y el bienestar de los empleados. Es verdad que los gerentes deben preocuparse por los resultados y por los índices de accidentes relacionados con la seguridad, pero se debe equilibrar esta preocupación con la atención positiva a la seguridad en el trabajo.   Por ejemplo: Si hay demasiado énfasis a los “números”, es muy posible que un trabajador esconda un accidente para evitar una reacción negativa del parte del supervisor o un ejecutivo. En inglés, se llama “Bloody Pocket Syndrome” (Síndrome del Bolsillo Sangriento). Esto es una situación donde el trabajador esconde un accidente para evitar consecuencias negativas, como un regaño o la pérdida de una bonificación por “no tener accidentes”. Obviamente, una compañía progresiva no querría algo como eso, puesto que impide el desarrollo de un ambiente seguro. Sin embargo, si el proceso integral de seguridad no está bien diseñado, tomando en cuenta la naturaleza humana, los resultados son predicables. Los líderes comunican lo que valoran a través de lo que dicen y hacen Lo ideal sería que, antes de implementar un proceso conductual, los gerentes y supervisores envíen un claro mensaje a los empleados acerca de la importancia de la seguridad, prestando frecuentemente atención a la seguridad y tomando decisiones que demuestren claramente su compromiso con la seguridad. Parte de esta responsabilidad es garantizar que funcionen todos los elementos de un sistema de manejo de la seguridad tradicional. Entre estos se debe incluir prestar atención a los procedimientos de seguridad, realizar auditorías de seguridad, ejemplificar la seguridad con sus acciones personales, y garantizar el cumplimiento de los requisitos regulatorios. Los líderes efectivos que verbalizan la importancia de la seguridad y actúan apoyando la seguridad deben ser reconocidos, premiados y hasta promovidos (asumiendo que están desempeñándose bien en otras áreas). Sin embargo, si un líder no habla sobre seguridad con los empleados, no promueve las prácticas seguras, no brinda retroalimentación, no discute la importancia de la seguridad en las reuniones de seguridad, y no apoya verbalmente la seguridad de otras maneras. La organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que ese líder reciba una capacitación y entrenamiento que fomenten más su apoyo verbal de la seguridad. De manera similar, si un líder no actúa de una manera que demuestre la importancia de la seguridad a través de las acciones personales, tales como prestar atención a la seguridad y a las prácticas laborales inseguras, cumplir continuamente los procedimientos de seguridad, hacer un seguimiento de las órdenes de trabajo relacionadas con la seguridad, garantizar que los empleados tengan tiempo para participar en las reuniones de seguridad, y otras similares. Nuevamente, la organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que el líder reciba una capacitación y entrenamiento que lo ayuden a “demostrar la manera” a través de las acciones personales. PÁG 9

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 Un apoyo importante de los líderes Según los estudios (Komaki, 1998) la actividad individual que más distingue los líderes eficaces de los mediocres es el tiempo que se utilizan en monitorear el desempeño de su organización. Ellos deben mantenerse en contacto con cada paso del desarrollo de un programa. Hay dos razones por hacer eso: (1) Asegurarse que cumple con las metas de la organización. (2) Demostrar apoyo genuino y visible en los esfuerzos de los empleados mientras progresa el programa. (Tal vez el segundo es lo más importante, si se espera un éxito perdurable). Se puede efectuar ese monitoreo de varias maneras. Una de las más eficaces es hacerlo por medio de conversaciones informales. Como sugirieron Peters y Waterman (1982) se debe practicar “management by walking around”, o sea “gestión por medio de pasear”. Si se añade conversaciones con los empleados sobre el desempeño de su trabajo, ocurrirán oportunidades para reforzar y encomiar los esfuerzos. No es solamente una responsabilidad de los supervisores directos, o el Departamento de Seguridad. Para desarrollar una cultura organizacional, todos en la organización tienen un papel importante, y pueden usar esa manera de demostrar su apoyo.   ¿Cuál de estos dos tipos de gestión de desempeño sería más eficaz, en términos de la Ciencia de Comportamiento? Los estudios indican que la mejor técnica para iniciar las conversaciones es preguntar regularmente acerca del proceso (sea seguridad, calidad, salud u otro) en su área de responsabilidad. La habilidad de hacer buenas preguntas es una destreza importante para un líder que quiere demostrar su interés en apoyar un proceso. Preguntas ineficaces producirán un ambiente de interrogación y miedo, causando el empleado a ponerse defensiva. Eso inspira excusas, justificaciones y un mínimo de información real sobre el asunto. En contraste, preguntas eficaces producirán un ambiente positivo, demostrando que a la persona realmente le interesa el bienestar del otro. Eso inspira una conversación abierta y honesta, y verdaderamente útil para mejorar aún más el asunto. Los que están oyendo responden positivamente a las preguntas que buscan soluciones y se enfoquen en las metas o conductas deseadas. Por lo general, un “¿por qué?” no produce los mismos resultados que una pregunta que comienza con “¿qué?” o “¿cómo?”. El “¿Por qué pasó eso…?” producirá, en muchos casos, una actitud defensiva. El “¿Qué se puede hacer para mejorar la situación?”, o “¿Cómo PÁG 10

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015   podemos nosotros (los líderes) ayudar a mejorar la situación?” producirá comentarios positivos con el fin de mejorar o cumplir. Si un trabajador está luchando con un asunto de seguridad, se podría preguntar: “¿Qué ha intentado previamente?” o “¿Qué piensa hacer en el futuro?”. Son preguntas positivas que dirigen la atención hacia soluciones, en vez de enfocarse en el problema. La meta NO es asignar culpabilidad, sino encontrar una solución. Usando preguntas eficaces construirá mejor entendimiento para todos involucrados. El líder entenderá mejor cómo va el programa, y el empleado entenderá mejor qué está esperando el jefe. Si es una práctica regular de los líderes, contribuirá a la mejora continua de la organización, lo que es, idealmente, el propósito de un liderazgo eficaz. Una lista de posibles preguntas positivas, que producirán un diálogo positivo: 1. ¿Cómo va el programa? 2. ¿Qué aspecto del programa funciona bien? 3. ¿Cómo podríamos mejorar el proceso/programa? 4. ¿Qué podemos nosotros (los líderes) hacer para ayudar? 5. ¿Qué clase de prácticas de seguridad se están haciendo bien? 6. ¿Qué aspectos del proceso/programa aprecian los colegas? 7. ¿Qué barreras hacen difícil que todos participen en el programa? 8. ¿Quiénes han sido activos en apoyar el proceso? 9. ¿Qué preocupaciones están notando Ud. y sus compañeros en cuanto al proceso? 10. ¿Dónde ha visto mejoras notables? Conclusión: La Ciencia de Comportamiento ha producido datos y técnicas que mejorarán el desempeño en cualquier empresa. Los principios se pueden aplicar en el campo de seguridad, calidad, salud, etc. Son principios que, a través del estudio, se han refinado y se han probado. Puesto que la tendencia humana es notar el error, la falla, el acto inseguro, u otro aspecto no correcto, se requiere un esfuerzo y el tiempo necesario para implementar un proceso basado en comportamiento, o sea “R+” (Refuerzo Positivo). Los resultados serán dinámicos y perdurables. Bibliografía: McSween, Terry, Ph.D., The Values-based Safety Process (Español) Daniels, Aubrey, Ph.D., Performance Management- R+ Komaki, J.L. (1998), Leadership from an Operative Perspective Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982), Search of Excellence, Lessons from Americas Best-Run Companies Autores: Dr. Terry McSween, Ph.D. CEO de Quality Safety Edge International, Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Ingles y Españoll), tmcsween@qualitysafetyedge. com Christopher Stubenberg, VP Colombia, Quality Safety Edge International christopher.stubenberg@qualitysafetyedge.com PÁG 11

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 La prevención como valor de vida Un día domingo salgo a pasear con mis hijas al parque. Dicho domingo no era un día cualquiera, ya que me permitiría conocer (con mucho más énfasis) una de las paradojas de la prevención de riesgos. Bueno, sucede que estando esperando el cambio de luz roja del semáforo, mi hija mayor se percata y le llama mucho la atención observar a una dama trotando de manera agitada y perseverando en su lucha por cada paso que daba. Mi hija me consulta: “¡Papi!, ¿puedo correr todos los días como la señorita?”. “¡Claro, hija!”, le respondí. En dicho instante, la señorita procedió a tomar una botella de hidratante y la arrojó hacia el piso, lo cual despertó interés en mis hijas, ya que no entendían la inconsistencia de la realidad. Un señor de madura edad pero con una locuaz forma de dirigirse hacia las personas, sorprendió y cambió el momento, preguntando a la señorita: “¿Sería tan amable de recoger la botella y colocarla en los contenedores de basura?”. La señorita solo atinó a mover negativamente la cabeza y siguió su planificada rutina de trote, alejándose mucho más. El señor se nos acercó y comenzó a increpar de manera dura sobre el comportamiento de la señorita, todo resumido en que nos encontramos con escasos valores personales. Bueno, solo atiné a escucharlo; mis hijas comentaban que el comportamiento de la señorita era erróneo y no le gustaría correr junto a ella. En dicho instante –aún la luz del semáforo se encontraba en color rojo– el señor se nos acercó un poco más, fijó su mirada en la luz roja y cruzó la pista agilizando el paso hacia la otra vereda. En dicho momento, sentí el apretón más extraño en mis dos manos, ya que mis hijas lo estaban haciendo. Había presenciado una extraña situación de valores basados en la actitud… ¡y todo en esto en menos de 60 segundos! Esta y muchas más experiencias podrían justificar una de las causas –a mi humilde opinión y experiencia personal– más interesantes, reales pero con muy poca importancia en las organizaciones: el valor de la actitud como cambio radical en el comportamiento. Cuando nacemos, nuestro comportamiento se basa en el instinto y en la supervivencia. Cuando estamos en la fase de la pubertad, también el comportamiento se basa en la capacidad por sobrevivir cada día al máximo; pero cuando llegamos a la edad adulta somos más abiertos a cuestionar y fortalecer ciertas debilidades personales; pero el comportamiento del instinto y supervivencia se mantienen. El comportamiento se basa en valores, costumbres y las nuevas relaciones/ influencias que logramos obtener en todo nuestro desarrollo personal. Pero lo que no podemos lograr –y eso es inevitable– es adecuarnos a los cambios, mejoras, nuevas oportunidades de logro, sin cuestionar nuestra realidad. La gestión de riesgos ya dejó de ser un tema estrictamente académico, técnico; ya que todo esto ¡se aprende! (siempre y cuando se mantenga los mejores estándares de capacitación, entrenamiento y herramientas claves de formación de competencia). PÁG 12

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 Los prevencionistas, a los cuales los considero no como un puesto de trabajo, sino para todos aquellos seres humanos que consideren como valor fundamental de vida la prevención de riesgos. ¿Saben qué impacto trascendental tiene el de prevenir riesgos a todo nivel de nuestra vida? Es fundamental. Es necesario comentar que nuestra educación – en los niveles iniciales de formación: incluyendo el pregrado– no nos prepara para afrontar las situaciones reales, tanto familiares, sociales, personales, profesionales; esto debe ser complementado por la familia, los amigos, la gente de la oficina, etc. No esperemos solamente que instituciones privadas, empresas o entidades sean responsables en nuestra formación en la prevención de riesgos. Comencemos por nosotros mismos, con el único y en sí mismos, y así fortalecer los vínculos de cuidado en la edad adulta. 2. Para aquellos que se encargan de funciones de supervisión es necesario lo siguiente : a. Conocer las fortalezas y debilidades de su personal, a fin de usarlas de manera recíproca y mantener niveles de desempeño efectivo. b. No a todo el personal se le puede tratar de la misma manera. Cada uno de los colaboradores es un mundo de culturas internas y, por tanto, es necesario tratarlos de acuerdo con los requisitos de su mundo interno. c. Fomentar el diálogo independiente y sin cohesión en el personal, a fin de rescatar inquietudes, puntos de vista y sobre todo –y lo más importante– conocer mucho más al colaborador (como requisito fundamental del cuidado mutuo) 3. Conocer los valores personales de cada colaborador y asociarlos con los valores empresariales. Esto es importante, ya que permite alinear sueños, objetivos personales en comparación con los sueños de la empresa ( visión/ misión) 4. No pasar por alto el análisis de causa ante cualquier anomalía / no cumplimiento / desviación; durante el proceso de cambio. 5. Todo cambio genera conflicto, oportunidades de mejora; pero sobre todo negativa a su implementación. Por tanto, es fundamental que la organización fomente y promueva que todo cambio tiene beneficios y debilidades; pero con ayuda y compromiso del personal el viaje será más placentero y duradero. De regreso a casa, mi esposa nos esperaba con el desayuno servido, pero observé algo que no me gustó, mi pequeña hija se había sentado en mi silla preferida. objetivo de velar por nuestra seguridad en todo ámbito de acción. Velemos por los nuestros, ya que el futuro no debe esperar, ¡desde ahora fomentemos el cuidado permanente de nuestra integridad personal! A continuación, algunas recomendaciones para vuestra experiencia; a fin de fomentar la prevención de riesgos como valor de vida : 1. Fomentar en la familia el cuidado mutuo (no solamente condicionado por los lazos filiales, sanguíneos). Esto es fundamental, ya que permitirá formar seres humanos que piensan en su prójimo Le comenté a mi hija: “¿Podrías moverte hacia la otra silla, ya que te encuentras sentada en la mía?… Por favor”; a esto mi hija me respondió:“…¡Ay papá!… ya deberías ir pensado en cambiar de silla”. Julio Santiago Pereyra Rosales Gerente General MASSANT CONSULTORES & ASOCIADOS S.A.C www.massantconsultores.com jpereyra@massantconsultores.com PÁG 13

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 Compartiendo aprendizajes desde los Comités Paritarios de Seguridad “…en lugar de partir de esos universales como grilla de inteligibilidad obligatoria para una serie de prácticas concretas, me gustaría comenzar por estas últimas y, de algún modo pasar los universales por la grilla de esas prácticas”. (Foucault, M. 2007, p 18) En el año 2006 la Organización Mundial del Trabajo (OIT) a través del Convenio Nº 187 recomendó la participación de los trabajadores y trabajadoras para poner en práctica las medidas de prevención de riesgos del trabajo. El CPHS está formado por trabajadores elegidos por sus pares y un igual número de personas designadas por el empleador, su finalidad es trabajar en conjunto asesorando a las empresas, vigilando el uso de los Elementos de Protección Personal, indicando las medidas que se deben tomar para controlar los riesgos, promoviendo la capacitación e investigando las causas de los accidentes del trabajo, entre otras funciones. Asimismo, en varios países de la región existe legislación que promueve la constitución de entidades similares a los que en Chile llamamos CPHS, tales como, COPASST en Colombia, CHS en Argentina, CPSS en Ecuador y los CSST en Perú, los que tienen funciones similares a las contenidas en la normativa chilena, lo que es coincidente con las recomendaciones contenidas en el citado Convenio Nº 187 de la OIT. En adelante nos referiremos a estas instituciones como Comités Paritarios de Seguridad. A pesar de que estas legislaciones que promueven la prevención de riesgos llevan bastante tiempo en vigencia, aún podemos notar que tenemos un gran camino por avanzar, ya que todavía existen empresas y trabajadores que no han abrazado la causa de la prevención, con lo que subsisten inmensos riesgos que continúan accidentando a miles de trabajadores cada año. Por ello, un grupo de profesionales ligados al área de la prevención del Instituto de Seguridad del Trabajo, nos preguntamos: ¿Por qué, si todas estas instituciones están reguladas por el mismo marco jurídico laboral, solo algunos Comités Paritarios de Seguridad tienen buenos resultados y otros no? ¿Qué hace la diferencia? Es así como siguiendo la invitación de Michael Foucault fuimos a buscar en las prácticas concretas de los Comités Paritarios de Seguridad la respuesta, para aprender de ellos y construir un modelo. Para ello seleccionamos 9 Comités Paritarios de Seguridad con resultados de excelencia (tendencia a la baja sostenida en tasas de accidentabilidad, regularidad y trayectoria del trabajo del Comité y que acreditan el cumplimiento en sus empresas de la normativa legal respectiva). Es importante mencionar que para esta investigación se logró trabajar con 50 miembros de Comités Paritarios de Seguridad de empresas con diferentes actividades económicas como: Marítimo portuarias, Servicios informáticos, Industria alimenticia, Industria manufacturera, Salud, Construcción y Agrícolas. El levantamiento de las buenas prácticas se desarrolló por medio de dos técnicas cualitativas de investigación social, se optó por estas debido a que nos permiten indagar, explorar y describir los fenómenos de estudio para luego generar teoría (Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. 2003). En primer lugar, la técnica Mapa de Empatía y en segundo lugar, la de Mapa de Afinidad (Gray, D. Brown, S. y Macanufo, J. 2012). La información obtenida con estas metodologías fue analizada por medio de un proceso de categorización que consistió en la identificación de afinidades y relaciones las que fueron agrupadas en Macrodimensiones (Álvarez-Gayou, J.L. 2005). Por medio del proceso investigativo se determinaron cuatro grandes áreas de prácticas que les han permitido a los Comités Paritarios de Seguridad obtener buenos resultados. Estas cuatro grandes áreas son: • Área de Práctica Legal, que dice relación con acercarlos al conocimiento de la normativa y ello les permita argumentar en su trabajo o accionar. •Área de Práctica Técnico, que consiste en ejecutar las acciones necesarias para hacer un diagnóstico, fijarse objetivos, crear un programa de trabajo y hacer el seguimiento y control de él. •Área de Práctica Relacional, acciones que permiten la construcción de vínculos y donde se obtiene visibilidad del trabajo del Comité por medio de estrategias de comunicación efectiva. • Área de Práctica Compromiso, entendida como la responsabilidad adquirida por toda la organización y que se manifiesta en los acuerdos obtenidos. El equipo investigador, consciente de la necesidad PÁG 14

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015 de contar con nuevas herramientas para el trabajo preventivo y que este proceso de investigación no solo apunte a generar conocimiento, decidió diseñar con el material obtenido un Taller de Buenas Prácticas para Comités Paritarios de Seguridad. El objetivo del Taller es que los trabajadores participantes puedan obtener las competencias necesarias para llevar a cabo las tareas propias del Comité, teniendo presente el marco legal y que conozcan y aprendan de las Buenas Prácticas que otros Comités han desarrollado para lograr buenos resultados. Para lograr este objetivo el Taller se diseñó considerando tres etapas fundamentales: compartir las Buenas Prácticas desde lo conceptual a lo práctico, abrir un espacio de reflexión respecto a las Prácticas propias del Comité Paritario de Seguridad participante y aplicar los conocimientos adquiridos en la elaboración de un programa de trabajo. Entre noviembre de 2014 y mayo de 2015 este Taller se ha desarrollado en once ocasiones con Comités Paritarios de Seguridad de empresas de diferentes actividades económicas como Minería, Servicios, Salud, Electricidad e Industrias, en los cuales participaron 337 miembros de Comités, quienes nos han entregado las siguientes apreciaciones: “Este Taller debería ser obligatorio para todos los trabajadores” (Miembro de Comité de empresa eléctrica) “En lo particular me parece un buen taller para fomentar y dar inicio al trabajo de los CPHS” (Ejecutivo de IST) “Puedo decir que es directo, orienta de buena manera a los integrantes del CPHS que participa de este taller con ejercicios claros para realizar el diagnóstico de su empresa y comenzar con el programa inicial del CPHS” (Consultor experto en prevención de riesgos IST) A modo de reflexiones finales en primer lugar, se debe comprender el modelo como una herramienta transversal, adaptativa, flexible y dinámica, aplicable en empresas de distintas realidades. En segundo lugar, el modelo invita a los Comités Paritarios de Seguridad a una reflexión y a enfocar su trabajo y gestión considerando cuatro áreas de prácticas que no deben comprenderse de manera aislada ni linealmente, puesto que para lograr buenos resultados se deben integrar las cuatro áreas en el quehacer del Comité. En tercer lugar, creemos que para lograr la mejora en términos preventivos y en la elaboración o diseño de productos atingentes, es necesario ir a las fuentes para aprender desde su experiencia y trayectoria como también compartir estos aprendizajes que nos ayudan a cuidar la vida. Para finalizar, nuestro desafío actual consistirá en monitorear la gestión de los Comités que han participado en esta actividad para verificar la evolución de sus resultados y el impacto del Taller de Buenas Prácticas en su labor. Bibliografía Álvarez-Gayou, J.L. (2005). Cómo hacer investigación cualitativa. Fundamentos y metodología. México: Paidós. Foucault, M. (2007). Nacimiento de la Biopolítica. Argentina: Fondo de Cultura Económica. Gray, D. Brown, S. y Macanufo, J. (2012). Gamestorming "83 juegos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio". España: Deusto. Hernández, R. Fernandez, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la Investigación. México: Editorial Mc Graw Hill. Talleres Buenas Prácticas para CPHS Autores Francisco Miranda Martínez Sociólogo, consultor en investigación social gerencia de prevención IST Francisco.miranda@ist.cl Jaime Zepeda Cañete Jefe de proyecto CPHS gerencia de prevención IST Jaime.zepedac@ist.cl PÁG 15

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